外派人员甄选

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1、据Henry对美国跨国公司的统计，大约有30%的外派任命是错误的。Zeira和Banai总结了八项外派失败的研究认为，外派人员的失败率在30％一70％，其中派往发展中国家和相对文化距离较远的国家的失败率更高。《经济学家》1984的报告指出，每三个美国外派人员就有一位比原计划提前归国，欧洲外派人员的这个比例为1：7。　　外派人员的“阵亡率”居高不下，究其原因，其中很重要一点是许多企业在外派中没有选好人。实践表明，使用恰当的流程和方法挑选出合适外派人员是保证外派成功的最关键因素。对于越来越多“走出去”的中国企业来说，挑选合适的外派人选是“赢在他乡”的第一步。一、外派人员

2、选拔是保证外派成功的基础　　跨国公司通过选用外派经理进行国外子公司的管理，可以加强对海外子公司的控制、对先进技术和管理经验的垄断、保证产品和服务的标准化、减少雇员流动、降低培训成本。但由于外派目的不明确、外派人员自身综合素质欠缺、外派经理家属不能适应异国文化与环境等原因会造成外派失败。J.Stewart.Black和HaLB.Gregersen在1999年的研究中发现，10%-20%的外派经理由于无法胜任工作、工作不满或无法适应跨文化的新环境而提前归国。在完成任期的人员中，近1/3无法达到预期目标。外派失败，不仅给企业带来直接经济损失，还有可能因失去东道国的业务和市

3、场以及优秀人员而遭受惨重的间接损失。　　目前，仍有相当部分的人力资源经理认为企业的经营管理模式及成功因素在国内市场和海外环境中应该是一致的，他们相信在国内优秀的员工在海外也会出色。因此人力资源经理在人员选派时主要考虑其专业能力和东道国的工作需要。然而，跨文化冲击对员工生活和工作的影响是多方面的：一个优秀的工程师可能因为无法适应东道国的气候和饮食而不得不提前回国；一个在国内业绩出色的部门经理也可能因为不了解东道国的风俗习惯和文化特征而丢失客户，甚至触怒重要的供应商。因此，只看中专业技能和知识而忽视员工在语言、社交、适应性、敏感性以及学习新知识等方面的能力的外派人员选拔

4、必然不能挑选出合适的外派人选。  二、构建企业外派人员胜任力模型，把握外派人员素质要求　　从企业选派人员赴海外的影响因素可以看出，外派选拔是一个系统工程，它既要考虑企业以及外派职位的要求，也要考虑员工个人的外派意愿及能力素质。因此，企业在选拔外派人员时，应借鉴先进企业的探索，在企业总体战略目标的指导下，利用胜任力模型等现代化选拔工具，发挥企业高级经理人才评鉴中心的作用，为境外企业选拔德才兼备的复合型经理人才或专业人才。(一)胜任力模型的内核    胜任力模型（CompetencyModel）是指要完成某一特定的任务角色需要具备的胜任力要素的总和。在很大程度上，它是人

5、力资源管理与开发的各项职能得以有效实施的重要基础和技术前提。    胜任力模型的理论基础主要是冰山模型（Icebergcompetencymodel）和洋葱模型（Unioncompetencymodel）。下图左边为冰山模型，各种胜任力特征可以被描述为在水中飘浮的一座冰山。水上部分代表表层的特征，如知识、技能等；水下部分代表深层的特征，如社会角色、自我概念、特质和动机，这些是决定人们的行为及表现的关键因素。下图右边所示的是胜任力模型的洋葱图，最外面的是知识，代表最为表层的东西，也是最容易发展的部分；而最里面是核心人格，如动机、特质，这些都是相对稳定，不容易变化和发展

6、的。 　　在外派人员选拔的人力资源管理实践中，人们往往比较重视知识技能的考察，但是却忽视了对自我概念、特质、动机等方面的考察；知识、技能固然重要，但仅仅是招聘选拔的基本要求。如果需要清晰地区分绩效一般者和优绩效秀者，还需要针对自我概念、动机和特质等方面进行辨别，因为这些内核的部分长期、深刻、有效地影响着表层的内容，这也是用胜任特质方法比传统的智力测验更加有效的原因之一。　　目前，许多著名跨国企业已将胜任力理论应用于国际人力资源管理，他们针对不同外派职业、不同外派岗位建立相应的胜任力模型，并以此为基础进行人才选拔、绩效考核、薪酬管理、员工培训与发展等人力资源管理实践，

7、取得了良好效果。(二)不可忽视的软素质    企业选拔外派人才的标准是做到人、职、组织的匹配，因此选拔工作要可靠有效。企业外派人员胜任力模型通常包括硬素质和软素质。其中硬素质通常包括基本的准入条件，例如相应的业务技能及管理经历，相关的执业资格等等。然而，光有硬素质是远远不够的，为保证外派的成功，企业更应当重视外派人员的软素质，很多企业在选拔外派人员时，过分强调技术能力和管理技能，而忽视文化和社交的影响，殊不知文化冲突才是驻外任命的大敌。因此，文化适应能力等因素形成了外派人员胜任力模型的软素质。文化背景要求　　外派人员应当有较好的文化素养，熟知国际规范与惯例，了解