项目成本管理流程.docx

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1、共享知识分享快乐卑微如蝼蚁、坚强似大象共享知识分享快乐卑微如蝼蚁、坚强似大象共享知识分享快乐项目成本管理流程营销部设计部工程/项目部成本部财务部开发配套事业部分管领导总经理部成本部集团成本管理集团餉务管理咅集管领本集团总裁支持性文件段阶划策证论目项段阶计设7段阶工施目项估评后本成则初步定位概念设计草案和成本估算都应为集团业务部门负责J成本估算LN审核*概念设计Y审核方案设计完成L卜建安成本匡算扩初设计准备7扩初设计完审核制11营销费用测算理完成施工图设计理工程开工卜1'4成本评审理项目竣工目标成本编作业指引工程竣工结算■'注审批完成之后，集团财务管理部备案预结算管理业指引策划阶段项目定位管

2、理及财务费用测算设计变更工程签证［收集相关资料*进行成本测算成本动态管理提供方案阶段成本控制建设计费用和工工程'监程勘察费测算理费等测算-注审批完成:之后，集团财务管理部备案1■施丄图设计准备'审核召开扩初阶段成本评审4厂注：如为集团业务拓展部组织进行可研工作,■设计草案I建安成本概算或l-r-可研阶段初步定位组织评审编制扩初成本建议组织各部门评审各部门调整后汇总形成项目正式目标成本编制施丄图成本建议I■编制建安成本预算编写总承包标底、工程量清单选择总包单位项目成本后期评估更新成本信息库备案土地费用、报报建费用测算艮批备案动态成本管作业指弓设计变更管作业指弓成本调整评审现场签证管作业指引备

3、案项目成本后评估作业指引卑微如蝼蚁、坚强似大象共享知识分享快乐1、目的：确保所有开发项目的成本控制在成本目标之内。2、适用范围：适用于事业部所有开发项目的成本控制工作。3、定义：3.1.超成本目标：项目实施到某一阶段时，工程成本超过该进度时的目标成本；4、职责：4.1.营销部4.1.1.事业部开发配套部组织进行可研工作时，负责可研阶段的初步定位；（注：如集团业务拓展部组织进行可研工作，则集团营销管理部负责可研阶段的初步定位）4.1.2.负责策划阶段的项目定位；4.1.3.负责在扩初阶段进行营销费用测算。4.2.设计部4.2.1.负责提交各阶段成本测算需要的设计文件（包括电子文档）；4.2.

4、2.负责补充设计、设计变更的审核；4.2.3.负责按照各阶段的成本控制建议开展设计工作。4.3.成本部4.3.1.事业部开发配套部组织进行可研工作时，负责可研阶段成本估算；（注：如集团业务拓展部组织进行可研工作，则集团成本管理部负责可研阶段的成本估算）4.3.2.负责策划阶段的成本测算；4.3.3.负责编制项目设计各阶段的成本测算；4.3.4.负责编制工程预算、结算；4.3.5.负责对补充设计、设计方案变更进行成本审核；4.3.6.负责编制项目结算计划；4.3.7.负责组织成本后评估。4.4.项目部4.4.1.负责提供签证、变更的现场基础资料；4.4.2.对于造价增减的工程变更，项目部要及

5、时跟踪、落实、核定增减工程量的具体数额，并与承包单位达成书面记录，加强对增减部分的办理，如防止因漏报而给公司造成损失；4.4.3.负责提交工程结算资料。4.5.工程管理部共享知识分享快乐4.5.1.负责提交工程及监理费用测算。卑微如蝼蚁、坚强似大象46事业部成本分管领导4.6.1.审核各阶段的目标成本；4.6.2.审核项目结算；4.6.3.负责审核项目成本后评估报告。4.7.事业部总经理4.8.审批项目可研阶段和项目定位阶段的目标成本；4.8.1.审批方案设计项目目标成本；（注：本阶段的成本不超过上一阶段的目标成本，如超过需提交集团审批）4.8.2.审核项目正式目标成本。4.8.3.负责按

6、权限审批结算；4.8.4.负责审批项目成本后评估报告。4.9.集团成本管理部4.9.1.审核定位阶段成本测算、方案设计阶段成本匡算、初步设计阶段成本概算、项目目标成本作业指导书。4.9.2.组织集团相关部门进行评审。4.10.集团成本分管领导/总裁4.10.1.审核/审批项目可研阶段和项目定位阶段的目标成本。4.10.2.集团总裁审批项目正式目标成本。4.10.3.集团总裁负责按权限审批结算；5、工作程序：5.1.项目拓展阶段成本估算——项目成本预控目标的确定5.1.1.事业部开发配套部组织的项目可研论证工作：对公司有意向参与拍卖或合作开发的地块，成本部在接到设计部提交的可研阶段项目设计文

7、件（概念设计草案）、营销部提交的关于项目定位的《市场调查报告》以及竞争楼盘清单、开发配套部下发的《土地规划指标》及相关土地状况资料，成本部进行经济测算的成本部分，财务部完成经济测算的财务数据部分，最终形成《项目拓展阶段成本估算》，提交开发配套部，作为《可行性研究报告》的附件；5.1.2.集团业务拓展部组织的项目可研工作：对公司有意向参与拍卖或合作开发的地块，集团成本管理部在接到设计管理部提交的可研阶段项目设计文件（概念设