平衡计分卡理论研究综述

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1、StudiesInstitute管理研究院平衡计分卡理论研究综述厉杰中煤科工集团西安研究院摘要：文章简要介绍了平衡计分卡概念和框架，总结了平衡1.财务层面。平衡计分卡中保留了财务层面的绩效指标，财计分卡理论发展的六个阶段，并概括了国内平衡计分卡的应用研务层面的指标能够计量已经实施的经营方案的经济后果，能够提究，最后指出了国内平衡计分卡研究的不足以及未来趋势展望。供企业运作最终的结果信息。财务层面的指标基本上都与企业的关键词：平衡计分卡绩效管理战略管理获利能力和生产率有关，如营业收入、投资报酬率、营业现金流量、成本降低率等等。企业可以通过两种基本的途径来增加企业一、引言的经济价值：收入

2、提高战略和生产率战略。20世纪90年代伴随着知识经济和信息技术的兴起，原先以2.客户层面。客户层面首先要明确竞争的细分市场和目标客财务指标为主的绩效评价体系不能够全面衡量企业的绩效，企业户，以及在细分市场和目标客户中的衡量指标。核心的结果指标必须通过在客户、供应商、员工、组织流程、技术和革新等方面的包括客户满意度、客户保持率、新客户开发率、客户盈利率和市场投资，获得持续发展的动力。在此背景下，美国哈佛大学商学院份额等。这些评价指标可以组成一个因果链条。教授罗伯特•卡普兰(RobertS.Kaplan)和波士顿咨询公司总裁3.内部业务流程层面。内部业务过程是从识别客户需求为戴维•诺顿（

3、DavidP.Norton）1990年开始一项旨在寻求新的绩起点，企业投入一系列生产要素到为客户提供有价值的产品和服效管理体系的研究计划。两人在1992年发表了该研究计划的成果务的一系列活动，内部业务流程是企业改善经营业绩的重点。内《平衡计分卡：驱动绩效的评价指标体系》，正式提出了平衡计部业务流程通过信息、资金、人员和技术等要素组合投入，产生分卡（BalancedScoreCard,BSC）的概念。满足客户需求的结果。内部业务流程层面按照价值创造周期的长短，可以划分为创新、客户管理、运营、法规和环境四大流程。每二、平衡计分卡的概念类流程又可以细分为若干的子流程，每个子流程均有各自的目

4、标罗伯特·卡普兰(RobertS.Kaplan)和戴维•诺顿（David和指标。P.Norton）认为（1992）：平衡计分卡是一种系统的战略绩效管4.学习与成长层面。学习与成长层面的绩效评价基于如下认理工具，通过财务层面、客户层面、内部业务流程层面和学习与成识：企业实现长期的成长和进步必须源于持续不断的学习和进长层面四个因果关系紧密的衡量指标体系来衡量组织绩效，以实化，一直停留在当前的技术水平和生产状况是不可能保持竞争力现多种平衡关系：短期和长期目标的平衡、财务和非财务指标的的。学习和成长的能力主要来源于几个方面：培养核心能力、提高平衡、滞后和领先指标的平衡以及外部和内部绩效视角的

5、平衡。获取信息和使用信息的能力和改善企业文化促进战略实施。主要经过两位创始人20年来的不懈努力，平衡计分卡已经超越了绩效的评价指标包括员工满意度、员工流失率、信息系统支持的准确管理工具而逐渐发展成为一个系统性的战略管理理论。度和速度、组织流程的合理度、员工劳动生产率等。三、平衡计分卡基本框架四、平衡计分卡的发展历程平衡计分卡是将企业的战略转化为一整套可供操作的绩效自从平衡计分卡（BalancedScorecard，BSC）诞生以来，评价指标体系的战略控制框架，从而实现企业的绩效管理和战略在世界范围内引起了广泛的研究热潮，取得了许多意义深远的研管理的有机结合。平衡计分卡主要从财务、客户

6、、内部业务流程和究成果。通过对相关文献的回顾，笔者将平衡计分卡的研究阶段学习与成长四个层面来设计绩效评价指标。具体如图1所示。作如下划分。1.最初产生阶段。1990年，美国的诺兰诺顿研究机构（NolanNortonInstitute）设立了一个寻找未来的组织业绩评价的研究项目。项目的负责人是诺兰诺顿的首席执行官戴维•诺顿，学术顾问是哈佛商学院教授罗伯特•卡普兰。项目成员研究了大量的有关绩效评价系统创新的案例，最终选定了模拟设备公司的“企业计分卡”，经过扩展和深化，形成了一个绩效评价系统，并命名为“平衡计分卡”。项目结束后，罗伯特•卡普兰和戴维•诺顿在1992年1-2月号的《哈佛商业评

7、论》上联合发表了一篇题为《平衡计分卡：驱图1平衡计分卡框架动业绩的评价指标》的文章。这篇文章的发表标志着用于绩效评P.70HUMANRESOURCEMANAGEMENTP.71StudiesInstitute管理研究院价系统的平衡计分卡的诞生。文章介绍了平衡计分卡的基本构成普兰和戴维•诺顿于2006年出版了他们的第四本著作：《组织协（由财务、客户、内部业务流程以及学习与成长四个层面），并在分同——运用平衡计分卡创造企业合力》。该著作为高级管理层提别介绍各个