洛铜集团营销战略报告PPT课件.ppt

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洛阳铜加工集团有限责任公司市场营销战略1. 草案：营销战略—打造精干高效的洛铜营销系统重要观点：1、市场是开发出来的，以此进行与客户对话，发掘他们的潜在需求，以占领新市场2、强调成长，重点产品每年必须高速增长，唯其如此，才能提高市场占有率。3、在一些高利润率、高速成长的行业，不能留给竞争对手空间，避免再出现空调行业的失误4、严格质量、准时交货，“说几天就是几天”5、以营销为龙头，完成产品结构的升级6、关注所有客户最终会失败2. 营销战略—远景目标专业铜加工集团产品方向以利润为中心，盈利率市场第一稳居市场占有率前三名销售收入短期内随市场增长（15％以上），长期在有充分竞争基础时超越市场增长业务目标、措施以客户群为导向，为客户提供最好的服务，建立忠诚的客户基础拥有最优秀的业务队伍、卓越的销售技能建立清晰明确的分工和责任，合理的分配体系培养人才，积累资金为进一步开拓市场做准备3. 营销目标体系2006年销售目标:12.8万吨产品销售收入24亿其中：出口5万吨市场占有率：3.8%品牌知名度：亚洲前三2002200320042005稳定增长期年递增率=10%66.77.310.5200612.8市场占有率：根据预测，2006年国内铜消费量达345万吨，洛铜市场份额达3.8%，市场份额全国第一。出口目标：按外汇结算5万吨并购期年递增率=43%单位：万吨4. 国内目标市场定位：在一类市场华南、华东以市场占有率为目标，后两类市场以赢利率为目标一类市场二类市场华东地区华南地区三类市场5. 出口产品国外目标市场定位：2006年美国、东南亚为主的海外市场销售量达1万吨其他地区500吨东南亚4500吨美国5000吨6. 营销战略—产品规划7. 吴齐中02－05－28洛铜产品策略：以营销为龙头，通过产品结构的调整，完成重点产品的规模化、专业化，打造强势的产品线锡磷青铜框架材料无氧铜材电子电力电解铜箔黄铜板框架材料锡磷青铜无氧铜材电解铜变压器带铜母线冷凝管铜水管空调管水箱带青铜管大管大棒黄铜带铝镁战略规划现在的洛铜未来的洛铜建筑交通变压器带冷凝管无氧管棒水箱带接插件同步齿环黄铜板黄铜带铜水管无氧铜板带电子锡磷青铜电子……………………8. 削减产品线的举措分析－掐头去尾1、减少总销量的1％3、重点产品的规划2、通用矩阵的产品选择通过对极少量产品的削减，减少对生产系统干扰。1％产品的削减对现有的销售系统几乎不存在影响通过“市场吸引力”、“洛铜竞争实力”标准的评判，集中投入企业资源，完成对目前众多产品的甄选。结合洛铜本身的综合资源能力，针对市场未来热点，对最具发展前景的产品作出市场规划。举措举措分析9. 板带材需要剔除的产品，约占2001年板带产量的0.2%（连续3年未达到100吨，新产品未达到10吨）单位：吨10. 管材需要删除的产品，约占2001年管材的0.4%（连续3年未超过10吨，新产品未超过2吨）11. 棒材需要删除的产品，约占2001年棒材产量的1.0%（连续3年未超过10吨，新产品未超过2吨）注：18合金属于偶然一次性生产，C14500目前生产系统不适应12. 洛铜竞争力市场吸引力弱弱强强黄铜板框架材料锡磷青铜无氧铜材电解铜变压器带铜母线冷凝管铜水管空调管水箱带青铜管大管黄铜带铝镁大口径薄壁管白铜管易切削黄铜棒结晶器管大棒合金线材铜杆产品结构调整考虑因素内部主要考虑因素：核定成本占用设备和工时成品率利润贡献外部主要考虑因素：市场价格产品增长率产品用途竞争对手技术进步电缆管中央空调管重点发展维持改进扩大市场考虑退出产品规划:淘汰落后的产品品种，提高部分现有品种的质量档次，奠定企业产品结构调整的必备基础13. 