基于战略的业务单元业绩评价体系构建【开题报告+文献综述+毕业论文】

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--本科毕业论文开题报告财务管理基于战略的业务单元业绩评价体系构建一、立论依据1.研究意义、预期目标随着公司股份制组织形式的不断完善和资本市场的进一步发展，形成了很多实行多元化经营和跨国经营的大公司和企业集团，而这些企业通常以事业部制的分权管理代替原来直线职能式的集权管理。分权管理作为现代经营管理的模式，虽然能提高决策的及时性和质量，但也引发了新的委托—代理问题。因为各事业部与整个企业之间的目标可能并不完全一致，他们在利用信息进行有关决策时，往往首先考虑自己部门的局部利益，而不是企业的整体利益。因而设计合理的分权部门事后业绩评价系统，考核分权部门对企业整体利益的贡献，是促进双方目标一致、减少代理成本的有效方法之一。但企业经营业绩评价的多层次性，使得很多传统的业绩评价方法都忽略了“业务单元”这个具有一定独立性组织的业绩评价，将重点主要放于对企业整体和员工个人的业绩评价。而实质上，企业整体经营业绩的好坏都建立在各业务单元经营业绩的基础之上，企业战略目标的实现也有赖于各业务单元的战略执行情况。因此对企业业务单元的业绩评价就显得尤为重要。但长期以来，多元化公司或企业集团采用责任会计制度对业务单元进行业绩评价，并将业绩考核结果与责任中心管理人员的财务报酬紧密结合起来。但是随着市场竞争的日趋激烈和经营环境的复杂多变，基于责任会计的业务单元业绩评价模式的局限性日益显现出来，主要表现为：（1）单一的财务评价指标无法反映业务单元全面发展的要求；（2）容易造成业务单元的短期行为和利益冲突；（3）责任会计没有与公司的战略目标衔接起来。 --因此结合企业整体战略和业务单元自身的经营战略编制的业务单元层面的平衡记分卡方法就显得较为客观及综合，分别从财务、客户满意度、内部流程、学习和创新能力等四个角度来具体分析。本次论文，我会先从分权管理和多元化经营模式出发，从中发现分权管理存在的问题，再提出用业务单元业绩评价的方法来解决问题，对于业务单元的定义以及评价的必要性也将一一做出阐述。最后，构建基于战略的业务单元业绩评价体系的初级模型，并从华润集团的案例分析阐述我此次研究的可行性以及重要性。2.国内外研究现状企业的经营绩效受到多种因素影响，与多元化经营战略之间的关系也并非仅仅存在一种正相关关系。Comment和Jarrell（1995）就已经证实经营方向的集中会有效提高公司股票收益率。而Berger和Ofek(1995)的研究更进一步指出虽然多元化经营带来的税收利益减小了损失，但是多元化企业存在过度投资和交叉补贴等问题仍然导致多元化经营平均带来13%～15%的损失。多元化企业对业务单元实行业绩评价具有重要意义，它在企业整体业绩评价和员工业绩评价之间起到了桥梁作用。根据系统论的观点，任何实体都可以被视为一个由“组件”构成的系统，系统的整体功能取决于系统各部分的功能和有子系统构成的整体结构（西蒙，1962）。国内的学者，对于企业绩效的评价，多数是局限于企业的整体绩效评价与员工个人业绩评价。虽有少数研究将企业战略与业绩评价相结合，譬如吕定华(2010)认为，一个良好的战略计划仅是战略成功的前提，有效地企业战略实施和控制才是企业战略目标顺利实现的保证，而企业绩效评价系统就是企业战略运行的控制系统的“仪表盘”，平衡记分卡是所有仪表盘中的典型代表。但文章中并没有将平衡记分卡与企业绩效进行整体考虑，也没有涉及到业务单元考核的问题。从多元化企业的整体角度出发，设置各种业务单元是为了更好的完成企业的经营任务和战略目标。企业的整体业绩是建立在企业不同类型、不同层次组织单元业绩的基础之上的，是企业内各组织单元绩效的有效集成（王勇、许庆瑞，2001），而企业内部各组织单元绩效又是其所属员工及其资源绩效的集成和表现。3.参考文献[1]安索夫.多元化战略.哈佛商业评论[M],1957(6):30-50.[2]伊迪丝·彭罗斯.企业成长理论[M].上海人民出版社，2007：79-92.[3]罗伯特·D·巴泽尔,布拉德利·T·盖尔.战略与绩效------PIMS原则[M].吴冠之等译.北京:华夏出版社,2000(10):20-60.[4]朱江.我国上市公司的多元化战略和经营业绩[J].经济研究,1999,(11):54-61.[5]魏锋.多元化经营与公司绩效关系的实证分析------基于时间的视角[J].重庆大学学报(自然科学版),2007,30(7):161-166. --[6]沈红波.我国上市公司的多元化战略与公司绩效[J].上海管理科学,2007（2）[7]杨林,陈传明.多元化发展战略模式与企业绩效关系实证研究[J].科学学与科学技术管理,2008(5):140-145.[8]马斌.试论集团公司财务管理的集权与分权[J].洛阳大学学报，2005（6）:3-6[9]张彦茹.实行分权管理建立责任会计的思考[J].河北省新图报，2005（3）:19-23[10]蔡莉,单军.企业经营管理者的绩效评价研究[J].管理评论,2003(2):45-47.[11]闫翠美,刘海明.企业多元化经营战略初探.中小企业管理与科技，2009（12）[12]朱小平,刘爽.企业内部业绩评价及激励制度若干问题思考[J].浙江财税与会计,2002(8):4-6.[13]吴昌秀.企业内部经营业绩评价系统的建立[J].中国地质大学报,2002(2):30-33.[14]刘帮成,唐宁玉.对团队绩效考核体系的战略性思考[J].上海管理科学,2003(3):59-60.[15]裴金翔,魏洁.基于战略的多部门企业业绩评价模式初探[J].武汉市经济管理干部学院学报,2004(6):75-77.[16]马璐.基于核心业务流程的企业战略性绩效评价[J].统计与决策,2004(9):145-146.[17]张禾,张书玲,曹建安.企业内部组织单元绩效评价:一项有效的制度安排.科技进步与对策,2007(4).[18]于增彪,张双才.企业集团业绩评价系统设计.新理财,2004(10).[19]王春丽,曹建安,张禾.企业绩效的层次性与企业内部组织单元绩效评价[A].评价与预测，2006（12）:32-54.[20]吕定华.对平衡记分卡与企业战略性业绩评价的研究[J].企业技术开发，2010二、研究方案1.主要研究内容（或预期章节安排）第1章企业经营业绩评价概述可能会从经营业绩评价的概念及作用入手第2章分权管理引发的管理控制问题结合分权管理的优劣势分析，发现存在的一些问题第3章业务单元业绩评价的现状和必要性综合实际案例的考量，总结业绩评价的方法及优缺点分析第4章业务单元业绩评价与战略的结合简单阐述战略的概念并建立模型 --2.实施方案和进度计划方案实施主要采用图书馆书籍查阅及电子资料的阅读，综合各方面的信息以及之前相关的研究内容，结合本身论文的优势，发现他人缺点，优化自己本身的论文。第6学期第19-20周至第7学期第1-5周：在指导老师的指导下，广泛搜集、研究相关文献资料，完成毕业论文选题第7学期第6-12周：在导师的指导下，完成外文翻译、文献综述和开题报告撰写；参加开题答辩，进一步论证选题价值、确立主要研究内容，论证研究方案的合理性和可行性。第7学期第13-14周：撰写论文详细提纲，交给导师批阅，反复修改，保证论文结构的合理性。第7学期第15-20周：开始写毕业论文，完成初稿。第7学期寒假：结合毕业论文选题开展调查研究。第8学期第1-2周：在导师的指导下进一步写作、完善毕业论文。第8学期第3-6周：在导师的指导下，充分利用毕业实习的机会，结合毕业论文内容开展进一步的调查研究，完成论文。第8学期第7周：在导师的指导下，进一步修改、完善毕业论文；定稿并上交。第8学期第9-11周：参加毕业论文答辩。 --文献综述（20__届）基于战略的业务单元业绩评价体系构建 --随着公司股份制组织形式的不断完善和资本市场的进一步发展，形成了很多实行多元化经营和跨国经营的大公司和企业集团，而这些企业通常以事业部制的分权管理代替原来直线职能式的集权管理。分权管理作为现代经营管理的模式，虽然能提高决策的及时性和质量，但也引发了新的委托—代理问题。因为各事业部与整个企业之间的目标可能并不完全一致，他们在利用信息进行有关决策时，往往首先考虑自己部门的局部利益，而不是企业的整体利益。因而设计合理的分权部门事后业绩评价系统，考核分权部门对企业整体利益的贡献，是促进双方目标一致、减少代理成本的有效方法之一。但企业经营业绩评价的多层次性，使得很多传统的业绩评价方法都忽略了“业务单元”这个具有一定独立性组织的业绩评价，将重点主要放于对企业整体和员工个人的业绩评价。而实质上，企业整体经营业绩的好坏都建立在各业务单元经营业绩的基础之上，企业战略目标的实现也有赖于各业务单元的战略执行情况。因此对企业业务单元的业绩评价就显得尤为重要。1有关多元化经营及分权管理的研究综述1.1对多元化经营的主流看法多元化经营，是企业经营不只局限于一种产品或一个产业，而实行跨产品、跨行业的经营扩张。“首创者”H.I.Ansoff(1957)强调多元化是“用新的产品去开发新的市场”，主要针对企业经营的产品种类数量而言。E.T.Penrose(1959)认为多元化是企业在基本保留原有产品生产线的情况下，扩展其生产活动，开展若干新产品(包括中间产品)的生产。并且这些新产品与原有产品在生产和营销中有很大的不同。R.P.Rumelt(1974)指出，多元化战略是通过结合有限的多元化的实力、技能或目标，与原来活动相关联的新的活动方式表现出来的战略，实质是拓展进入新的领域，强调培植新的竞争优势和现有领域的壮大。国内比较普遍的观点认为，多元化经营，是企业同时生产两种或两种以上基本经济用途不同的产品或劳务的一种发展战略，是企业为了获得最大的经济效益和长期的稳定经营的一种经营模式。多元化战略内容主要包括：产品的多元化、市场的多元化、投资区域的多元化和资本的多元化。（闫翠美和刘海明，2009）1.2多元化经营与绩效关系的相关综述 --企业的经营绩效受到多种因素影响，与多元化经营战略之间的关系也并非仅仅存在一种正相关关系。Comment和Jarrell（1995）就已经证实经营方向的集中会有效提高公司股票收益率。而Berger和Ofek(1995)的研究更进一步指出虽然多元化经营带来的税收利益减小了损失，但是多元化企业存在过度投资和交叉补贴等问题仍然导致多元化经营平均带来13%～15%的损失。我国学者对多元化战略与经营绩效之间关系的研究也有类似的结论。朱江(1999)依据146家上市公司作为研究样本，发现企业的多元化程度和企业经营绩效之间没有显著因果关系。张宇(2002)以219家上市公司为样本对多角化程度和企业绩效、企业价值的关系进行了研究，发现多元化程度对绩效的影响不显著。喻缨等（2007）的研究发现中国制造业企业非相关多元化程度与其绩效存在显著负相关关系。魏锋（2007）以我国沪、深两市上市公司为研究样本的研究发现在样本期间我国上市公司多元化经营决策行为对其绩效的影响呈现负相关关系（1999年除外），且这种负相关关系在各年度的显著性不同。沈红波（2007）以2004年深沪两市的696家非金融公司作为样本考察了中国上市公司多元化战略与其绩效的关系，研究发现多元化有一定的正面效应，能够降低公司经营风险，但就整体而言，多元化的成本仍然大于收益，多元化程度与公司绩效负相关。杨林等（2008）选取2001-2004年中国制造业上市公司作为样本分析了不同多元化发展战略模式与企业绩效之间的关系，研究结果表明，虽然企业在实施多元化发展战略时最倾向于选择混合模式，但是具体实施效果却并不理想，混合模式导致了不利的企业绩效后果。1.3分权管理的相关综述实行分权管理，就是将生产决策权在不同层次的管理人员之间进行适当划分，并将决策权随同相应的经济责任下放给不同层次的管理人员，使其能对日常的经营活动及时作出有效的决策，以迅速适应市场变化的需求。（张彦茹，2003）集权与分权的矛盾,在全世界的管理学里都是一个根本性的问题.解决问题的最好理念就是------最好的集权就是有效的分权。它表现为分权的每一个部门、每一个岗位所界定的权限非常到位,一个部门它干什么就要承担什么，这样就达到了真正的集权。（马斌，2005）2业务单元业绩评价必要性的研究综述2.1有关业务单元绩效的相关综述 --蔡莉、单军（2003）认为企业绩效评价分为高层管理者绩效评价、中层管理者绩效评价和普通员工绩效评价3类。朱小平等认为业绩评价应当分为两个层次,一是外部评价,二是内部评价。在国外，罗伯特.D.巴泽尔(2000)等首次提到过业务单位的绩效评价问题,此处的业务单元主要指的是战略业务单元。AndrewWatson(2001)在其博士论文中提到了业务单元的绩效评价，这里的业务单元指的是多元经营公司中的子单元。A.CoskunSamli(2002)等比较了战略业务单元与责任中心的区别,并根据其不同的特征指出不同的绩效评价重点。在国内，近年来关于企业内部的绩效评价的研究也呈上升趋势。吴昌秀(2002)介绍了企业内部经营业绩评价系统的建立原则。池国华(2005)提出了一个以组织目标为龙头,以业绩评价为核心,以价值管理为基础的内部管理业绩评价系统设计的整合框架。也有一些学者针对企业内部不同对象进行了研究,包括企业内部供应链的绩效评价、价值链的绩效评价、责任中心的绩效评价、团队绩效评价、班组绩效、部门绩效评价、和业务流程的绩效评价等。2.2业务单元业绩评价必要性的相关综述根据系统论的观点,任何实体都可以被视为一个由“组件”构成的系统,系统的整体功能取决于系统各单元（部分）的功能和由子系统构成的整体结构。企业的内部业务单元是构成企业整体的组件,又是由其内部员工及其活动构成的系统,是连接企业与员工的桥梁。（张禾等，2007）2.2.1业务单元业绩与企业整体业绩的关系张禾等（2007）认为，从企业整体的角度出发，企业业务单元的设置是为了更好地完成企业整体的战略目标。企业战略制定以后，必须经过层层分解落实到各业务组织单元。各业务单元在企业整体战略的基础上结合自身的实际情况，制定出各自所要实施的子战略或目标。只有当所有的内部组织单元都充分完成自己的目标,才能实现企业的战略目标。业务单元的绩效包含在企业整体绩效之中。企业的整体绩效来源于企业各内部组织单元绩效的有机整合。因此，企业对内部组织单元绩效评价也是为了完善对企业整体的绩效评价,是其评价不可或缺的一部分。2.2.2企业各业务单元业绩之间的关系张书玲等（2007 --）认为，在同一个企业中，企业的业务单元具有不同的层次，各层级的业务单元数量也具有差异性，不同层级的业务单元之间是通过委托代理链来连结的，上层组织目标的实现要通过下层组织目标的实现而实现。而从同一层级来看，当同一层级的内部业务单元都竭力追求其自身内部的绩效最大化，而忽略了其它部门的绩效时,就可能会导致各内部业务单元之间产生冲突，这样部门之间的协调和统筹安排就会变得非常困难。因此，各内部组织单元在完成自身绩效的同时，还需要考虑到其它相关联的内部组织单元的绩效,需要注意它与其它内部组织单元绩效的协同性。2.2.3企业内部业务单元业绩与个人业绩评价的关系曹建安等（2007）认为，在一个内部业务单元中，人员构成也是分层级的。有业务单元的责任主体和员工之分。在不同层级的业务单元中,下级的责任主体为上级负责,对下级责任主体进行业绩评价离不开对下层组织单元的绩效评价。并且，企业绩效并不是员工绩效的简单加总。如果只以员工的个体绩效作为评价依据，个人为了追求自身利益最大化，忽视对企业内部组织单元绩效的责任感，会相对削弱整个内部组织单元的凝聚力，尤其是个人绩效与内部业务单元绩效产生冲突时，甚至会以牺牲企业整体的利益为代价。