空降经理人怎样推行新政.doc

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1、即便打卡，都要流血青春期企业一大典型特征，就是全员士气低落、没有激情，焦虑而麻木。老板多次尝试改变现状，但都终因固有的文化或制度惯性，无疾而终，于是引进职业经理人。但很多职业经理人空降之初就火急火燎、大刀阔斧地推行新政，结果是出师未捷身先死。不仅无力回天，甚至深陷漩涡。结果，看着经理人灰溜溜的背影，失望的老板埋怨他不成熟，顽固的元老们却在弹冠相庆。比如，近期媒体曝出玛丽莎·梅耶尔空降到雅虎担任CEO之后，立即推行新政，要求所有员工在就近的公司驻点办公，不得在家远程工作，不能遵守这一新规就走人。这项新政引起了雅虎员工的强烈不

2、满。可以预见，这项火星四溅的新政一定不会有好结果。我了解另外一家青春期企业，同样面临推行打卡新政。当时中高层管理人员长期养成了不定点上班且不打卡的习惯，老板开个会连把人召齐都困难。于是老板决心推行坐班制。但老HRD没能完成老板的期待，主动辞职。后连续换了两任HRD都没有完成这一任务。但第四任HRD一上任，3个月后几乎没有遇到任何阻力就实现了这一目标。老板很是欣赏，转正时直接将其提升为副总裁。打卡新政，这事看似简单，可为何前三任HRD没完成，而第四任却能顺利完成？这就涉及空降到青春期企业的经理人该如何推行新政的问题。依我的经

3、验，职业经理人甚至老板都应遵循以下四步曲。酝酿阶段：广造舆论向老板吹风。作为空降经理人，推行新政会遇到很多麻烦，因为人的懒惰天性很难改变。你应就具体问题先与老板沟通,向老板吹风。老板一般都渴望改变，很容易接受你推行的新政,甚至鼓励你去做，但这时你不要急于推行新政。自己示范带头。经理人作为领导应先示范一把，起模范带头作用。同时让老板替你宣讲，让大家看到，并引起重视和议论。分头召开研讨会。经理人自己可以不参加，分头让各部门向各类群体布置，让大家充分展开讨论，把各种想法和意见充分地表达出来。通过这些讨论，了解哪些人支持新政，哪些

4、人反对，哪些人是中间派。针对不同的人做不同的工作。肯定支持者，鼓励支持的人进行广泛的宣传和鼓动；重点做好中间派的工作，使中间派变成支持者；针对反对派，一对一进行沟通，重点解决思想问题，摆事实讲道理——争取到一位支持的力量，就减少一份反对的力量，必要时请老板出面帮助做说服工作，直至最大限度地解决全员思想问题。先进员工示范。思想认识问题解决后，找出积极主动且能做得好的员工来示范，形成示范效应——形成老板支持，老总带头，先进员工做到位的局面。大家都做到了，你凭什么做不到？这就叫造舆论。召开动员大会。精心设计和准备动员会议，让做得

5、好的员工讲，空降经理人可具体讲解操作思路，老板坐镇支持鼓劲，让支持的元老们积极参与，形成全员同心协力的局面。制造出这样的氛围和气势，酝酿舆论阶段便告完成。试点阶段：重奖少数在这一阶段，要出台试点工作，制定试点奖励政策。挑选能够做得好且做到位的部门或部分员工来试点。这样做的作用有三：一是让一部分大胆尝试者尝到正激励的滋味，培养新政忠实的支持者和推行者。因为在前面舆论阶段，支持都是口头上的和心理上的，变成实际行动还有一个试验过程。二是通过试点奖励，发现新政不完善之处，以便在后来大范围推行时减少不必要的损失。三是为大范围推行新政

6、积累推广经验。在这一阶段，重奖带头试点执行新政的人，一定要说到做到。如果发现有什么不妥，也是先奖励，再来完善新政。这个阶段的重点是与老板沟通新政中出现的问题，找到需要完善的地方，并让老板和试点的员工参与完善新政。规范阶段：手起刀落舆论形成了，试点完成了，经验也获得了，即新政趋于完善了，就可以大面积推行新政。这时必须出台新政管理制度。对违反新政者，无论是谁、何种原因，都严惩不贷。这时必须把制度的刚性体现出来，一定要对带头违反者进行处罚。这个阶段的目的是消灭反对者，树立起新政的权威性。敢于违犯的人，一般都是元老中的牛人或是与老

7、板关系最近的人，所以经理人先要与老板沟通好如何处罚。征得老板的同意后，把制度提前宣讲到位，对重点人员重点宣讲，甚至让老板亲自沟通。必要时把预防措施先准备好，比如：对于那些关键岗位有可能带头挑战制度的人，应设计些技巧环节，让这些人签署确认意见，其目的是使这些人不敢轻易去违犯新政。一旦违犯，执行起来有理有据，避免不必要的打嘴仗。巩固阶段：查缺补漏本阶段以监督、检查为手段，把例行检查与抽查相结合，反复督查，把表扬、教育与制度处罚相结合，目的是改变过去的坏习惯，直到把新政完全彻底落地为止。这个过程，一般需要3个月左右。新政不仅仅是

8、制度约束下的产物，更重要的是经过长期监督检查，查缺补漏，让新政成为员工日常的行为习惯，形成新的文化氛围。到这一地步，新政推行才算完成。做孤独的坚强者经理人推行新政首要是战胜自己，而不是元老和普通员工。你必须忍受得住孤独，且内心一定要强大。作为孤独的新政推行者，遇到任何困难、任何挫折，只有全力以赴想办法解