异型带新线的尽快投产质量、交货期的保障市场开发及售后服务的加强，改变现状关键步骤1关键步骤2关键步骤3考虑通过兼并国内其他竞争对手（金鹰、金泰？），成为国内中高档产品唯一的供应者重点产品一:框架材料的发展规划发展行业未来需求及洛铜目标200320042005200620070.450.70.8511.51.72.12.533.520107.6＋30％＋20％6洛铜年均＋35％行业年均＋20％单位：万吨2006年目标销售量：1万吨市场占有率：33％平带销量：6000吨异型带销量：4000吨新品种：增加的专利合金技术和高效合金技术，异形带向T形发展通过与美国OLIN的技术合作、华东销售公司的建立，迅速抢占国内市场，扩大出口江阴物流中心投入使用14. 市场开发的加强，考虑吃废料、降成本，挤压中低端市场，打击竞争对手技术的创新关键步骤1关键步骤2关键步骤3通过兼并国内其他竞争对手（金泰？），扩大市场占有率2006年目标销售销售量：1.2万吨市场占有率：33％新品种：扩展高锡产品牌号通过国外厂商的技术合作，扩展产品的规格、牌号加大高锡牌号的销量重点产品二:锡磷青铜带的发展规划行业未来需求及洛铜目标200320042005200620070.40.70.91.21.3201010＋15％＋10％9.3洛铜年均＋34％行业年均＋10％单位：万吨5.26.474.75.715. 重点产品三:射频电缆带的发展规划稳定产品质量交货期是目前最需要保障的问题关键步骤1关键步骤2关键步骤3技术的改良及创新，争取纳入大客户的全球供应商网络2006年目标销售销售量：1万吨市场占有率：25％新品种：江阴物流中心的运转，缩短交货期，满足客户JIT的要求。行业未来需求及洛铜目标200320042005200620070.30.50.711.520108＋15％＋10％7洛铜年均＋49％行业年均＋26％单位：万吨2.345.22316. 重点产品四:变压器带的发展规划质量是最大的问题高压带的开发关键步骤1关键步骤2关键步骤3变更窄带的定价策略2006年目标销售销售量：1.7万吨市场占有率：37％600以上：1.3万吨600以下：0.4万吨新品种：利用板带新线扩能阻止竞争对手的进入（铜陵）2003200420052006200720102行业未来需求及洛铜目标0.60.91.21.728.6＋20％＋15％7.6洛铜年均＋35％行业年均＋25％单位：万吨34.553.817. 重点产品五:易切削黄铜棒的发展规划建立稳定的废料供应体系，与大用户建立良好的供货关系。关键步骤1关键步骤2关键步骤3完备客户的信息，包括产品取样、使用标准等；建立完善经销商的网络、确保快捷交货。2006年目标销售销售量：1.2万吨市场占有率：5％新品种：成本领先的竞争战略，以较低的价格、洛铜的品牌大规模占领市场。行业未来需求及洛铜目标200320042005200620070.50.81.11.21.4201033＋8％＋5％30洛铜年均＋29％行业年均＋7％单位：万吨212426202218. 重点产品六:冷凝管的发展规划保持与各区域电力公司高层的良好沟通，提前做好重点客户的投标工作加强投标的专业性（专业产品介绍、标准的标书）关键步骤1关键步骤2关键步骤3研发－H70-1AB的研制，增强洛铜产品的竞争力重视冷凝管市场开发工作，成立投标专业小组2006年目标销售销售量：7000吨市场占有率：26%新品种：H70－1AB对主要客户的需求预测，缩短交货期，及时交货，包装方式的改进，降低产品成本、保障质量。行业未来需求及洛铜目标200320042005200620070.150.250.40.70.820104.5＋15％＋10％4洛铜年均＋50％行业年均＋10％单位：万吨2.22.6322.419. 