这就决定了在评价个人业绩时，要以其所在内部业务单元的业绩为前提。3业务单元业绩评价与战略结合的研究综述3.1有关企业战略的相关综述Ansoff（1965）在对企业发展的基本原理、理论和程序进行研究后，初步形成了企业战略管理研究的理论框架，之后在1976年及1979年相继系统地提出了战略管理的模式。波特教授在1980年出版的《竞争战略》及1985年出版的《竞争优势》这两本书，全面阐明了战略管理思想和分析框架。其理论建立在产业经济学的SCP范式上，即产业结构决定了产业内的竞争状况，并决定了企业的行为及其战略，从而最终决定了企业的绩效。因此，战略管理的基本点就是对产业结构的分析，为此，波特提出了用于分析的五力模型和三种基本的竞争战略（低成本战略、标新立异战略、目标集中战略）。另外，围绕着企业的竞争优势，还提出了基于资源、基于能力等一些新的战略管理研究的思想。波特（1997）给战略下的定义是：战略就是创造一个唯一的、有价值的、涉及一系列不同经营活动的地位；战略，就是在公司经营活动中创造适应性。战略定位的实质就是选择与竞争对手不同的经营活动。3.2业务单元业绩评价与战略结合的相关综述 --企业要实现整体目标和战略，就需要将其目标和战略分解到不同的企业内部业务单元中。因此各内部业务单元有着不同的目标和战略，但这些目标和战略不是独立的，是为了完成企业整体的战略而设置的。（王春丽等，2006）从企业整体的角度出发，企业内部业务单元的设置是为了更好地完成企业整体的战略目标。企业战略制定以后，必须经过层层分解落实到各业务单元。各业务单元在企业整体战略的基础上结合自身的实际情况，制定出各自所要实施的子战略或目标。在企业这个价值创造的体系中，不同的业务单元在企业价值增值的过程中，具有不同的作用，扮演不同的角色。某一部门的长期目标可以支持企业战略的某一个方面，也可能支持某几个方面。但只有当所有的业务单元都充分完成自己的目标时，才能达到企业的战略目标。业务单元的绩效包含在企业整体绩效之中。企业的整体绩效来源于企业各业务单元绩效的有机整合。企业对业务单元绩效评价也是为了完善对企业的整体绩效评价。企业业务单元是否符合企业整体的战略目标。其对企业整体战略目标的贡献程度如何，是其评价不可或缺的一部分。（曹建安等，2006）4构建基于战略的业务单元业绩评价体系的研究综述设计业绩评价体系应从企业目标出发，并根据评价结果与目标实现情况制定报酬计划。在建立内部经营业绩评价系统方法的研究方面，陆庆平、刘志辉（2003）根据现代企业管理理论提出了内部绩效评价控制系统的基本架构，具体包括了财务绩效评价系统、管理绩效评价系统、质量技术绩效评价系统和运行结果绩效评价系统。吴昌秀（2003）阐述了建立内部经营业绩评价系统应遵循的8个步骤。郭璐芸、刘蓓蕾（2005）则认为经营业绩内部评价指标的建立既要注重财务指标，也要注重非财务指标,并研究了内部绩效评价与外部绩效评价目标的不同，评价指标的不同以及评价方法的不同。以战略为中心是当代国际范围内企业管理的基本特征，因此，企业的一切工作和所有管理活动均应根据战略要求进行组织调整，业绩评价系统亦不例外。（于增彪和张双才，2004）张禾等（2006）提出，一个好的绩效评价管理体系应具备以下特性:业绩评价应反映组织不同层次的测评,如包含企业整体绩效,组织绩效以及个人绩效3个层次;企业的目标、战略业务单位目标和绩效评价目标应保持一致并相互支持;应能揭示如何有效地满足顾客的需要和期望,并使这种测评能让顾客有所感知;要为组织的各个业务单元提供一套评价方法,使他们懂得他们的决策和行为是如何影响整个组织的;支持组织学习和不断的进步。 --参考文献[1]安索夫.多元化战略.哈佛商业评论[M],1957(6):30-50.[2]伊迪丝·彭罗斯.企业成长理论[M].上海人民出版社，2007：79-92.[3]罗伯特·D·巴泽尔,布拉德利·T·盖尔.战略与绩效------PIMS原则[M].吴冠之等译.北京:华夏出版社,2000(10):20-60.[4]Watson.A.PrescriptiveandDescriptivePerspectivesonBusinessUnitStructureandPerformance:TheInfluenceofBusinessStrategy,GeneralManager,andExternalandIntracorporateEnvironments[D].UniversityofMassachusettsAmherst,2001.15-18.[5]A.CoskunSamli,EricH.Shaw.AchievingManagerialSynergism:BalancingStrategicBusinessUnitsandProfitcenters[J].JournalofMarket-FocusedManagement,2002,Mar:59.[6]Comment,RobertandGreggA.Jarrell.CorporateFocusandStockReturns[J].JournalofFinancialEconomics,1995,37:67-87.［7］BergerP.G.andOfekE.Diversification’seffectonfirmvalue[j],JournalofFinancialEconomics,1995,37,39-65.［8］朱江.我国上市公司的多元化战略和经营业绩[J].经济研究,1999,(11):54-61.［9］张宇.多角化、绩效和企业价值:来自中国上市企业的实证研究[D].硕士学位论文，2002.［10］喻缨,霍国庆.中国制造业企业非相关多元化经营绩效的实证研究[J].科学学与科学技术管理,2007（5）:117-121.［11］魏锋.多元化经营与公司绩效关系的实证分析------基于时间的视角[J].重庆大学学报(自然科学版),2007,30(7):161-166.［12］沈红波.我国上市公司的多元化战略与公司绩效[J].上海管理科学,2007（2）:7-11.［13］杨林,陈传明.多元化发展战略模式与企业绩效关系实证研究[J].科学学与科学技术管理,2008(5):140-145.[14]马斌.试论集团公司财务管理的集权与分权[J].洛阳大学学报，2005（6）:3-6[15]张彦茹.实行分权管理建立责任会计的思考[J].河北省新图报，2005（3）:19-23[16]蔡莉,单军.企业经营管理者的绩效评价研究[J].管理评论,2003(2):45- --47.[17]闫翠美,刘海明.企业多元化经营战略初探.中小企业管理与科技，2009（12）[18]朱小平,刘爽.企业内部业绩评价及激励制度若干问题思考[J].浙江财税与会计,2002(8):4-6.[19]吴昌秀.企业内部经营业绩评价系统的建立[J].中国地质大学学报,2002(2):30-33.[20]池国华.内部管理业绩评价系统设计的整合机制[J].会计研究,2005(7):61-64.[21]霍佳震,隋明刚,刘仲英.企业绩效及供应链绩效评价研究现状[J].同济大学学报,2001(8):976-981.[22]杜琦,傅裕嘉,马运超.中国企业价值链管理现状、问题[J].价值工程,2003(3):26-29.[23]南京大学会计学系课题组.责任单位与考评:中国企业的探索及问题[J].会计研究,2001(9):38-49.[24]刘帮成,唐宁玉.对团队绩效考核体系的战略性思考[J].上海管理科学,2003(3):59-60.[25]胥浦.班组绩效管理[J].中国质量,2004(2):79-80.[26]裴金翔,魏洁.基于战略的多部门企业业绩评价模式初探[J].武汉市经济管理干部学院学报,2004(6):75-77.[27]马璐.基于核心业务流程的企业战略性绩效评价[J].