绩效考核之MBO

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1、目标管理与绩效考核张晓彤--回报率最高的投资茫盲忙不茫然—定战略不盲目—找障碍不瞎忙—抓重点内容介绍-做正确的事/正确地做事模块一模块二模块三模块四模块五做正确的事--定战略找障碍抓重点正确地做事--考核的流程与方法绩效考核实务练习绩效管理成败关键：业务部门经理绩效结果统计分析与运用引入绩效考核之前的几个思考总结：不同职位的我们可以为绩效考核的改善做些什么？引入绩效考核之前的思考没有考核是不能的，但是考核不是万能的—对考核设置正确的期望值；考核和管理同时抓您因为什么而考核？给员工鼓劲？还是熄火—绩效考核

2、方法不同，结果大不同考核中一旦出现问题谁的错？---职责分清，资源共享，团队合作，达到共赢控制“茫盲忙”模块一做正确的事DOTHERIGHTTHINGS绩效考核的流程与方法模块二正确地做事DOTHETHINGSRIGHT设立目标打分及绩效面谈个人发展技能评估绩效管理聚焦于昨天？还是明天？中国企业的绩效管理发展阶段平均主义下的赏罚调剂主观评价德能勤绩量化目标与国际接轨ManagementByObjective:MBO目标管理KeyPerformanceIndicatorKPI关键绩效指标BalanceSc

3、oreCard:BSC平衡计分卡EVA经济附加值考评法正确地做事—绩效考核的类型和方法目标考量财务面“我们在股东眼里的表现？”目标考量客户面“我们在客户眼里的表现？”目标考量内部运营面“什么是关键成功因素，什么业务流程是最优？”目标考量学习与成长面“我们能保持创新，变化和不断提高？”使命和策略平衡计分卡（BSC）…………财务方面客户方面内部流程方面学习与成长方面平衡计分卡的四个方面怎样被考核？以中层业务部门经理为例满意的股东愉悦的客户有效率的流程士气高昂的团队设定SMART目标设定SMART行为

4、标准部门经理如何给部门分解指标绩效目标的沟通模块三绩效考核实务练习目标设定的要求：SMART（高明)Specific特定的Measurable可衡量的Agreed双方同意的Realistic现实的Time-bond有时间限制的中层经理如何给部门设立目标确定目标完成的日期第七步列出为达成目标所必需的合作对象和外部资源第六步列出实现目标需要的技能和授权第五步为可能遇到的问题和阻碍,找出相应解决方法第四步检验目标是否与上司的目标一致第三步制订符合SMART原则的目标第二步正确理解公司整体的目标，并向下属传达第

5、一步沟通服从执行JohnKennedyEffect约翰肯尼迪效应就像肯尼迪的演讲中所说：所谓绩效管理，就是一种沟通，使人们提升自己以达到比自己强大很多的境界—而不是独裁者使用的工具。它是一种进行中的计划，辅导，回顾，和奖赏的过程；它可以鼓励人们达到他们的目标，重要到就像把人类送上月球！绩效管理使人们乘风远航！—DavidMcClelland管理者的绩效管理角色做员工的绩效教练如何评估员工的绩效如何做绩效面谈模块四绩效管理成败关键--业务部门管理者管理者的10个角色人际关系类角色傀儡领导者联络员信息类角色

6、监听员传播者发言人决策类角色创业者对付麻烦者资源分配者谈判者正式的权力和地位“路线确定以后，干部是决定因素。”--毛泽东直线经理在绩效管理中的5个角色合作伙伴教练记录员公证员诊断专家SMART直线经理在绩效管理中的角色一合作伙伴管理者与员工应就如下问题达成一致：1.员工应该做什么工作？2.工作应该做得多好？3.为什么做这些工作？4.什么时候应该完成这些工作？5.为完成这些工作，要得到哪些支持，需要哪些提高哪些知识、技能，得到什么样的培训？6.自己能为员工提供什么样的支持与帮助，需要为员工扫清哪些障碍？

7、对员工负责，就是对自己负责直线经理在绩效管理中的角色二教练coach业绩辅导的过程就是管理者管理的过程，在这个过程中，沟通是至关重要的关键。绩效目标往往略高于员工的实际能力，员工需要跳一跳才能够得着，所以难免在实现的过程中出现困难，出现障碍和挫折。管理者就要发挥自己的作用和影响力，努力帮助员工排除障碍，提供帮助，与员工做好沟通，帮助员工获得完成工作所必须的知识、经验和技能，不断辅导员工改进和提高业绩。各层管理者担当员工的绩效“教练”让我们看看“鹰的培训课程”老鹰是怎样做两个小鹰的教练的？找出至少20点当

8、教练的关键点，上不封顶！合格的教练育出高绩效的英才设定训目标设定愿景制定计划挑选合适时机挑选合适地点倾听心理解压愿景激励讲解要领及原则示范循序渐进巩固，复习放手让学员锻炼鼓励冒险寓教于乐接受失败即时反馈即时奖励不断重复要领跟踪辅导功成名就，即时隐退挑选合适的教练对象增强危机意识三，记录员绩效管理的一个很重要的原则就是没有意外，即在年终考核时，管理者与员工不应该对一些问题的看法和判断出现意外。争吵是令管理者比较头疼的一个问题，也是许多的管理