重点产品七:结晶器管的发展规划加快管棒的技改，迅速提高产品的尺寸精度（公差应控制在3％－4％）关键步骤1关键步骤2关键步骤3研发－加快研制新产品，尽快开发使用寿命长、市场前景好的铜珞锆合金材料。2006年目标销售销售量：2000吨市场占有率：33%新品种：铜珞锆合金材料的结晶器管对客户采用灵活的信用政策，应对目前激烈的市场竞争纳入公司重点产品系列行业未来需求及洛铜目标200320042005200620070.080.10.150.20.2820101＋15％＋10％0.85洛铜年均＋36％行业年均＋12％单位：万吨0.420.60.650.40.4520. 重点产品八:大口径薄壁管的发展规划强化质量意识，稳定产品质量建立稳定的废料供应体系关键步骤1关键步骤2关键步骤3上海等重点市场成立专业的安装小组，与ICA联合，加强水道管安装等的系统培训工作2006年目标销售销售量：7000吨市场占有率：其中大口径：60％小口径：40％新品种：重视与建筑商、房地产公司的沟通，建立推广联盟，拓展行业的市场空间。2行业未来需求及洛铜目标200320042005200620070.150.250.40.70.820109.7＋25％＋15％7.6洛铜年均＋25％行业年均＋33％单位：万吨2.54.553.821. 板带管棒其他产品的发展规划单位：吨22. 营销战略—渠道规划23. 渠道规划——洛铜销售渠道演进-2003年洛铜经销商二、三级客户洛铜经销商重点客户销售公司二、三级2003年2006年2010年非重点客户洛铜经销商物流服务中心二、三级销售公司客户24. 定位模糊、渠道混乱是目前最突出的问题金昌门市??东莞天申明海??经销商的管理机构的调整内外贸的冲突分公司的定位25. 销售机构的重新定位：理清渠道，整顿销售秩序已有的销售机构职能定位整改措施八大销售机构非赢利的机构、客户服务中心取消厂营自营，以销量来考核分公司门市部现货的销售点只卖现货，不接合同外贸公司外销只承接非人民币结算的业务（逐渐弱化内销的职能，加强外销的考核力度）经销商主流渠道之一、重要的销售成员归口径统一管理，合理定价，前期限制其产品结构市场开发科市场分析预测及重点客户开发、经销商管理重点客户成熟后，移交地区公司服务销售科洛阳周边销售机构的管理严格定价洛铜的其他机构（实业公司、经技公司、分厂办公司等）——退出销售体系26. 洛铜销售渠道演进－2006年洛铜经销商二、三级客户洛铜经销商重点客户销售公司二、三级2003年2006年2010年非重点客户洛铜经销商物流服务中心二、三级销售公司客户27. 洛铜销售渠道演进－2006年门市经销商的管理扶持经销商分公司新定位经销商分公司28. 洛铜销售渠道演进－2006年销售机构职能定位规划数量管理和引导销售分公司重点客户开发及服务八家公司1、加强分公司的市场开发、服务职能，主要时间及精力用于拓展重点产品的市场，服务重点客户2、考核内容向“销售指标”、“服务质量”过渡经销商产品分销及服务按客户的地理分布及地区的重要性来设立，核心经销商每省不超过1家1、探求经销商的需要，共同规划销售目标、存货水平、销售培训及客户开发计划等方法，帮助其经营尽可能达到最佳水平。2、惩罚，用销售量、客户服务质量等指标考核经销商，表现差的采用减低其毛利、减少服务或者终止关系等威胁经销商。29. 洛铜销售渠道演进－2010年洛铜经销商二、三级客户洛铜经销商重点客户销售公司二、三级2003年2006年2010年非重点客户洛铜经销商物流服务中心二、三级销售公司客户30. 2010年洛铜销售渠道演进销售机构职能定位规划数量管理和引导物流服务中心物流及服务客户的地理分布及地区的重要性来设立弱化销售职能，成为物流服务中心，服务经销商及重点客户，交货更快捷，服务更到位经销商担当产品分销的主要职责按客户的地理分布及地区的重要性来设立1、探求经销商的需要，共同规划销售目标、存货水平、销售培训及客户开发计划等方法，帮助其经营尽可能达到最佳水平。