统计与决策,2004(9):145-146.[28]张禾,张书玲,曹建安.企业内部组织单元绩效评价:一项有效的制度安排.科技进步与对策,2007(4).[29]迈克尔·波特．竞争优势.华夏出版社,1997(9):40-50.[30]于增彪,张双才.企业集团业绩评价系统设计.新理财,2004(10).[31]王春丽,曹建安,张禾.企业绩效的层次性与企业内部组织单元绩效评价[A].评价与预测，2006（12）:32-54.[32]陆庆平,刘志辉.企业内部绩效评价控制系统的建立研究[J].会计研究,2003(12):45-48.[33]吴昌秀.企业内部经营业绩评价系统的建立[J].中国地质大学学报,2003(1):30-33.[34]郭璐芸,刘蓓蕾.论上市公司绩效评价系统的建立[J].商业时代理论,2005(9):53-54. -- --毕业论文（2010届）基于战略的业务单元业绩评价体系构建 摘要随着公司股份制组织形式的不断完善和资本市场的进一步发展，形成了很多实行多元化经营和跨国经营的大公司和企业集团，而这些企业通常以事业部制的分权管理模式，虽然能提高决策的及时性和质量，但也引发了新的委托—代理问题，因而设计合理的分权部门事后业绩评价系统，考核分权部门对企业整体利益的贡献，是促进双方目标一致、减少代理成本的有效方法之一。但传统业绩评价的方法往往将重点放在企业整体业绩评价和员工个人业绩评价方法上，忽略了“业务单元”这个具有一定独立性组织的业绩评价。而实质上，企业整体经营业绩的好坏都建立在各业务单元经营业绩的基础之上，企业战略目标的实现也有赖于各业务单元的战略执行情况。因此对企业业务单元的业绩评价就显得尤为重要。本文基于业绩评价的趋势，建立在平衡记分卡的基础上，初步总结“6步走”方法，建立企业业务单元业绩评价体系。关键词：分权管理；多元化经营；业绩评价；业务单元I AbstractAsperfectingofcompanies’organizationformandthefurtherdevelopmentofthecapitalmarket,therearemanylargecompaniesandenterprisegroupsimplementingdiversifiedmanagementandinternationaloperations,whiletheseenterprisenormallywithdivisionalorganizationofdecentralizedmanagementmode,althoughitcanraisethedecision-makingtimelinessandquality,butalsoinitiatedthenewprincipal-agentproblem,soreasonabledesignofdecentralizationoftheperformanceevaluationsystem,afterwardsdepartmentexaminationdepartmentofenterprisetheoverallinterestsoftheseparationofthecontribution,ispromotingtheconsistentaim,reduceagencycostisoneoftheeffectiveapproaches.Butthetraditionalperformanceevaluationmethodalwaysfocusonthewholeenterpriseandindividualstaffperformanceevaluation,ignoringthe"businessunit"whichhascertainindependence.Butessentially,theenterpriseoverallbusinessperformancequalityarefoundedoneachbusinessunitoperatingperformanceofthebasis,theenterprisestrategictargetrealizationalsodependsonthebusinessunits-withastrategicimplementation.Thereforeit’sparticularlyimportanttoenterprisebusinessunitperformance.So,Ipreliminarysummary"6step"andbuildenterprisebusinessunitoftheperformanceevaluationsystem.Keywords:Decentralizedmanagement;Diversifiedmanagement;Theperformanceevaluation;BusinessunitI 目录1企业经营业绩评价概述11.1经营业绩评价的含义和作用11.2经营业绩评价的特征21.3经营业绩评价的方法（平衡记分卡）32多元化经营与分权管理62.1多元化经营的含义和动机62.2分权管理72.3事业部制组织结构73分权管理引发的管理控制问题103.1分权管理加剧了上下级管理人员之间的委托代理问题103.2业绩评价是解决代理问题的重要手段104业务单元业绩评价的现状和必要性124.1业务单元的概念界定124.2业务单元业绩评价的现状124.3业务单元业绩评价的必要性135业务单元业绩评价与战略的结合155.1构建基于战略的业务单元业绩评价体系155.2华润集团的“6S”+BSC业绩评价模式17参考文献19致谢20I 随着公司股份制组织形式的不断完善和资本市场的进一步发展，形成了很多实行多元化经营和跨国经营的大公司和企业集团，而这些企业通常以事业部制的分权管理代替原来直线职能式的集权管理。分权管理作为现代经营管理的模式，虽然能提高决策的及时性和质量，但也引发了新的委托—代理问题，因而设计合理的分权部门事后业绩评价系统，考核分权部门对企业整体利益的贡献，是促进双方目标一致、减少代理成本的有效方法之一。但企业经营业绩评价的多层次性，使得很多传统的业绩评价方法都忽略了“业务单元”这个具有一定独立性组织的业绩评价，将重点主要放于对企业整体和员工个人的业绩评价。而实质上，企业整体经营业绩的好坏都建立在各业务单元经营业绩的基础之上，企业战略目标的实现也有赖于各业务单元的战略执行情况。因此对企业业务单元的业绩评价就显得尤为重要。1企业经营业绩评价概述1.1经营业绩评价的含义和作用业绩一词，也被称作绩效或效绩，反映的是人们在一定时间和条件下完成某项任务所取得的工作业绩、效果和效益，主要体现在工作效率、工作成果、工作效益等方面；而评价是人们对这一过程和结果进行价值判断的过程。业绩评价作为企业管理中频繁提到的一个概念，是指企业的不同利益相关者如政府、债权人、股东、供应商和客户、社会公众等为达到特定的目的，选择特定的标准，设立特定方法对企业在一定期间内经营管理活动过程及结果作出客观、公正和准确的综合判断。每一家公司、企业无时无刻不面临着挑战，此时就需要我们有策略地运用适当的组合达到预期目标。业绩评价就是这种连接纤维，它能让各个部分都互相协作。如果没有非凡的业绩评价，要想达到这种调和与合作是不可能的。业绩评价作为粘合剂，它的作用主要表现为：（1）评价指导行为。考评能够预测行为，能告诉我你是如何考评我的，也能告诉你我是如何行事的。（2）评价提升了绩效的可视度。组织内的大部分事情（程序、绩效以及能力）是无法直接看得出来的，因此业绩评价成为我们的“眼睛”，将无形与有形更好的结合在一起。（3）评价有助于20 增强责任感。业绩评价可以让你知道员工是如何根据承诺来行事的，并以此来明确各责任主体。（4）评级有助于反馈。没有好的反馈的话，你不可能执行任何事情或是达到你一直以来设定的目标。