企業並購中核心員工的留用及管理策略

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1、企業並購中核心員工的留用及管理策略摘要：當今，兼並、收購是市場經濟中企業資產重組最重要的方式，企業並購會産生多方面的直接收益，然而並購會產生許多風險。由於核心員工流失而造成的人力資源風險就是其中之一，核心員工的人數不多，卻是能力最強、最具戰略意義的員工，往往是人員流動中最先流失的。在企業並購中若失去瞭核心員工，並購也就沒什麼價值可言瞭。因此，並購後，通過各種激勵機制對核心員工保留和續任，並使其發揮出能力已是關鍵關鍵詞:核心員工;人才管理;激勵機制；職業生涯企業在進行並購活動的過程中免不瞭會因人力資源變動産生風險，企業的人力資源面臨著諸多不確定因素，從而可能產生引起企

2、業遭受損失的人力資源變異。這是由並購活動及人力資源本身的不確定性決定的。一般來說,企業並購意味著未來發展面臨著很大的不確定性。同時人力資源是能動資產，也具有不確定性,這兩者決定瞭人力資源很容易在並購過程中發生變異。人力資源是企業的核心資源，如果並購企業對被並購企業人力資源情況瞭解不夠，缺乏新的人力資源調整規劃，可能産生的一個重要問題就是核心員工大量流失一、留用核心員工的重要性（一）核心員工的內涵核心員工是指他們的工作崗位要求有較長時間的教育和培訓，必須有較髙的專業技術和技能，或者要有本行業內豐富的從業經驗及傑出的經營管理才能，如財務總監、優秀的技術開發人員及銷售經理

3、。一旦離職，將會影響企業的正常生産經營，而他們空缺的工作崗位難以找到合適的人選來填補。如果引進新人培養,其招聘成本和培訓費用也會很髙。達不到當初企業並購時預期的價值（二）核心員工的重要價值空缺瞭核心員工的企業，如同空殼，並購的價值大打折扣。核心員工是企業的稀缺資源，是企業核心競爭力的根本來源，要培育和增強核心競爭力，就應重視對核心員工的人力資源管理。並購當中，人員的流動率較高。因此,HR部門要盡量幫助企業留住核心員工（三）核心員工的確定在明確核心員工的重要價值後,HR部門必須準確界定哪些是核心員工。首先要通過大量的調查，收集高潛質員工資料。在正式確定之前，與被購部門

4、和接收部門主管分別進行溝通。從被並購企業瞭解原部門的核心員工;從並購企業瞭解將來崗位所需要的專業人員的數量，需具備的素質,和接收部門已具備的相關人力資源。其次是經過充分的溝通，各組織幫助部門主管或領導層鑒定誰是最適合該崗位的人選，將主動推薦的在本組織中最優秀的員工進行篩選二、留用核心員工的具體策略（一）為核心員工提供職業生涯設計在發達國傢一些大型企業非常註重指導員工的職業生涯設計，並與員工共同努力，促進其個人計劃的實現。核心員工與企業更多地體現為合作關系，渴望發揮，實現自我價值。對於並購企業而言，重新幫助員工進行職業生涯設計，可以大大提升一些核心員工對企業的忠誠度。

5、若讓他們感到在這裡個人職業發展前途可觀,就會安心於目前工作，並促進其努力發揮最大工作潛能（二）註重創造優良的工作環境核心員工所要求的不隻是加入到企業,他們更註重有創新發展的機會，需要能全身心投入的工作環境。建設一個尊重能力、尊重技術、尊重人才的企業文化，形成一個有利於人才發揮才智潛能的工作氛圍，已成為企業吸引和留住核心員工、特別是高級核心員工的關鍵。由於企業重視提供一個非常有彈性的工作環境,大大提高瞭員工的滿意度，離職率大幅度下降。留住瞭並購企業的核心員工，也為自己減少瞭一批競爭對手（三）實施股權激勵，推行員工持股計劃和股票期權員工持股計劃是，在企業內部或外部設立專

6、門機構（員工持股會或員工持股信托基金ESOFT）,這種機構通過借貸方式形成購股基金，幫助員工購買並取得本企業的股票，進而使本企業員工從中得到一定比例、數額的股票紅利，同時調動員工參與企業經營的積極性，並對企業經營者形成約束。股票期權通常是指企業經過股東大會的同意，賦予經理人員或技術骨幹一種選擇權利，允許他們在特定時期內以事先確定的價格即行權價購買一定數量的本企業股票，期權持有人到期可以行使或放棄這個權利。在股票期權計劃下，如果企業經營得利，其股價上漲，經理人員或技術骨幹屆時就可以行使股票期權所賦予的權利，以既定的較低價格購買既定數量的本公司股票，享受股票升值帶來的利

7、益增長。實施股票期權制對於核心員工具有更大的激勵作用。企業並購是企業產權的一次重大變革，並購企業應抓住變革機遇，全面實施員工持股計劃及股票期權，以從産權上建立起對核心員工的激勵機制（四）工作內容激勵制有意識地在集團內進行崗位輪換，既有利於個人發掘潛能，找到自己最適合的崗位，亦有利於工作的創造性發揮。同時使工作豐富化和擴大化，讓核心員工對工作保持興奮度，激發他們的才智去解決問題,通過工作內容激勵工作熱情（五）提供具有競爭力的薪酬薪酬是員工衡量自我價值的尺度之一。核心員工也是同業競爭對手爭奪的對象。企業應當不拘一格，為核心員工提供豐厚的薪酬。這種薪酬不僅表現為比本企