2、惩罚，用销售量、客户服务质量等指标考核经销商，表现差的采用减低其毛利、减少服务或者终止关系等威胁经销商。31. 经销商管理是保障营销网络有效运行的关键选择经销商激励经销商评价经销商改进经销商32. 洛铜如何选择经销商内容评价市场范围考虑其营业规模的大小：成立时间、员工人数、覆盖区域、发展趋势等，经销商销售对象是否为洛铜产品的用户综合能力注重经销商在当地的商誉，经销商是否具有售后服务、技术讲解、产品运输等方面的能力产品知识经销商是否了解洛铜的产品，是否有销售同类产品的经验产品政策经销商的产品种类及其组合情况，尽量避免选用经销竞争产品的经销商预期合作程度经销商的积极性和主动性，考察经销商对洛铜产品的业务拓展计划，可每年每季度或每年审查。财务状况及管理水平经销商的能否按时结算；管理是否规范、高效促销政策经销商推销商品的方式是否适合于洛铜的产品，以及其运用这些促销方式的能力、业务的拓展能力，自有仓库的面积，销售员的奖励，售后服务的开展等。地理位置经销商所处的地理位置的客流量情况、繁华程度以及交通是否便利综合评价33. 经销商资信调查调查指标主要内容评分企业概况年度营业额、资产净值、公司历史、人员等付款习惯总交易次数、额度，最高信用额度、延迟付款比例等财务状况客户的财务状况、各类财务指标公共纪录企业发展史、经营状况、相关企业、商帐追讨纪录等综合评价34. 经销商分级客户类型分类标准管理手段核心经销商年平均交易额2500－5000吨以上，资信状况佳紧密型合作、销售折扣、服务优先、提供相应的信用额度普通经销商年平均交易额2500吨美元以下一定的销售折扣、服务优先，有相应的信用额度35. 营销网络设计与管理选择经销商激励经销商评价经销商改进经销商36. 洛铜如何激励经销商客户类型措施激励方法核心经销商1、与经销商的紧密合作，建立长期的伙伴关系，给予其经营管理实务的指导与支援。2.进行洛铜产品的经销商教育，包括洛铜的企业目标、实力、远景目标、产品的性能、使用方法等，灌输洛铜文化。3.制定年度/季度的经销商销售计划，共同规划销售目标、二三级经销商的管理政策，进行商品陈列展示的安排，销售培训、售后服务培训等，提高其经营水平，提升洛铜的产品销量。4.协商设置服务及管理人员，参与经销商的日常工作，深化洛铜产品在市场的渗透率。销售折扣终端POP人员培训普通经销商1、与经销商的紧密合作，建立长期的伙伴关系，给予其经营管理实务的指导与支援。2、进行洛铜产品的经销商教育，包括洛铜的企业目标、实力、远景目标、产品的性能、使用方法等，灌输洛铜文化。销售折扣终端POP人员培训37. 经销商管理和规范客户类型管理措施限制核心经销商规定双方责任向经销商收取保证金或要求其他形式的担保明确经销商的信用额度规定付款方式明确处理冲突的原则和程序要明确全年的最低销量、每次提货的最小批量不能完成规定的经销商一定程度的惩罚，直至取消大型经销商的资格普通经销商规定双方责任向经销商收取保证金或要求其他形式的担保明确经销商的信用额度规定付款方式明确处理冲突的原则和程序要明确全年的最低销量、每次提货的最小批量38. 经销商培训和支持客户类型辅导支持培训核心经销商销售方法管理知识客户服务技巧宣传资料提供促销经费给予奖励排除外部阻力产品知识、技术知识洛铜企业文化市场营销基本知识普通经销商销售方法管理知识客户服务技巧宣传资料产品知识技术知识39. 营销网络设计与管理选择经销商激励经销商评价经销商改进经销商40. 经销商评价评价指标评价内容评分销售目标能否实现计划的销售目标，确立了洛铜产品的竞争地位，并且有一定比例的销售增长，帮助洛铜产品争取了较高的市场占有率利润投入的服务成本（包括，广告费、POP、调研费用）是否合理，是否获得了优良的回报。