（5）评价增强解决问题的能力。我们不可能仅靠解决问题的表面现象就彻底解决这个问题。当你发现了一个非常严重的问题时，我们需要按照一定的过程搜集真实的绩效考评数据，从而分析和解决引起这个问题的根本原因。（6）评价增加了理解力。如果没有进行评价，那么就无法理解；如果无法理解，那么就无法控制；如果你法控制，那么就无法进步。（7）评价有助于预测。没有哪一种预测是确定的，因此依靠建立以及不断完善评价模型或框架，从而适当运用使组织的管理更积极有效。（8）评价激励人。企业业绩评价往往与薪酬相挂钩，好的评价结果往往意味着丰厚的奖励。1.1经营业绩评价的特征企业业绩评价随着企业的出现而产生。随着科学技术的进步、经济的发展，企业的生产经营方式、所面临的经营环境、组织结构形式等发生了巨大的变化，为改善企业经营管理的经营业绩评价，也不断发展变化，呈现出不同的特征。（1）企业经营业绩评价的层次性企业经营业绩评价的层次性，是指根据评价主体不同的评价目标，业绩评价表现出不同的类型和层次。结合王化成、王俊飚等人的观点，按评价主体与企业的关系，可将业绩评价分为外部评价和内部评价。外部评价的主体包括政府有关部门、投资者（不包括企业大股东）、债权人、消费者、社会公众等。内部评价主体包括经营者、部门经理、员工等。不同层次的经营业绩评价虽然在评价指标、评价标准和评价方法等方面具有一定程度的交叉——比如经济增加值（EVA）不仅可以用于股东对经营者的经营业绩评价，而且还可以用于投资者对公司整体的经营业绩评价。但在评价指标、评价标准和评价方法等方面，不同评价层次还是存在明显差异。（见表1-1）（2）企业经营业绩评价的多样化企业业绩评价的多样化主要体现为评价理念以及评价方法的多样化。评价理念的多样化是指企业业绩评价既有定量的评价，也有定性的评价；既有近期的评价，也有远期的评价；既有局部的评价，也有整体的评价；既有内部的评价，也有外部的评价。评价的思路越宽阔，评价的作用才越显著。20 评价方法的多样化是指评价的手段丰富，既有绝对量分析法，也有相对量分析法；既有数量的分析法，也有质量分析法；既有平衡分析法，也有差异分析法；既有单项分析法，也有综合分析法。评价的方法或手段越多样，评价的结果对投资者、债权人以及企业研究才越有益处。表1-1不同层次的业绩评价区别评价层次评价主体评价客体评价目标内部评价第一层次大股东董事会明确战略制定得适当与否并给予相应的奖惩第二层次董事会和各级管理者各级管理者明确管理者是否完成战略目标并给予相应的奖惩第三层次各级管理者基层职员明确其所承担的任务是否完成并给予相应的奖惩外部评价第一层次政府相关部门企业明确企业的社会贡献并制定或调整政策第二层次投资者企业明确企业的投资价值并作出相应的投资决策第三层次债权人企业明确企业的信用状况并作出相应的信用决策资料来源：王俊彪.试论企业经营业绩评价中的层次性与多样化.会计之友,2008（4）1.1经营业绩评价的方法（平衡记分卡）企业经营业绩评价的方法有很多，如沃尔评分法、A计分法、杜邦分析法等，但纵观这些方法，不难发现，都只是简单从财务方面来考虑绩效，对一个企业来说，这样的考核方式显然是不合理的。公司财务是公司里一个较为重要的部分，但我们在考核企业业绩时不能片面的只考核财务，而忽视其他有关顾客、内部运营等方面的进度。只关注衡量过去决策的财务数字，不重视非财务指标（如服务或品质）的评估，会导致企业竞争力下降。根据美国GartnerGroup公司的调查，在《财富》杂志公布的世界前1000位公司中，有75%使用了平衡记分卡系统。20世纪90年代初，哈佛商学院罗伯特.卡普兰（RobertS.Kaplan）教授和大卫.诺顿（DavidP.20 Norton）教授指出，企业管理的战略目标不应该只关注企业的财务指标------资产负债表和损益表的指标如何，还应该综合考虑企业财务指标之外的一些重要的非财务指标，只有这样才能够使企业长期、持续发展。他们把这种管理思想归纳为平衡记分卡。平衡记分卡的出现正好弥补了传统评价方法的缺陷。它是企业从财务、客户、内部运营、学习和成长等四个角度入手，根据企业生命周期不同阶段的实际情况和采取的战略，为每一方面设计适当的评价指标，赋予不同的权重，形成一套完整的业绩评价指标体系（见图1-1）。“我们在股东眼里表现如何？”考量目标财务角度“我们能否保持创新，不断提高？”考量目标学习与成长角度“客户如何看我们？”考量目标客户角度远景和战略“我们必须擅长什么？”考量目标内部运营角度图1-1平衡记分卡的基本框架资料来源：莫哈.尼尔.平衡记分卡实战精要(2007)财务方面的考虑一般是从企业收入、成本及资产利用与投资指标等角度入手，同时为获得长远的财务业绩，企业必须创造出让客户满意的产品和服务，因此还要求企业应当关注与满足核心顾客的需求；内部运营指标的考量不仅包括短期的现有业务的改善，也包括长远的产品和服务的革新；面对激烈的全球竞争，企业今天的技术和能力，无法确保其一定能实现未来的业务目标，在这种情况下，学习和成长能力就显得尤为重要，主要涉及员工的能力及信息系统的能力、激励、授权与相互配合。20 平衡记分卡的实施要求企业的战略与绩效管理相连接，因此会促使公司主动审视自身的使命、价值观与愿景，设立战略目标，从而促进战略的明晰化；而且能够梳理企业流程、改善内部运营、有效地推动组织的改革。平衡记分卡实施过程中，综合考虑4个维度相对应的利益相关者，因此有助于实现利益相关者的满意。作为绩效管理的工具，平衡记分卡能充分调动员工工作的积极性与主动性，因为体系建立时，往往与薪资、福利甚至利润分享计划等物质激励措施紧密地结合起来的。20 2多元化经营与分权管理2.1多元化经营的含义和动机多元化经营是企业战略中成长的重要方式之一，它的基本特征是企业在权衡企业能力、风险和利润的基础上，寻求自身能力与市场机会的最优组合。表现在企业发展选择上，是在单一业务领域内的同时发展；或是一种领域为主，其他产品和产业为辅发展；还是多种业务领域内的不同发展。因此，它是企业产品经营和资本经营的综合体现，一些企业关注产品经营，一些企业关注资本经营。前者在实施多元化时，主要从企业的核心能力与市场机会的结合，主要表现为相关多元化；后者主要从企业的资本能力与市场机会的结合，主要表现为非相关性多元化。综合看来，企业进行多元化经营的动机主要有以下几个方面：第一，最大限度的利用市场机会，获取最大利润。在经济发展过程中，常常会涌现出一些高利润的产品或行业，许多上市公司的经理人因为企业扩张导致的股票上涨和资本增值而直接获利，对企业具有较大的吸引力，它们促使了一些企业的多元化。第二，实现企业持续发展，寻找新的成长机遇。一个企业在发展过程中必须不断地寻找增长点才能适应市场需求的变化。因此，企业一般都会选择投资回报率高的项目进行多元化经营，同时为了发挥企业的优势和潜能，拓宽业务空间及领域，就会给企业带来新的利润增长点。第三，分散风险，开拓新的成长机会。即使企业原有产品的技术、市场发生变化，也可以靠其他领域的产品开拓市场，互相弥补。同时，由于各种产品所处行业发展的不平衡性，会给企业带来新的发展机遇，使企业获得其它行业的回报，可以大大提高企业的竞争优势。第四，充分利用企业无形资产并进行深度开发。企业如果在产品研究、开发、经营与管理等方面形成了明显的优势，其商标、信誉等无形资产具有很高的价值。若把这些无形资产与新产品、新市场、新行业结合在一起，就能够充分利用企业现有无形资产的价值，并进行有效地深度开发。第五，增强企业竞争实力。多元化经营使企业运作延伸到多个领域，不同的领域使企业培养出不同的能力，企业能力得到增强，在企业并购竞争中处于有利地位。20 2.1分权管理随着社会发展水平的快速提高，公司股份制组织形式的不断完善，世界各国企业规模急剧扩大，企业内部横向一体化和纵向一体化同时得到发展，一个公司同时生产多种产品、提供多种服务，业务活动甚至拓展至多个国家，形成了很多实行多元化经营和跨国经营的大公司和企业集团。