沟通能力培训——文和友演示教学.ppt

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1、沟通能力培训——文和友成功的因素85%沟通与人际关系15%专业知识和技术2沟通的重要性使思想一致、产生共识减少摩擦争执与意见分歧疏导员工情绪、消除心理困扰使员工了解组织环境、减少变革阻力使管理者洞悉真相、排除误解增进人员彼此了解、改善人际关系减少互相猜忌、增强团队凝聚力3沟通的意义沟通是指运用语言、文字或一些特定的非语言行为（指外表、脸部表情、肢体动作），把自己的想法、要求等等表达给对方。4沟通重要原则平等：平等待人，沟通和人际关系的前提和基础信用：既是沟通的原则也是做人的根基互利：物质上和精神上的互利合作：真诚合作5倾听反馈表达沟通

2、的三个环节沟通的环节之一——表达向谁表达表达什么怎样表达沟通的三个环节倾听的好处沟通中行为比例最大的不是交谈、说话，而是倾听，倾听在沟通过程中占有重要的地位，我们花在接受上的，尤其是倾听的时间，要超出其他沟通方式许多。交谈35%阅读16%书写9%倾听40%沟通首先是倾听的艺术耳朵是通向心灵的道路首先仔细倾听别人的意见沟通的三个环节倾听的五个层次听而不闻有选择地听假装听关注地听设身处地地听倾听的五个层次沟通的三个环节倾听的技巧约定时间和时限目光接触适当的身体语言不打断学会发问请问大家知道倾听的技巧吗？倾听技巧是……沟通的三个环节影响倾听

3、的因素先入之见自以为是时间不足急于表达观点环境干扰沟通的三个环节沟通的环节之三：反馈沟通的三个环节反馈，是沟通中信息接收者向信息发送者作出回应的行为。沟通的三个环节如何接受反馈倾听、不打断询问实例、澄清事实确认理解理解对方的目的表达你的态度或行动反馈常见的问题不反馈将表达当成反馈消极反馈问题一：不反馈问题二：将表达（发表意见）当成反馈问题三：消极反馈如何给予反馈明确、具体正面、建设性对事不对人及时沟通的三个环节上级如何创造良好的沟通情境向下沟通？17了解上级要充分了解下级的需求、情感、价值观，以及个人的问题。主动要主动放下架子去和下级

4、分享信息和主动接近下级。参与决策前多征询下级的意见，让他们有机会表达看法、想法。激励传达命令和意见，不要忘了激励因素。18当你向下沟通时，通常是指你用口头向你的属下下达命令指正或指导他们怎样做事。下达命令，最好一次一个为原则。下达指令，要循正常管道（组织程序）。态度和蔼，语气自然亲切。谈话要「清楚、简单、明确」。不要认为部属很了解你的话，如有可能，请他覆诵一遍。如有必要，可以「亲自示范」给他看。细节部分，如有必要，最好「详加说明」。下达指令、命令的要诀19不急着说，先听听看。广纳建言，接纳谏言。态度诚恳，语带亲切。长话短话，少说大话。

5、下级做对，马上赞扬。部属有错，暗室规过。掌控情绪，不伤和气。向下沟通时要注意20不要在公众面前争吵。不要开口闭口要“下岗”。不要拿别个单位做对比。不要动不动就翻旧帐。不要用难以改变的事实攻击对方。不要用恶毒、低俗的字眼。不要动粗，演出全武行。不要撕破别人的「面子」。向下沟通有意见相左，各持己见时的化解技巧。21下级向上级所表示自己的态度和意见的一种过程，如报告、请示或反应意见。向上沟通22沟通渠道不顺畅。上级对下级的意见不重视。下级缺乏主动反映意见意愿。下情不能上达的原因探讨23上级如何促进下级向上沟通？开放放下架子，可增进下属的沟通

6、意愿。公平：处事（奖惩、升迁、考绩、福利等）要公正公平。公平鼓励下级有好的构想、建议、报告，就给予奖励。24上行沟通必须要持续不断地进行。特殊情况除外，上行沟通不可越级。不可有高高在上感觉。要诚恳听取他们的意见和对事情的看法。要避免只挑自己想要的意见。要从下级说话的速度、音调听出弦外之音。要注意自己肢体语言可能带来的暗示。要采取正确的回馈和后续行动。面对下级向上沟通时，上级主管应遵循的法则25除非上级要听，不然不说。若意见相反，不要当面争辩。若意见不一致，先表达认同。若意见相同，要赶快肯定。要补充意见，征求上级同意。要顾及上级的面子、

7、情绪和立场。下对上的表达技巧26把上级的话，确认后，记在笔记本上。尊重上级的面子和立场，不要当众给他难看。有功劳要记在上级头上，避免「功高震主」。切忌越级报告。和新上级沟通，要避免开口闭口提及以前的上司如何如何做。提出问题，同样提出解决方案。和上级沟通时的15个建议27对你提出的建议或决策有相当把握时，不妨表现出「信心十足」的模样。提出你的观点、建议时，不妨「简明扼要」。提供重大消息，最好有「书面资料」或支持性的「证据」。意见相同时，归功于上司的英明领导。双方意见相左时，先认同主管，再表达自己的意见，请教上司。问题十万火急时，赶快敲定

8、时间和老板商讨对策。切忌「报喜不报忧」：有不利消息，就火速报告。随时让老板明了状况，特别是在刚出状况之初。和上级沟通时的15个建议28平行沟通是指在组织内各阶层间横向的一种沟通程序。平行沟通29跨部门沟通，要先取得其主管