不合理则在下年的计划中予以调整战略的贯彻经销商是否已经具有成功代理洛铜产品的经营能力，对其市场区域的长期发展趋势有充分认识，并能及时调整。对洛铜的企业文化、产品和服务特性和品质有充分的了解配合程度经销商同洛铜之间的配合程度，业务计划、SP活动、收款等各个方面顾客在解决洛铜产品的各类问题上，能否为当地的用户/顾客提供良好的支持综合评价41. 营销网络设计与管理选择经销商激励经销商评价经销商改进经销商42. 经销商改进变化形式内容管理建议1.减少或更换代理根据区域市场的销售情况（销售额、铺货率、回款率）来评估渠道，如经销商不能完成年度经营目标则采取口头警告、书面警告、取消经销资格，更换代理商等惩罚手段对目前经营业绩差的的中小代理予以警告，难以驾驭的大代理商采取说服、书面警告、更换代理等形式。2.由独家代理转为多家代理如自身产品在某些市场区域已经经营比较成熟，而代理商实力较弱，可以从提升产品销量的角度考虑增加代理商的数量。但须规定双方的销售区域和产品种类，违反规定者予以处罚在经营业绩比较稳定、中小代理商实力弱的区域由独家代理转多家代理。43. 海外营销网络规划目前主要以各国首府为主采用一国代理制一些较小国家代理商开发后可转交大代理商管理部分较大国家可采取区域代理制通过经销管理与激励逐步，要求代理商增加二级经销商，逐渐使洛铜的营销网络成为可控网络44. 洛铜海外渠道形式演进洛铜海外经销商二、三级客户独家代理洛铜经销商客户多家代理经销商洛铜办事处二、三级客户二、三级经销商自己分销2003年2006年2010年45. 海外经销商选择：重点选择培养能与洛铜共同成长的经销商激励渠道成员选择渠道成员评价渠道成员改进渠道举措：注重经销商在当地的商誉，而非看重他实力的强弱。考虑其营业规模的大小：成立时间、员工人数、覆盖区域、发展趋势等。考察其经营项目，必须与洛铜产品相一致，且代理产品不宜过多过杂。考察其销售网络，最好他有自己的销售店。业务的拓展能力，自有仓库的面积，销售员的奖励，售后服务的开展等。其必须具备一定的财务能力，拥有足够的营运资金。考虑经销商的营业地址，最好处于当地的商业中心，便于分销。经销商在当地的社会影响力，同业对其的评价。考察经销商的代理动机，选择愿意长期合作、稳定发展的对象。考察经销商对洛铜产品的业务拓展计划，可每年每季度或每年审查。46. 海外渠道成员激励：长期的合作伙伴关系是对经销商最好的激励激励渠道成员选择渠道成员评价渠道成员改进渠道举措做好经销商的信用调查工作。争取与经销商的紧密合作，采用各种奖励，例如销售折扣、终端POP支持等积极手段刺激经销商。建立长期的伙伴关系，给予其经营管理实务的指导与支援。进行洛铜产品的经销商教育，包括洛铜的企业目标、实力、远景目标、产品的性能、使用方法等，灌输洛铜文化。制定年度/季度的经销商销售计划，共同规划销售目标、二三级经销商的管理政策，举办公关活动，进行商品陈列展示的安排，销售培训、售后服务培训等，提高其经营水平，提升洛铜的产品销量。每年的1—2次的市场巡查，了解管理经销商情况，实施奖惩。考虑在核心经销商处设置服务及管理人员，参与经销商的日常管理工作，深化洛铜产品在市场的渗透率。47. 海外渠道的评价：财务指标与战略指标双重评价标准激励渠道成员选择渠道成员评价渠道成员改进渠道举措销售目标，能否实现计划的销售目标，确立了洛铜产品的竞争地位，并且有一定比例的销售增长，帮助洛铜产品争取了较高的市场占有率。利润，我们对其投入的服务成本（包括，POP、调研费用）是否合理，是否获得了优良的回报。不合理则在下年的计划中予以调整。经销商是否已经具有成功代理洛铜产品的经营能力，对其市场区域的长期发展趋势有充分认识，并能及时调整。对我们的企业文化、产品和服务特性和品质有充分的了解。