企业集团在实施多元化战略之后，一方面能够在一定程度上分散企业经营风险、增强市场竞争能力、提高企业盈利能力，但另一方面企业进入新的行业或新的市场领域，所面临的市场环境和竞争格局发生了很大变化，企业经营活动和管理控制变得更为复杂和困难。实施多元化经营战略的企业管理层为了有效地监控和管理庞大的经济组织，通常以事业部制的分权管理代替原来直线职能式的集权管理。分权管理是多元化经营企业或大规模集团型企业经常采用的现代管理模式，企业在分权管理条件下，把生产经营决策权在不同层次的管理人员之间进行适当的划分，并将决策权随同相应的经济责任下放给不同层次的管理人员，使其能对日常的经营活动及时作出有效的决策，以迅速适应市场变化的需求。实施分权管理主要有以下优点：（l）有利于各业务单元对此负责的产品或地区的生产经营进行统一管理。每个事业部都有自己的产品和客户，其管理人员如果能够在合理的授权范围内进行相应的应变决策，从而避免层层汇报造成的时间延误等，就可以减少公司的损失。（2）企业最高管理层摆脱了一部分管理事务，能更集中精力干企业重大决策的研究。通过分权管理方式，高层管理人员可以从繁杂的日常经营活动中摆脱出来，将更多的时间及精力用于解决企业的重要问题。（3）有利于调动下属组织与人员的主动性和积极性，为中下层领导者发挥才干提供了条件。通过合适的授权，各业务单元的管理人员享有较大的自主权去进行战略制定及资源配置，更多的去实现自己的个人价值。2.2事业部制组织结构分权管理的主要表现形式是事业部制。事业部制组织结构也叫M型结构（M-form），即按产品或地区设立事业部（或大的子公司），每个事业部都有自己较完整的职能机构，实行相对的自主经营和独立核算。事业部既是受总公司控制下的利润中心，又是产品责任单位和市场责任单位。事业部在最高决策层的授权下享有一定的投资权限，是具有较大经营自主权的利润中心，其下级单位则是成本中心。事业部制具有集中决策，分散经营的特点。集团最高层（或总部）只掌握重大问题决策权，20 每个事业部建立自己的经营管理机构与队伍，按直线职能式结构设立内部组织。公司总部只设置人事、财务等几个事关全局的职能部门，负责整个公司的重大投资决策和对事业部的监控。（事业部制组织结构如图2.1所示。）图2.1事业部制组织结构图资料来源：MBA智库百科事业部的种类主要有：（1）按产品划分的事业部。以企业所生产的产品为基础，将生产某一产品有关的活动，完全置于同一产品部门内，再在产品部门内细分职能部门，进行生产该产品的工作。（其组织结构图见图2.2）；（2）按区域划分的事业部。对于在地理上分散的企业来说，按地区划分部门是一种比较普遍的方法。其原则是把某个地区或区域内的业务工作集中起来，委派一位经理来主管其事。按地区划分部门，特别适用于规模大的公司，尤其是跨国公司。（其组织结构图见图2.3）；（3）按职能划分的事业部。每一管理职能均作为一个独立的部门，负责与该职能相关的一切生产经营活动。（其组织结构见图2.4）事业部制最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆在1924年提出的，故有“斯隆模型”之称，是一种高度集权下的分权管理体制。当时，通用汽车公司合并收买了许多小公司，企业规模急剧扩大，产品种类和经营项目增多，而内部管理却适应不了这种急剧的发展而显得十分混乱。时任通用汽车公司常务副总经理的斯隆参考了杜邦化学公司的经验，以事业部制的形式于1924年完成了对原有组织的改组，使通用汽车公司的整合与发展获得了较大成功，成为实行事业部制的典型，因而事业部制又称“斯隆模型”。一系列的实证调查表明，目前英国、德国、法国、丹麦、瑞典等发达国家的大公司，特别是跨国公司所采用的最主要的组织形式就是事业部制。Wrigley在对《财富》500强大企业的抽样研究中，发现在随机抽出的100家企业中，采用事业部制组织形式的就达到86%。20 总公司彩电部空调部冰箱部投资公司房地产公司图2.2按经营产品种类划分的事业部组织结构图总公司Apple产品部美国Apple分部欧洲Apple分部太平洋Apple分部各地区销售服务部和市场部门西欧北欧南欧法国澳大利亚拉丁美洲远东加拿大日本图2.3按区域划分的事业部组织结构图（Apple公司为例）资料来源：王化成.高级财务管理学（2007）总公司产品研发部生产管理部销售管理部人事管理部财务管理部图2.4按职能划分的事业部组织结构图20 3分权管理引发的管理控制问题3.1分权管理加剧了上下级管理人员之间的委托代理问题决策离不开信息、方案离不开信息、计划离不开信息，在当代社会，离开了信息，我们将寸步难行。分权管理的实质就是把决策权适当下放到比较接近信息源的各个管理层次，避免信息传递和传递过程中的控制问题，以此来减少信息在上下级之间传递导致的时滞和扭曲，提高决策的及时性和质量。因而，如果只从信息的决策价值来讲，企业高层经理和其下属管理人员之间的信息不对称程度是决定分权管理程度的一个重要因素。信息不对称程度越高，即下属管理人员的信息优势越明显，将相关的决策权从高层经理下放到下属经理的分权管理模式就越能体现出充分利用决策信息的价值。企业面临的外部环境越不稳定，分权管理程度就越高，以便对不断变化的市场需求做出快速响应。分权管理是一把双刃剑，在提高决策有效性和市场竞争能力的同时，也引发了新的委托—代理问题，对企业内部的管理控制提出了新的要求。企业作为层级结构组织，内部存在多个决策层。每一个较高层级的决策者（上级）与较低层次的决策者（下级）之间的关系都可以理解为一种代理关系，因为在层级结构下，下级总是被授权贯彻上级的指令，为上级的目的实现而工作。当上下级的个人目的不一致时，代理问题就会发生；中间层决策者的目标也是多元的，付出管理劳动后希望得到的也不仅仅是现期的货币收入，还包括未来的货币收入和非货币收入，职位的晋升也是一个重要的目标。企业在决策授权之后，各事业部享有一定的自主决策权，这种安排有利于充分发挥信息的决策价值。但由于各事业部与整个企业之间的目标可能并不完全一致，他们在利用信息进行有关决策时，往往首先考虑自己部门的局部利益，而不是企业的整体利益，从而形成1+1<2的局面。信息不对称促进了分权管理，但分权管理反过来加剧了公司高层管理人员与下属管理人员的信息不对称程度，使得委托代理问题更加突出。3.2业绩评价是解决代理问题的重要手段在相对稳定的市场环境中，层级结构组织是效率较高的一种组织形式，基层的信息通过一层一层的筛选，最后到达最高决策者。但委托代理问题在信息不对称的情况下，会使得20 代理人有可能做出违背委托人的事情，这样一来就会破坏分权管理的初衷，使得代理人在面对与委托方不同的目标和利益时，出现“逆向选择”和“道德风险”，这种增加的代理成本便是分权管理的主要代价之一。而且当企业组织规模越来越庞大，委托代理层次不断增加，也会多产生新的代理成本，同时伴随层级的增加，企业对变化的快速感应能力和适应性也会退慢。为准确传递业务单元经理的行动和信息，因而设计合理的分权部门事后业绩评价系统，考核分权部门对企业整体利益的贡献，是促进双方目标一致、减少代理成本的有效方法之一。实践中通常是通过合约的形式，对分权部门采用“独立核算、分享部门利润”的机制。事实上，这种激励合约时通过让代理方承担一定的企业风险来实现的，并且依据分权部门承担的风险程度的高低确定其应该得到的风险补偿。在企业信息化程度较低的情况下，为了降低公司和事业部管理人员之间信息不对称，需要付出极高的成本，因此公司管理层加权内部管理控制的可行办法，是采取“过程分权”和“结果集中”的权力配置策略，即授予事业部经理制订和执行决策的权利，同时对事业部取得的财务成果进行事后评价。但这种做法可能导致公司管理层面临两种困境：一是难以保证所制订的业绩评价系统和薪酬系统的精确性和科学性，二是只管业绩结果而不问过程，可能会因为下属公司操纵会计利润而导致管理过程损失。