怎样管理“隐形员工”.doc

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1、怎样管理“隐形员工”美国学者阿德里安·高斯蒂克和切斯特·埃尔顿经过多年的研究发现，在企业员工中存在一个特殊的群体----“隐形员工”。该群体“由于感到自己被忽视、漠视或者不被欣赏，都躲藏在公司的角落里，发泄着自己的抱怨和不满，以得过且过的态度来消极地对待工作，渐渐地成为‘隐形人’”。   这些已“隐形”的员工跟其他员工一样，也会按时上班，完成工作任务，但他们在工作中几乎处于完全被动的状态，从不主动思考有关工作和企业发展方面的问题。“做一天和尚撞一天钟”是他们的真实写照。更为严重的是，他们不仅自己在消极、抱怨、得过且过，而且还将这些“生存技巧”传授给新员工及其他员工

2、，在很大程度上打消了他人的工作热情，阻碍了企业生产效率的提高。因此，现代企业一定要高度重视并深刻反思自身在员工管理中存在的问题，从根源上剖析员工“隐形”的原因，积极探寻令“隐形员工”显身并努力工作之策。员工“隐形”的原因分析   对绝大多数“隐形员工”来说，选择“隐形”并非出于心甘情愿，而是源于一种无可奈何。当然，他们选择“隐形”，也是对管理者“无声的抗议”。一般来说，导致员工“隐形”的原因主要有以下三个：   缺乏明确的工作目标。如果工作目标不明确，员工就会缺乏前进的方向和动力，工作状态往往会陷入被动，也很难将自己作为企业实现整体目标不可或缺的一部分，更难以体会

3、到工作的乐趣和成就感。   出现心理契约违背。所谓“心理契约”是指企业和员工建立在承诺基础上的相互义务的主观感知，是存在于员工与企业之间的隐性契约，也是紧密联系企业和员工的纽带。当员工感知到心理契约得以履行后，他们往往会体验到满足感，愿意留在本组织中并努力工作。但是，当员工认为组织未能充分履行心理契约（如组织背信弃义或自己受到不公正的对待）时，就会产生一种愤怒或失望的情感体验，这种情感体验被称为“心理契约违背”。心理契约违背对员工的态度和行为都会产生负面的影响。   员工感到没有被赏识。在实际工作中，导致员工感到不被赏识的情形有很多。比如，很多管理者高高在上，难以

4、深入到企业基层和员工的实际工作当中，因而无法及时发现员工的成绩并及时给予认可和肯定；有些管理者想当然地认为，认真、努力工作是员工应该做的，做出成绩更是理所当然的，于是在员工取得了一些成绩之后，管理者并不给予任何的肯定和奖励。“隐形员工”的有效管理策略   要使企业中的“隐形员工”显身并转变为优秀员工，管理者可以尝试采取以下措施：   树立明确的目标，使员工自我约束和管理。在设置目标时应注意以下几点：目标的设定一定要清晰、具体；采取“大目标、小步子”的方法，把总目标细分成若干个阶段性目标；指出公司希望在员工身上见到的行为，将目标行为化，使员工更容易把握和执行；保持目

5、标的一致性，即为每位员工设立与其所在部门及整个企业目标相一致的目标。更为关键的是，管理者要阐明支持这些完成目标的行为，因为管理者的支持性行为是员工们比较关注的。   认真履行心理契约，与员工共同完成企业使命。首先，建立完善的沟通反馈机制，采用多样化的沟通渠道，与员工充分沟通信息，明确彼此之间的心理契约，避免双方对心理契约的理解不一致而产生心理契约违背。其次，加强企业文化建设，为达成和维持心理契约创造良好的氛围和空间。最后，适时检查管理行为并改进工作方式，避免出现不信守承诺或违背契约的事件发生，力争与员工在工作环境、报酬、价值认同、培训与发展的机会、晋升等几大方面都

6、形成紧密的心理契合。   开展赏识管理，及时有效地激励员工。所谓赏识管理是指管理者给予员工及时且真诚的赏识，以激励员工努力工作。著名的激励艺术研究者鲍勃·纳尔逊指出：“在恰当的时间从恰当的人口中道出一声真诚的谢意，对员工而言比加薪、正式奖励或众多的资格证书及勋章更有意义。”为此，管理者应经常走出办公室，深入一线，及时发现并肯定员工的成绩。有效的赏识管理应更多采用诸如表扬、感谢等非物质奖励的方式，适当增加激励频次，更多地采用不定期奖励。强化理论告诉我们：适当增加激励的频次，对于维持个人已被激发的行为具有非常重要的作用。研究发现，每7天给予一次认可效果最好，在员工取得

7、成就时给出的激励影响力最大。同时有研究证明：不定期奖励的非预料性、间歇性，使人感到意外、惊喜，强化效果更为明显。这就要求管理者在开展定期奖励之外，密切关注员工的行为表现，及时给予反馈，增加不定期的奖励频次。只要员工一有积极行为出现，就立即给予奖励，让那些“隐形员工”因能够不时地感受到奖励的喜悦而显身并努力工作。