经销商同我们之间的配合程度，业务计划、SP活动、收款等各个方面。顾客，在解决洛铜产品的各类问题上，能否为当地的用户/顾客提供良好的支持。48. 海外渠道改进：持续改进和提高渠道效率，避免渠道失去活力激励渠道成员选择渠道成员评价渠道成员改进渠道举措减少或更换代理，根据区域市场的销售情况（销售额、铺货率、回款率）来评估渠道，如经销商不能完成年度经营目标则采取口头警告、书面警告、取消经销资格，更换代理商等惩罚手段；由独家代理转为多家代理，如自身产品在某些市场区域已经经营比较成熟，而代理商实力较弱，可以从提升产品销量的角度考虑增加代理商的数量。但须规定双方的销售区域和产品种类，违反规定者予以处罚。变换流通渠道的形式，比如由二三级批发为主转为直接分销到终端零售店为主。渠道形式的变换需要取得经销商的大力支持，并有相应的考核指标。49. 营销战略—价格体系50. 定价决策模型市场营销目标市场营销组合战略成本组织考虑市场和需求的性质竞争其他环境因素（经济、中间商、政府）内部因素外部因素低价高价成本竞争者价格与替代品价格顾客对独特产品属性的评价此价格下没有可能的利润此价格上没有可能的需求定价决策51. 定价导向与方法方法内容管理建议成本导向成本加成定价法单位成本上加上一定百分比的加成不使用目标定价法根据估计的销售额和估计的产量来制定价格不使用需求导向认知价值定价法不以成本为依据，而是根据消费者对产品的认知来制定价格不使用需求差别定价法在细分的市场上实行完全不同的价格适当采用竞争导向随行就市定价法以行业通行的价格作为定价的主要依据建议主要采用方式密封投标定价法用于大型工厂投标、设备采购的方法某些产品使用52. 分销价格设置及控制分销层级价格设置常见问题控制方法分公司价格洛铜制定区域间的窜货严格划分经销区域经销商代理价洛铜制定区域定价不统一引发窜货经销商分级，统一定价一级批发价洛铜尽量参与和影响代理商批发定价易出现窜货行为奖励、劝告、警告、处罚代理商二级批发价洛铜尽量参与和影响代理商批发定价易出现窜货行为提醒代理商注意，尽量减少二级批发最终售价洛铜不参与售价不稳定，引发顾客怨言提醒代理商注意53. 营销战略—推广体系54. 推广组合——市调、广告、促销、公关广告目标：在两年内建立与主要市场相关媒体的良好关系和业务往来途径：洛铜主要投入专业报刊，报纸等媒体，了解各媒体情况；2006年以后主要市场以洛铜为主，联合代理商进行各媒体广告投入促销目标：建立实效的推广系统途径：2003年通过对重点产品的行业主要客户进行行业座谈会、POP产品宣传册和进行销售员培训；针对渠道商进货的SP活动；2004年协助主要代理商建立完整高效的客户开发体系市调目标：在两年内建立完善的市场调查体系和市场信息数据库途径：2003年构建市场调查体系，立足于主要市场用户与主要竞争对手产品信息，主要与代理商建立信息合作关系，结合市场走访；2004年面向全部市场建立信息数据库，规范管理代理商信息渠道，同时组织专业调查公关目标：建立良好的社会关系，塑造洛铜良好的企业形象途径：与主要市场政府相关部门、全国重点媒体建立融洽关系和长期联系机制，洛铜55. 推广——服务：提供一流的售前、售中、售后服务详细了解客户需求，认真回答客户的每一个疑问重视客户的特殊需求信息传递给总部，专门部门接洽、反馈。专门机构负责客户的小样试用，建立正式的小样试用流程。加快订单在企业内部的流动速度，缩短交货期，快速交货。与客户保持紧密联系，对客户在交货期中提出的特殊要求认真对待，妥善解决。售后服务对客户的质量投诉、退换货要求快速反应。客户投诉、质量事故的深度分析。售中服务售前服务56. 