提高公司信息化程度，以及借鉴平衡记分卡理念、采用以战略为导向的、融合财务指标和非财务指标的多维业绩评价体系，是多元化企业摆脱上述困境、降低组织成本的两个根本途径。20 4业务单元业绩评价的现状和必要性4.1业务单元的概念界定国内外对企业绩效评价的主流研究，基本上是针对企业整体的绩效评价和企业员工的绩效考核两个层次。但随着企业外部环境不确定因素的增加以及技术变革速度的加快、现代组织结构的转变，仅仅对企业整体的绩效进行评价，显然已不能满足企业利益相关者的不同需要。因此，对企业内部业务单元（群体和部门）层面的绩效评价是企业绩效评价的必然发展趋势之一。对于业务单元的概念，目前尚没有标准的、公认的界定，本文所引用的业务单元，定义为在实行分权管理的多元化企业中的一个单位，或者职能单元，它是以企业所服务的独立的产品、行业或市场为基础，在公司总体目标和战略的约束下，能独立执行自己的战略管理过程，具有较高的自主经营决策权、实行独立经济核算的子公司、分公司、事业部和战略经营单元。一般拥有自己独立的业务，能区别于其他业务单元的具体任务，从不同的方向、领域去创造新的资源，而且往往有自己的管理班子，负责战略计划、利润业绩，能够控制影响利润的大多数因素，并可以按贡献分得应有的利润和其他好处。4.2业务单元业绩评价的现状就企业经营业绩评价的主流研究来看，大多集中于对企业整体绩效和员工个人绩效的评价，而忽视了对企业内各组织单元绩效评价的研究，更缺乏对多元化企业中的业务单元的业绩评价。就目前来说，对于业务单元业绩评价的研究大大滞后于对企业整体的业绩评价和员工个人业绩评价。随着市场竞争的日益激烈以及竞争环境的日益复杂，企业的分权成为一种趋势，委托代理问题的普遍存在也成为现代企业需要解决的一个极其重要的问题，与之相对应的业绩评价也成为理论界和实务界亟待解决的焦点问题。以前对业绩评价的研究主要侧重于业绩评价指标的研究，致力于寻找到一种或几种指标以使代理人和委托人的利益一致。在这方面，研究最多的是针对股东和管理层之间的代理问题，例如，从杜邦公司的投资报酬率系统到剩余价值，再到现在较为受人们重视的经济附加值等。企业管理层的注意力往往主要集中于企业整体业绩评价，以便较好地履行各种资源的受托管理责任，而对业务单元的管理控制和业绩评价改进的重视程度则相对不足。20 李爽等（2010）人曾通过对13个行业、5种类型的220家企业的有关高层进行走访调查，80%以上的企业设立内部组织单元绩效评价体系，58.78%的企业以职能部门作为绩效评价对象，23.65%和12.16%的以业务部门和项目团队作为评价对象，对于国外广泛采用的战略业务单元的形式在我国尚未得到推广。被调查的企业中，超过50%的企业以选择“提高企业的内部协作，从而提高经营效率”和“员工的薪酬激励”为目的进行绩效评价。这种依据财务业绩指标的完成情况评价部门业绩，并与激励措施结合起来调动部门和员工的积极性的方法，过度的使用容易造成部门目标与公司整体战略的脱节，部门可能会为实现自身业绩的最大化而破坏企业整体利益。此外，国内外会计学术研究偏好和该领域的研究难度也制约了业务单元业绩评价研究的进步。无论在国内还是国外，关于上市公司治理和资本市场中会计问题方面的优秀论文更有可能发表在顶级期刊上，同时研究管理会计问题尤其是业务单元的业绩评价，需要从企业内部获得资料并对企业生产经营活动有一定的了解，加大了开展研究的难度，使很多研究者望而却步、不敢涉足。现今，对于业务单元业绩评价的重视还没得到多数企业的关注，即使有，多数也只是采用一些传统的业绩评价模式来进行判断，但这些方法在一定程度还存在一些不足。他们一般采用定量化的考核指标，忽视人为因素和弹性因素，而业务单元的经营业绩不仅体现在一些可量化的指标上，还综合反映在产品创新、成本效率、管理制度、品牌效应、企业形象等各个方面。任何一个单一的业绩衡量标准都不可能全面反映业务单元的竞争优势、经营绩效和未来发展趋势；其次没有进行横向的业务单元比较，没有在不同部门，不同员工之间设立统一目标，难以进行工作绩效的横向比较，不能为以后的晋升决策提供依据；最后也是最主要的传统的评价方法一般都没有与公司的战略目标衔接起来，尽管国内外大多数多元化公司或企业集团都制定了总体发展战略，但由于采用了基于责任会计的业绩评价体系，未能通过一整套明确的、可操作的指标体系向各业务单元传递战略目标和要求。因此，业务单元往往不了解公司的战略意图，以及自身业绩与公司战略目标实现之间的联系，使得公司的整体战略得不到有效地贯彻与实施。4.3业务单元业绩评价的必要性当前学术界关于企业经营业绩评价的研究，基本上是针对企业整体和员工个人两个层次。两者在各自的范围内发挥作用，对于企业经营绩效的提高作出了巨大的贡献，但这种二层次业绩评价体系有其本身的缺陷，无法从根本上达到提高企业经营业绩的目的。20 从企业整体的角度出发，企业业务单元的设置是为了更好地完成企业整体的战略目标。企业战略制定以后，必须经过层层分解落实到各业务单元，各业务单元在企业整体战略的基础上结合自身的实际情况，制定出各自所要实施的子战略或目标，在企业这个价值创造的体系中，不同的业务单元在企业价值增值的过程中，具有不同的作用，扮演着不同的角色。某一部门的长期目标可以支持企业战略的某一个方面，也可能支持某几个方面。但只有当所有的业务单元都充分完成自己的目标时，才能达到企业的战略目标。企业对业务单元绩效评价也是为了完善对企业的整体绩效评价，企业业务单元是否符合企业整体的战略目标，其对企业整体战略目标的贡献程度如何，是其评价不可或缺的一部分。在一个内部组织单元中，人员构成也是分层级的，有组织单元的责任主体和普通员工之分。就责任主体而言，不同层级内部组织单元的责任主体之间存在着委托代理关系。下级责任主体对其上级负责，但责任主体的绩效是隐含于企业内部组织单元的绩效之中的，上层责任主体对下层责任主体的业绩进行评价时就需要与其负责的企业内部组织单元的绩效评价相挂钩。就员工而言，目前越来越多的企业将员工的薪酬、晋升、培训等激励与绩效相结合，而企业绩效并不是员工绩效的简单加总。如果只以员工的个体绩效作为评价依据，个人为了追求自身利益最大化，忽视对企业内部组织单元绩效的责任感，会相对削弱整个内部组织单元的凝聚力和战斗力，尤其是个人绩效与内部组织单元绩效产生冲突时，甚至会以牺牲企业整体的利益为代价。这就决定了在评价个人业绩时，要以其所在内部组织单元的绩效为前提。从上面的分析中可以看出，业务单元业绩评价，无论是与整体业绩评价的关系，还是与个人绩效评价之间都存在着紧密的契合点，可见对于业务单元业绩评价的必要性是显著的。20 5业务单元业绩评价与战略的结合5.1构建基于战略的业务单元业绩评价体系按照战略设计业绩评价系统，从根本上要解决三个问题。一是如何将战略转化为可操作的业绩指标或者说每个组织成员的日常工作；二是如何将财务指标与非财务指标结合起来；三是如何将业绩评价指标与奖惩制度结合起来。本文最后构建的基于战略的业务单元业绩评价体系主要有6个步骤，暂称之为“6P”。（1）制定经营战略战略制定最先开始于战略分析，战略分析通常采用的方法是SWOT分析。即通过对企业生存的外部环境进行考核，发现其存在的各种机遇和挑战。同时，又要对内部条件进行分析，了解自身的优势和劣势，并根据对内外部环境的分析结果，确定企业的经营领域、战略任务和战略目标。多元化企业集团由不同的业务单元组成，这些业务单元经营不同的产品或服务，在不同的行业和市场领域进行竞争，拥有不同的客户，面临不同的市场机会和威胁，因此需要在公司总体经营战略的框架内制定业务单元自己的经营战略。这种经营战略主要是指如何在所经营的市场领域开展竞争、取得竞争优势的竞争战略。（2）分析各业务单元利用生命周期模型，结合个别指标（指标见表5-1）分析判断各业务单元处于哪个发展阶段。