击破管理“瓶颈”

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1、击破管理“瓶颈”

2、第1第1王春晖，默洛尼卫生洁具(中国)有限公司中国区客户服务经理。如今，王春晖只要坐在办公室轻敲电脑键盘，就可以每月对公司产品质量进行汇总并及时反馈给生产部门，而去年之前，要搜集这种质量反馈信息，一般至少要二三个月，有时所获得的信息还不够全面准确。王春晖这种工作上的变化，源于自从公司今年启用了明基逐鹿供应链管理系统，这种关注企业外部资源管理的信息系统，对公司原有的ERP系统起到了相辅相成的作用。需求决定论2003年，默洛尼公司的销售经理连续换了4、5个。此时，也正是默洛尼公司调整渠道策略之际。默洛尼公司从传统的经销商模式走向直营，限制一级，扶持二级，决胜

3、终端。这种转变对企业本身管理的要求增加，不仅需要关注内部资源，同时对外部资源的管理开始加大重视力度，因此显得困难重重。采用直营的模式后，销售网点分散，默洛尼在全国已经有9大分公司，30个办事处，近千家终端网点。由于缺乏有效的信息工具的支持，造成销售经理不清楚库存、销量究竟有多少。虽然公司也使用了BPCSERP系统，但是渠道及促销都缺乏专门的管理系统，ERP套件与自行开发的系统也没有完全整合起来，数据的分散造成了信息孤岛。"渠道模式从传统总经销走向了直营，默洛尼新战略的调整对信息系统提出了挑战。"默洛尼卫生洁具(中国)有限公司信息技术及物流经理彭元华清醒地意识到必须有一个有

4、效的信息管理工具将企业的数字神经延伸到分销供应链，来解决这些问题。随后，"微创"等五家软件提供商的咨询顾问纷纷拜访彭元华。他们不断拿出新的SCM方案，但是有一个普遍的问题就是不能与默洛尼现有的BPCS系统很好地集成，在财务等模块上与BPCS重复。由于默洛尼所有的业务均在BPCS上运行，而且彭元华并不打算抛弃BPCS。一直到2004年8月，默洛尼SCM选型方案都迟迟无法确定。2004年8月13日，一个偶然的机会，彭元华了解到明基逐鹿已为惠而浦、美的、格兰仕等国内几家家电企业实施了分销供应链项目，而且明基逐鹿依据本集团的制造管理经验开发出系统软件，具有丰富的资源。彭元华与明基

5、逐鹿一见钟情。在彭元华的主导下，默洛尼采用了明基逐鹿分销管理系统中的GurueOrder(电子订单)，GurueChannel(渠道管理)，GuruePromotion(促销管理)，GuruePromoter(促销人员管理)，GurueService(服务管理)等五个功能模块。谈及模块选择所遵循的原则，彭元华表示："所有的这些模块都是根据默洛尼的业务需求决定的，要解决的是默洛尼目前面临的最迫切的问题。"1+1=1热水器是默洛尼的主要产品。热水器的销售有一个非常重要的特点是不容忽视的，就是热水器是一种半成品，需要有专业人员安装后才算完成全部销售过程。因此售后服务和订单系统是

6、同步完成的。加之默洛尼渠道模式从传统总经销走向了直营，其售后服务环节多，而且复杂。这是明基逐鹿项目组成员始料未及的。因此，在eService和eOrder两个模块的开发与实施过程中，项目组根据业务需求对软件进行了较大改动，据说现在开发的默洛尼E-Service软件应该是别的类似软件功能的３倍，这也是整个项目值得夸耀的地方。就项目的成功之处而言，王春晖告诉记者："项目没有单纯地以流程为导向，而是较好地融合了默洛尼的管理思想。"那么，明基逐鹿项目组何以较好地把默洛尼的管理思想融合到系统软件中呢？用王春晖的话说，就是"明基逐鹿项目组与默洛尼默洛尼项目组在项目实施过程中紧密合作，

7、相互配合，融为一体，最终两个团队变成了一个团队。"其实，在项目实施的近一年时间里，两个团队始终保持着良好的沟通，尤其是两个团队面对面交流比较多。每个礼拜他们都有项目会，进行方案研究。有时，这种沟通是多层面的，正如王春晖所言："我每次访谈时都要把区域经理、负责人甚至基层人带来。我个人认为已经不是明基逐鹿项目组在做系统，而是我们一起在做。"默洛尼高层领导、中层干部与一线人员在项目实施过程中都很投入，针对管理者在项目实施应该起的作用，王春晖表示："我认为管理者在项目开发中要做到两点：一是管理者要把部门与部门之间联系起来，起到连接栓的作用。二是管理者要把软件供应商的项目组与自己的

8、项目组整合起来，让两个团队融合为目标一致的统一的团队，这样才能使所开发的软件产品满足实际需求。"人本主义"系统能体现我们的管理思想，体现人性化设计，体现科技以人为本。"彭元华对明基逐鹿供应链管理系统比较得意之处在于其人本主义设计。典型的例子就是供应链管理系统对维修站的管理实行了先付款、后审核的方式。那么后付款会有什么后果呢？一方面，默洛尼公司拥有近千家维修站，每天发生的单据量很大，公司没有足够的人力一张一张地审核，回访也需要很多的人力；另一方面，这样容易让维修站觉得不舒服，影响做好服务，进而影响到公司的名誉。鉴于这种情况，双方