推广——品牌规划：洛铜采取单品牌战略，强化公司品牌－“洛铜”，弱化产品品牌－“牡丹”选择原则选择原因优势弱势成功品牌案例建议多品牌产品的使用周期较短或客观需要更换品牌时产品的使用周期较短，更换比较频繁，容易使消费者滋生“品牌转换”心理，而多品牌认知率较高，单品牌认知率较低品牌与产品及其特性高度统一避免“株连风险多品牌间的关联较小，得到已成功品牌庇护性小；多品种发展投入大、成长周期长、成功率低、风险大今日集团原旗下有乐百氏、反斗罗等数个品牌，分别针对不同产品共同发展，最后乐百氏发展成最大成功品牌宝洁多个品牌建议：在国内外市场采用“单品牌”战略，通过企业形象的传播，强化公司品牌（洛铜），弱化产品品牌（牡丹）。不断提升品牌的知名度和美誉度，塑造“洛铜”品牌的一流企业形象。企业品牌或其主导产品品牌已经定位，品牌使用范围又基本被界定，还想进行品牌延伸或扩张派克使用同一品牌进军低档笔市场失败便是一例。同样，“金利来”是“男人的世界”这一高度定位便决定了该公司不宜生产女性服饰。这也是施乐公司历经25年，投入20亿美元，仍难以打入计算机市场的原因。企业生产产品跨度太大，与已成功品牌产品相关性小如杭州华立集团在机械电子类使用“华立”品牌，而在食品类则用“太一”品牌单品牌技术进步快，产品更新换代周期短选择单品牌既可以区别于以往产品，又可给予消费者以企业不断发展的形象。譬如移动电话和计算机等行业的产品品牌资源投入比较集中，品牌成功率高已成功品牌资源得到共享单品牌与主品牌关联性强，一旦其中一个单品牌不能成功，会直接影响主品牌，风险性大海尔各种家电产品、整体浴室均采用同一品牌企业主要从事同一类产品，而且该市场竞争激烈，产品使用周期长如家电行业便适宜用单品牌策略，我国洗衣机、冰箱、空调等行业企业多采取副品牌策略57. 品牌价值定位:产品高质量、服务高品质品牌价值定位品牌诉求特点品牌价值定位目的IBM四海一家的解决方案全面解决客户信息技术问题集成解决方案让目标消费者充分识别品牌个性树立品牌形象和声誉提高企业核心竞争力海尔真诚到永远体现服务品质丰山成为世界铜加工行业最优秀的厂商以产品使用功能性为导向的感性诉求Wieland以技术创新为导向的理性诉求洛铜为客户提供高质量、高服务的产品（产品高质量、服务高品质)（Highquality；Highservices）突出高质量性价比产品质量特性，以理性宣传为主，高服务品味以感性宣传为主品牌的目标市场为国内及中等发达国家/地区，目标客户群定位为行业中的中高档客户，因而品牌价值定位为高质量品位，同时强调服务的重要性，符合铜加工产品的特征，容易让客户群体接受。品牌宣传更多的以理性宣传为主，突出产品的质量及产品性价比特征洛铜品牌的价值辐射58. 营销战略—营销组织及运作59. 组织运作—设立市场部（科），发挥市场调研、产品预测、新产品开发建议等市场功能销售公司市场科方案二方案一洛铜集团总部市场部与销售公司、进出口公司、技术中心没有过多的利益冲突，有利于信息共享，并独立做出判断有利于与各个部门沟通不利于了解客户信息，不利于针对现有客户的服务更贴近客户，有利于了解客户信息不利于进出口公司和销售公司信息共享销售公司的压力使得市场科职能不易发挥60. 组织运作—市场部（科）的职能进行产品研究，协调提供技术支持，协助相关部门完成销售任务行业分析，主要针对该行业所处生命周期、市场容量、市场增长率、市场结构等进行分析内部销售数据搜集、整理、分析，结合外部市场状况进行销售预测竞争者分析，识别竞争对手的战略、目标、优势与劣势；跟踪竞争对手的营销策略；评估竞争者的反应模式，了解竞争对手的定价客户分析，根据其购买行为划分不同的细分市场，识别不同客户群的购买特征宏观环境行业分析竞争者分析客户分析内部信息产品研究对政治、经济、社会、文化等宏观环境及相关法律法规、政策的分析与反应61. 