从表5-1可以看出，前5个特征属于定性指标，而后四个特征属于定量指标，我们应结合定性定量两类指标来综合分析。确定各业务单元的生命周期阶段后，应确定其业绩管理的重点。譬如在公司成长期，应该关注产品与服务质量，资源的投入力度是否加大等。但有些公司的业务单元的业务处于衰退期，按常理来推论应该是转型或者是结束此项业务，但不排除其他相关业务的相互价值链接型，例如，HP打印机业务为HP的墨盒业务打基础一样，当HP打印机业务处于衰退期，公司不可能草率结束此项业务，因而祸连到墨盒业务。（3）价值评价模型构建将公司的评价指标可分为财务类和非财务类指标，并应该针对不同生命周期阶段不同业绩目标的业务单元设立不同的评价指标。对价值评价的模型可以利用BSC法。因为企业业务单元的出现就是为加强战略的管理，而BSC是战略管理的工具，可以作为操作性的评价指标，因此对于企业业务单元业绩的评价可利用BSC模型。20 财务类指标可以设置二个维度，第一维度可以设置收入、成本、费用、收益和收账款及存货等5个维度；非财务类指标可以从客户角度、内部运营角度、学习和成长角度等3个方面来考虑。表5-1业务处于生命周期不同阶段的特征研究期开发期发展期引入期成长期成熟期衰退期责任中心费用中心费用中心费用中心收入中心利润中心利润中心利润中心价值特点预测阶段逐渐具体被确定接受检验开始带来收益稳定获得收益收益减少业务模式初步设想深入认证基本明确进一步明确趋于完善成熟需要转型产品特点待开发前期开发产品初定种类少种类增加种类多种类减少品牌认知------低提高最高降低市场需求预期需求预期需求预期需求有限高速增长增速放缓急剧下降市场份额------低快速提高稳定降低销售收入------低高速增长增速放缓急剧下降盈利水平负利润负利润负利润负利润快速增长增速放缓急剧下降资料来源：多业务单元企业业绩评价怎么做.人力资源，2008（1）（4）业务价值链分析先了解各业务单元的的整体运作模式和价值创造过程，一般而言，各业务单元的业务运作过程可以概括为业务开发、订单获取、订单实现和订单维护阶段，而每个业务单元在不同阶段的价值创造活动有所区别的。在绘制了各业务单元的价值链草图，我们发现其中的异同点，并对价值链草图进行修改。（5）业务评价指标设计针对财务评价模型的各项指标，我们将此对应到业务价值链的各个环节，可以获得相应的驱动指标。例如以某一企业的财务指标中的一级维度收入下的合同收入为例，能够直接驱动或间接影响合同收入的环节有产品开发、市场推广、客户开发和销售等四个环节。在产品开发阶段，可获得“新产品数量”、“新产品收入比例”两项指标；在市场推广环节，可获得“市场占有率”、“新市场收入比例”、“品牌知名度”等三项指标；在客户开发阶段，可引用“客户数量”、“新客户收入比例”、“客户满意率”等三项指标；在销售环节，可获取“产品销售数量”、“产品销售均价”两项指标。但是从指标的重要性、可控性和可测性角度考虑，“品牌知名度”指标可能无法得到相应的调研数据，最终剔除此数据。20 对于非财务类指标，我们结合业务单元所处生命周期阶段来综合考虑需要考核的指标。一处于成长期的业务单元业绩管理的重点可能是产品与服务质量以及规模的扩张等。在利用BSC法时，对于非财务类指标的设计上，可能重点就会放在客户角度，利用“客户满意度”指标的考量来粗略确定顾客群的情况；但以企业想做大做强，对外的“客户满意度”提高了还不够，从学习和成长角度考量的“员工满意度”、“员工保留率”、“员工生产率”等指标也至关重要。（6）评价战略经营业绩为了评价业务单元的经营业绩和战略执行情况，需要为各项业绩指标规定具体定义、计算公式、指标分值、指标权重、阶段目标值和最终目标值、信息收集方法、衡量周期等各项指标要素，并从各种途径及时收集相关信息，计算各项指标的实际值、超过或低于目标值的百分率、阶段性和定期指标得分，最终得到加权平均业绩综合分值。并将业绩评价结果与业务单元成员的奖惩制度结合起来，引导全体成员采取目标一致的行为、改进经营管理措施，促进战略的有效实施和经营业绩的提高。5.2华润集团的“6S”+BSC业绩评价模式基于本文的研究，结合企业的实际操作过程，我们可以发现华润集团的“6S”+BSC业绩评价模式是一个很好的示范。华润（集团）有限公司是一个多元化的大型企业集团，截至2010年底，集团总资产已达5,420亿港币，营业额2,170亿，2010年华润集团利润总额在央企排名第9，在《财富》全球500强2009年度排名中位列第395位，企业员工达30万人。华润集团的多元化的宏伟建设是先从香港开始的，依靠资金与政府背景，在国内大肆收购零售、房地产、啤酒、纺织、电力、建材、微电子、农业深加工等等一系列不相关联的业务，实现由贸易为主向多元化发展的转变。但多元化的扩张造成了华润集团旗下业务地域分布广、产业跨度大、业务关联度低、母子公司管理复杂化的困难局面。在华润集团的原有九大业务类别中，能够较好体现华润“产业整合”理念的行业很少。因此从1998年开始，华润逐步选择了一种战略型的母子公司管控模式，总部按照管理主要资产、主营业务和主要利润来源的需要，把带有战略性特征的主要产业叫做一级利润中心，总部只管一级利润中心，其余公司都划成二三级利润中心，由一级利润中心统管。截至2010年，华润集团旗下共有18家一级利润中心，集团总部直接管理各个利润中心，在管控层面上只负责战略，人事，财务，考核和预算，整体协调与统一形象等6个方面。经过多次地试点和修正，1999年，华润开始在内部全面导入6S管理体系。这个做法在当时虽然管控了集团的财权，对集团的扩张发挥了控制和稳定的作用，但却没有在扩张过程中形成战略协同效应，比如全国布局的华润置地本来可以和零售产业进行很好的整合。因此，200320 年华润开始引入平衡记分卡体系，借此来弥补“6S体系”战略协同的不足。这一新6S管理体系，仍然是6个“S”，但基本内容与以前有了很大变化，变化最大的是业务战略体系和业绩评价体系。相应地，6S的定位也由预算管理和运营控制系统提升到战略管理系统。新6S体系的内容有：（1）利润中心业务战略体系，在专业化分工的基础上，将集团及属下公司按战略管理的原则划分为7类战略型业务单元（SBU），包括消费品、电力、地产、水泥、燃气、医药、金融等；（2）利润中心全面预算体系，这个体系重在战略规划的年度分解和具体落实、战略行动计划的资源支持，实现经营预算、资本支出预算与财务预算的有机结合；（3）利润中心管理报告体系。此体系特别要求多维度分析战略实施、适时监控业务战略的执行；（4）利润中心审计体系。多维度的战略综合审计、监督规划与预算的完成度、监控业务战略的执行力、并确保信息系统的质量是审计体系的核心；（5）利润中心业绩评价体系。建立以战略为导向多维度评价，引用BSC理念，从财务、顾客、流程和学习四个维度的关键业绩指标评价驱动战略执行和评价指标的动态跟踪和战略检讨；（6）利润中心经理人考核体系。它主要从业绩评价、管理素质、职业操守三方面对经理人进行评价，并以此明确战略执行的领导和责任人、使战略推进与业绩奖惩相结合和保障战略的细化落实和有效实施。华润集团经过12年的集团管理改革，从一个业务繁杂的多元化外贸集团到一个母子公司管控模式清晰的集团控股企业，华润在中国出色的演绎了GE模式的中国变种。截至2010年12月31日，华润集团业绩再创新高，总资产达到5420亿港元，营业额达2170亿港元。在这些成绩的背后，可以看出华润集团近年来推行6S母子公司管控体系的不懈努力。华润集团的未来蓝图是在集团控股的情况下，帮助各行业利润中心打通国际资本市场通道，最终实现华润集团由多个上市公司组成的控股集团。参考文献[1]迪恩.R.斯彼德.绩效考评革命[M].北京:东方出版社,2007.[2]莫哈.尼尔.平衡记分卡实战精要[M].北京:机械工业出版社,2007.20 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