直属项目管理(试行)

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1、中建二局第三建筑工程有限公司直属项目管理办法（试行）为规范公司总部直属项口的管理，现推出《直属项口管理暂行办法（试行）九一、直属项目管理的具体要求对总部直管项目的管理的主要要求包含如下几大项：工程管理、经济管理、物资采购管理、财务资金管理。（-）工程管理1、工程项目开工管理1.1工程项目开工管理的流程业主下发工程屮标通知书一项口班子及主要人员的确定一《项口策划书》的编制-＞《项目策划书》的讨论及通过一《项目策划书》的审核、审批一工程开工、建设。4..2项目班子及主要人员的确定1.2.1公司成立“项口班子确定委员会”如下：主任：总经理副主任：生产副总经理、经济副总经

2、理、总工程师委员：总部各相关部门经理4..2.2项目班子的确定一般有以下三种方式：1业主直接指定项口经理的，则由项口经理拟建项口班子，形成“拟建项廿班子名单”，报公司工程部。由公司工程部组织召开项目班子确定专题会议，通过“项目班了确定委员会”的审核（或调整），经“项目班了确定委员会”主任批准后形成正式的项目班子，并得以实施。1.2.2通过公司内部招聘产生项目班了的，按以卜•程序执行：公司经济管理部公示项目班子竞聘要求一项廿经理组成项目班子一由公司工程部组织“项目班了确定委员会”审核（或调整）所有参加竞聘的项目班了一项目班子竞聘一“项目班子确定委员会”确定项目班子一

3、组织实施。1.2.3直接由公司“项目班了确定委员会”确定的项目班了负责项目的貝体实施。1.2.3项目经理部其他主要人员由项目经理部和公司各相关管理部门协商选择确定。1.2.4项目经理部应设置工程部、质检部、安全部、机电部、物资部、技术部、合约部共七个部门。1.3《项目策划书》的编制、审核及审批1.1项目经理部进场后，应根据合同要求和现场实际情况，由项目经理负责组织项目部相关人员进行《项目策划书》的编制。《项目策划书》按公司《项目策划管理程序》(SBC・3・QESMS・02009-2005版)的要求进行编制。其主要内容为：⑴工程概况⑵项目管理目标⑶主要管理人员配置方

4、案⑷管理人员配置方案⑸工程专业、劳务承包方案现场临建配置方案⑹物资采购方案⑺施工设备、设施配置方案⑻现场临建配置方案⑼办公设备配置方案1.工程进度主要控制节点计划2.项目主要施工方法、施工措施(⑵资金控制计划(⑶成木控制计划(14)现场平面布置图1.3.2项目经理部应在规定的时间(视工程的规模而定，一般为5-10天)内初步完成《项目策划书》的编制，并报公司工程部。1.3.3公司工程部I■办同公司其他部门共同对《项目策划书》进行全而、客观的论证、调整及审核。《项目策划书》通过审批后，项目及公司工程部各留存一份，项口经理部负责具体实施。1.3.4《项目策划书》未经审批

5、时，项目经理部不得擅自展开实质性工作；项目经理部在执行《项口策划书》时，如因特殊情况，发生与《项口策划书》内容有重大偏移时，项廿经理部应及吋告知公司，在征得公司主要领导的同意后方可实施，并及时修改《项目策划书》。违反上述规定时，公司将直接追究项目经理的责任。2、工程项目施工过程管理4..1工期管理4..1.1工期计划的编制2.1.1.1开工伊始，项目领导班子应共同编制工程总控计划。工程总控计划中应包括基础施工、主体施工、机电安装、地下(地上)装修、屋面工程、外墙装修、室外工程等各施工阶段的主要节点，应充分说明各施工阶段的逻辑关系。同时，在总控计划屮，述应载明甲指分

6、包单位的进场时间、甲供材料（设备）的进场时间、施工图纸到位（或解决技术问题）的时间、施工方案编制时间要求等内容。总控计划经监理及业主审批后，付诸实施。该总控计划是施工全过程的纲领性文件，项目部应严格执行此计划。当实际施工计划与该计划冇较大出入时，项目经理部应及时调整该计划，并经监理及业主审批后付诸实施。2.1.1.2在施工工程中，项目经理（或项目生产经理）应根据工程总控计划编制月度控制施工计划，月度控制计划经监理及业主审批后，付诸实施。2.1.1.3项目生产经理（或工长）应根据工程月度控制计划编制周控制施工计划,周控制计划经监理及业主审批后，付诸实施。2.1.21

7、期计划的执行2.1.2.1在工程项口施工的全过程，项口经理部应严格按照上述三级控制计划组织施工，控制计划的原则是总控计划控制月度控制计划，周控制计划服从月度控制计划。2.1.2.2项目经理部项目经理（或项目生产经理）每周至少组织两次以上（含两次）的生产例会，主要是下达当前的生产任务，分析当前存在的主要问题，提出解决问题的具体方案，并形成书而记录。必要时，每天要召开此例会。2.1.2.3当实际施工计划与各级控制计划有出入时，项目经理部应及时制定赴工措施，以保证控制计划按时实现。必要时，应相应调整控制计划，但需要得到监理及业主的确认。4当遇到项目经理部无法解决的重大问

8、题时，项目