职能工资设计与管理课件.ppt

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1、薪酬管理第九讲职能工资设计与管理素质（素质与绩效的关系）素质模型构建案例介绍职能工资设计的一般步骤职能工资管理人员配置难题人力资源管理循环（简单的说）什么样的人上什么样的岗干什么样的活拿什么样的钱岗位对人的要求到底是什么？如何判断人是否适合岗位要求？如何培养人？素质模型要解决的问题素质模型的内在逻辑什么是素质素质（competency）是驱动员工产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合，是可以通过不同方式表现出来的知识、技能、个性与内驱力等。绩效是素质模型研究的着眼点和落脚点素质的本质和基础是个性特征是和特定的情境因素相联系的（工作角色、岗位性质、

2、职责、组织环境、企业文化、管理风格）——高素质并不总产生高绩效素质必须是可测评的、可分级的——绩效的不同源于素质的差异冰山模型行为、知识、技能；会做、能做；显性的；通过短期培训，较容易形成；直接用来完成不同工作任务。个性、特质、动机、自我概念；我要做，我应该做，我能做好；隐性的；长期形成、不易改变；不直接用来完成不同工作任务，但在更深层次起决定作用。素质的特点稳定性素质并不只存在于一时一事中，而是体现于个体活动的全部时空中。表现为一个人某种经常和一贯性的特点。在时间上，素质的表现虽然偶尔间断，但总体上却是持续的；在空间上，素质的表现虽然有时相异

3、，但总体上却是一致的。可塑性个体的素质是在遗传、环境和个体能动性三个因素共同作用下形成和发展的，并非天生不可变的。不健全的素质可以健全起来，成熟的素质也许会退化萎缩，缺乏的素质可以通过实践和学习获得提高，一般性的素质，可以训练成为特长素质。差异性龙生九子，九子不同。”“一棵树上长不出两片完全相同的叶子”。表出性素质虽然是内在的与隐蔽的，但它总会通过一定的形式表现出来。行为方式、行为过程与工作绩效是素质表现的主要媒体与途径。传统智慧与素质模型日常生活中的“素质模型”智慧：教猴子爬树总比教鸭子容易江山易改，本性难移狗改不了吃屎素质如何驱动高绩效的形

4、成素质如何驱动高绩效的形成？个人潜在的素质如何转化成现实工作中的绩效？素质与绩效的关系过程——特定的行为方式产出——高绩效投入——素质素质与绩效的关系要做想做能做要做想做能做安达信模型意愿行动结果个性、价值观、内驱力技能和知识产品数量与质量客户满意度新技能的掌握速度素质素质与绩效的驱动关系素质与绩效：个人能力个人行为个人绩效组织绩效成就动机设定目标，做到尽善尽美。绩效持续改进，创新不断。素质行为绩效如果组织不关注员工成就动机的培养，员工的绩效将不会有大的改进，组织的业绩增长也会受到阻碍。素质与行为的驱动关系举例素质动机试图表现得更出色

5、。个性很外向而且是团队的一份子。自我形象认为自己应该对这个团队有所贡献。行为能有效地工作，并与他人进行沟通交流。价值观认为自己的工作就是要让客户满意。高绩效与素质特征（华为公司）类别岗位对员工的要求需求模型测量工具研发人员创新、打破常规、挑战标准团队与合作与上下游，周围沟通，了解他人的工作帮助别人，传授知识和经验较强的个人成就感个人亲和需求不能太弱，个人影响需求不能太强一个人需求量表测量个人成就、亲和、影响三种社会性需求中试人员挖掘开发中的错误思维逻辑性强刨根问底帮助别人分享经验工作主动性强（没有硬性的找错指标）个人影响需求的强

6、度应高于个人亲和需求的强度成就需求对追根问题有积极作用个人需求量表素质与绩效——个人、团队、组织（知识，技能&才干）（团队知识，技能&才干）（人力资源/技术/组织结构资源）（方式/方法）（共享价值观、信念、态度和行为）（团队合作）利润率；客户满意程度；市场份额结果：数量、质量生产率；收益率投入转换（过程）产出潜在绩效行为绩效结果绩效个人素质团队素质组织核心素质个人行为人际间行为组织文化个人绩效团队绩效组织绩效素质模型与企业的核心竞争力绩效目标素质模型行为绩效目标素质模型行为绩效目标素质模型行为绩效目标素质模型行为战略目标素质模型驱动战略目标的达

7、成组织的核心能力与员工的核心专长与技能构建基于核心竞争力要求的战略目标素质模型核心能力核心专长与技能（研发、生产、营销、财务、人力资源、战略、IT等）组织目标实现与员工职业生涯发展核心能力组织的战略要求员工的职业需求组织的战略目标；为了实现战略目标，组织将要面临的挑战与问题；为迎接挑战与问题需要的核心专长与技能；要求员工达到的水平。在组织中寻找机会，发挥我的专长与技能：调适并认同组织的核心价值观；发育并强化核心专长与技能；规划基于核心专长的成长路径。素质模型核心专长与技能（研发、生产、营销、财务、人力资源、战略、IT等）素质（素质与绩效的关系）

8、素质模型构建案例介绍职能工资设计的一般步骤职能工资管理素质模型的逻辑通过行为去判断人的能力更可靠子曰：察其言，观其行赵括——纸上谈兵马谡——失街亭试玉