组织变革与发展课件.ppt

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1、第十一章组织变革与发展第一节组织变革的动力与阻力第二节组织变革的模式与方法第三节组织发展的趋势引导案例从前，一家美国汽车公司和一家日本汽车公司决定在一条河上进行划船比赛。双方都苦练了很长时间，做好了准备。比赛结果，日本队以1英里的优势赢了。美国队成立了一个特别工作组分析失败的原因，工作组研究的结论是：日本队有8人划船，一人掌舵，而美国队则恰好相反。为了防止再次输给日本队，美国队重新进行组织设计，设立4个掌舵经理，3个区域掌舵经理，1个调配掌舵经理，并为那个单独划船的人制定了激励机制。这次比赛，日本队赢了2英里，划船人被解雇，船也被公司卖掉了。这个具有讽刺意味的故

2、事说明，受传统观念和做法制约的组织变革不会有好的结果。该案例说明什么问题？第一节组织变革的动力与阻力一、组织变革的概念组织变革（OrganizationalChange），是指组织根据外部环境变化和内部情况的变化，适时地调整和发展自己，以便更好地实现组织战略和目标。二、组织变革的动力（一）外部环境的变化目前组织外部环境的变化主要表现在：世界经济一体化趋势不断加强；科学技术日新月异；顾客需求日益个性化、多元化，市场竞争日趋激烈；企业间的竞争与合作并存；人才竞争日益激烈；劳动力趋向多元化。（二）内部环境的变化管理心理学家西斯克认为，一般说来，有下列四个征兆时，组织就

3、到了非改革不可的时候了：（1）决策失灵。（2）信息沟通不畅。（3）组织效率低。（4）创新不足。三、组织变革的阻力组织变革的阻力主要有：（一）员工因素1、既得利益受到威胁。2、不安全感。3、习惯、价值观冲突。4、对变革的必要性认识不足。5、个性因素。倾向于安稳、不愿意冒险的员工更倾向于抱怨组织变革。（二）组织因素1、体制惰性。2、群体惰性。3、利益格局受到威胁。4、变革措施不配套。5、管理者不关注。四、克服组织变革阻力的对策（一）教育和沟通（二）鼓励员工参与（三）领导者全程关注（四）操纵和强制（五）辩证地对待变革阻力第二节组织变革的模式与方法一、组织变革的模式（一

4、）三阶段变革模式美国学者勒温（Lewin）提出三阶段的组织变革模式，是组织变革模式中最具影响的一个。勒温认为组织变革应包括解冻、变革、再冻结三个阶段（二）组织变革过程模式美国学者卡斯特提出了组织变革过程的六个步骤：1、审视状态。2、觉察问题。3、寻找差距。4、设计方法。5、实行变革。6、反馈效果。（三）激进式变革与渐进式变革模式激进式变革能够以较快的速度达到目的，因为这种变革模式对组织进行的调整是大幅度的、全面的，所以变革过程就会较快，但是激进变革可能导致组织的平稳性差，严重的时候会导致组织崩溃。渐进式变革依靠持续的、小幅度变革来达到目的，但波动次数多，变革持续

5、的时间长，这样有利于维持组织的稳定性。两种模式各有利弊，应当根据组织的承受能力来选择组织变革模式。二、组织变革的程序（一）确定问题（二）组织诊断（三）制定并执行组织变革方案（四）评估组织变革的效果三、组织变革的具体方法（一）力场分析法力场分析法(ForceFieldAnalysis)，是由勒温所提出的。根据勒温的研究，任何事物都处在一对相反作用力之下，且处于平衡状态。其中推动事物发生变革的力量是驱动力，试图保持原状的力量是遏制力。勒温认为组织是一个动态系统，这一系统同样处在二力作用的动态平衡之中。为了发生变革，驱动力必须超过遏制力，从而打破平衡。力场分析法期望状

6、态现状驱动力遏制力（二）敏感性训练也叫T小组计划，是开发最早的组织变革的方法之一。这种训练主要是通过群体相互作用的体验，达到对自己、对他人、对群体以及组织的理解，学会洞察并掌握如何处理这些社会关系的技能。也叫人际关系训练。敏感性训练的过程（1）旧态度解冻阶段。（2）加强敏感性阶段。（3）新态度和行为方式的巩固阶段。（三）工作设计工作设计是对工作进行周密的、有目的的计划和安排，并考虑到员工具体的素质、能力，以及本单位的管理方式、劳动条件、工作环境、政策机制等因素而进行的。1、工作设计的内容（1）工作内容设计。这是工作设计的重点，一般包括工作广度、深度、工作的自主性

7、、工作的完整性以及工作的反馈五个方面。（2）工作职责设计。（3）工作关系设计。2、工作设计的方法（1）工作丰富化。工作丰富化是指通过工作设计，增加技能多样化、任务完整性、突出工作意义和自主权等因素，丰富工作内容，激励员工的积极性。（2）工作扩大化。工作扩大化是指在横向水平上增加工作任务的数目或变化性，使工作多样化，但工作的难度和复杂程度并不增加。（3）工作轮换。工作轮换是让员工在能力要求相似的工作之间不断调换，以减少工作的枯燥单调感。第三节组织发展的趋势一、组织发展的概念组织发展（OrganizationalDevelopment）是根据组织内外环境的变化，为了

8、提高组织效能，达到组织的