组织运作—在销售公司设立渠道管理科，负责对经销商的管理渠道管理科核心经销商普通经销商地址基础资料客户特征业务状况交易情况名称负责人联系人联系方式发展潜力经营观念经营政策所有者关系现有规模人员素质存在问题合作关系业务关系信用收入状况与竞争者关系企业形象经销商管理应掌握经销商的基本资料负责渠道规划经销商的选择、撤销负责经销商分级管理，对大经销商的直接管理基本职责62. 组织运作—重点产品小组的设立销售公司市场开发科生产分厂生产科技术质量部工艺科销售/服务生产技术/质量1人（兼职）1人（兼职）2－3人（全职）××产品－重点产品小组重点产品小组的设立，旨在建立客户的快速反应机制，强调重点产品在公司战略规划中的作用。解决目前市场开发科人员80％的时间用于协调交货，无力拓展市场的现状。意义：63. 人力资源的优化—健全人员管理体系营销队伍的设计营销队伍的管理营销队伍的改进营销队伍的目标营销队伍的战略营销队伍的结构营销队伍的规模营销队伍的报酬营销人员的招聘营销人员的培训营销人员的监督营销人员的激励营销人员的考评市场调研技术市场需求预测技术营销策划技术推销与谈判技术关系营销技术表示急需改进64. 人力资源的优化—销售人员的招聘薪酬考核培训招聘1、根据人才供求状况确定销售人员招聘计划2、优秀销售人员应具备的素质人格特征：对企业忠诚、热爱销售、工作自信心、渴望挑战知识：行业知识、产品知识、销售知识、法律知识、会计知识能力：人际交往力、影响力、沟通能力、判断决策能力、计划和执行能力3、甄选；面试测试人格和能力，笔试测试知识4、招聘渠道内部招聘：明确所需人员内部招聘的岗位名称及职级，员工提出申请，人力资源部门内部招聘评审活动外部招聘：校园招聘、网络招聘、内部推荐、招聘会招聘及广告招聘、委托招聘65. 人力资源的优化—销售人员的培训上岗培训应知：公司产品知识、公司文化、公司政策、岗位责任、业务流程应会：外贸英语、基本销售技能、应用文写作、计算机应用，基本财务知识定期培训业务政策、销售技能提高、营销知识、职业道德专项培训行业前景、公司优势培训市场推广、谈判技能培训英语应用培训统计分析、会计知识培训洛铜内部典型案例分析学习等薪酬考核培训招聘66. 销售人员的考核，根据评估结果采取相应的指导、培训和激励措施，决定淘汰、晋升及奖金分配招聘薪酬考核培训工作能力工作业绩销售额回款率销售费用重点产品销售业务开拓正确作出市场销售预测市场销售建议的有效性市场分析报告质量/上交及时性库存＋人际交往能力影响力沟通判断和决策计划和执行工作态度客户服务工作态度＋工作积极性工作协作性工作责任性工作纪律性67. 人力资源的优化——销售人员薪酬＝基本工资+绩效工资+津贴+年终提成薪酬考核培训招聘工资计算标准基本工资根据销售人员业务职称确定。绩效工资根据销售人员每月考核确定。津贴包括学历津贴、各种补助等年终提成年底根据销售额、回款率和任务难度进行提成68. 营销战略—5年营销工作推进计划产品规划完成产品规划计划，大力推广重点产品继续削减产品线工作推进专业分厂的建立新产品的规划及研发营销网络内部关系理清，建立清晰、快速的营销网络经销商的网络建立完毕工作推进强化经销商网络客户服务中心的建立工作推进工作推进制定专业产品的价格策略工作推进价格体系重点产品的调研完成其他产品的市场调研行业用户的推广海外市场的调研完善品牌推广2003年2004年2005年2006年2007年进行成本核算，完成产品赢利率的分析69. 营销战略—5年营销工作推进计划（续）市场开拓重点产品的重点区域开发工作推进海外市场的拓展工作完善完善组织运作重点产品小组、市场部建立完毕建立专门的经销商管理部门工作推进工作推进工作推进精简现有营销人员，加强培训工作，加强考核关键员工职业生涯管理佣金为主的薪酬制度工作推进工作推进人力资源完善客户服务的流程，快速反应组建客户服务中心工作推进工作推进工作推进客户服务2003年2004年2005年2006年2007年70.