管理信息系统第10章课件.ppt

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1、第十章信息系统的管理本章从项目管理、运行管理及系统的评价等三个方面分别叙述信息系统管理的基本知识。信息系统的管理从广义上讲，涉及整个系统的生命周期，也即包括从无到有或由旧变新的系统开发项目的管理，系统投运后的运行管理及系统评价等。在未特别说明时，以下所提的信息系统主要指的是管理信息系统。第一节信息系统开发项目管理信息系统开发项目管理主要包括系统开发方式、计算机系统的选用、信息系统开发合同、人员培训、开发项目工作计划的编制、开发项目进度的控制、开发人员的组织等。一、信息系统的开发是一种变革基层的阻力中层的阻力高层的阻力管理工作的不确定

2、性与不稳定性二、开发方式购置商品化软件专门开发：自主开发、委托开发和合作开发（一）专门开发是早期就一直被采用的方式（二）全面购置商品软件购置商品软件可加快信息系统的开发进度，也可提高开发的成功率。（三）专门开发与全面购置商品软件二者集成购置一些管理过程较稳定、模式较统一的功能模块，而对结合企业具体特点的、稳定性较差的或决策难度较大的功能模块刚采用专门开发。二者的接口设计与集成等工作，见下图管理信息系统开发方式案例重庆油泵油咀厂　打造完美“闭环管理”一.系统需求　　重庆油泵油咀厂(以下简称重油)是中国重汽集团下属的柴油机燃油喷射泵及

3、喷油器总成的专业厂家，有着30余年的历史和经验，上世纪90年代以来汽车行业的火爆让重油这个“老”企业焕发了第二春。　　一款优秀的油泵、油嘴产品，常常成为多家国际汽车巨头争相采购的对象，是目前国内汽车零配件供应链条中价值最高的一环。重油针对市场开发的一些高端产品非常抢手，客户要求只有一个——越快交货越好。1.采购方式企业的高速发展，给重油高管层带来的压力也逐渐显现出来。“最早我们集团两三个产品就可以闯天下，现在却要生产上百种产品，更新换代速度非常快。”重油电器处长兼信息中心主任龙心力介绍道，“每个产品要求都不一样，从产品设计，怎么安

4、排生产以达到各个环节的同时响应就成为一个难题。”　　在竞争对手还热衷于靠添加人手来满足业务增长需求的时候，重油决定利用计算机管理系统来提升管理水平，以企业资源规划系统（ERP）的应用为起点和核心，随后带动知识管理（KM）、客户关系管理（CRM）、供应链管理（SCM）的应用并实现无缝组合，从而实现企业管理信息系统的“闭环管理”。二.开发方式选择及实现由于重油的系统需求是从无到有构建与企业业务密切相关的信息系统，并要覆盖生产管理、知识管理、客户管理、供应链管理多个方面以形成完整的“闭环管理”，企业内部不具备独立开发的能力。因此，重油选

5、择了外购的开发方式，经历了10多年的企业信息化过程：从购买国外ERP软件起步，遭遇失败。在1992年重油决定应用ERP的时候，国内的ERP才刚起步，于是重油选择了某国外著名厂商的一套系统开始他们的信息化之旅。这套系统严格说并不是真正意义上的ERP，其功能更接近于MRPⅡ。尽管当时设备和软件都非常昂贵，但重油还是下了很大的决心。而第一次吃螃蟹的结果，带给重油的既有甜蜜也有苦涩。在重油花大力气推动的信息化变革中，企业原有的流程得到了规范，运作效率得到了一定幅度的提高，管理人员也吸收了一些国外的先进管理经验。但是，国外软件的弊端也逐步显现

6、出来，比如业务与财务联接不顺、汉化程度低、库存量不符合国内的管理术语、产品成本准确性出现偏差、运行成本（服务费用）过高、数据开放性差等，成为困扰企业的新课题。最头疼的还是难以提供软件服务的问题，龙心力说：“因为那家公司在北京，而我们在重庆。我们有什么问题要咨询解决的话，至少要等一个月，实施专家到来后把所有问题集中在一起解决。山高水远，双方的沟通有莫大的困难。”而且厂里要自己掏钱请对方的实施顾问来诊断、治疗，当时一个顾问的年薪要20万美元，相当于半个厂工人的工资，而且还不是所有的问题都能得到解决，重油难以负担软件运行的高额费用和问题诊

7、治漫长的等待时间。后来，由于技术人员流失、服务不到位等原因，重油的第一次信息化项目搁浅了。十年后，选择本地服务良好的ERP软件，实施成功。十年来，随着重油业务的飞速发展，手工处理的业务数据量越来越大，如何利用信息化手段解决企业快速发展带来的问题和提高管理实效，再一次摆在了重油管理层的面前。　　重油管理层对第二次信息化寄予了很大的希望，不仅想借此提高工厂整体管理水平，形成信息、决策、行动三者集成，而且期待综合提高重油的市场竞争力，改进厂里物资流、资金流、知识流及信息流的管理，使工厂能更好更快地适应各种内外环境，特别是市场环境的变化。

8、在IT应用上，第二次信息化不仅包括覆盖企业生产、物流、财务的ERP系统，还要实现ERP与CAD、PDM、条形码管理的集成。这才是重油领导心目中真正的深入应用工程。由于前车之鉴，重油管理层在再次面对产品选型时想得很清楚，一开始就制订出了