鸿星尔克经销商转型解读

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1、鸿星尔克经销商转型报告缘起XX代理商陈XX先生经常说的一句话：“我最怕别人说我不专业”。有个代理商说的一句话，“沦落到了向管理要效益？”于是我觉得很有必要对我们的经销商转型做一次解读，以便我们更好的与其合作、有效管理。概述成长定律转型定律厂商关系定律家族定律命运定律成长定律经销商发展主要陷阱是“创办人陷阱”。创业初期，创办人的勇气和决心，是稚嫩企业的精神支柱和原始力量。随着企业发展，也许会成为持续发展障碍，因为“不放心、不放权、不放钱”！成长定律大树底下不长草。“英雄老板”往往难以成就“英雄企业”。“小老板”过分能干，往往是部下不能干的原因。那些自以为能够“

2、以一当十”、“以一当百”的老板，终究会发现自己不可能“以一当千”。因此，培养部下、带出一支队伍，是比发挥老板个人才干更为重要的工作。“英雄老板”只能成就小企业，只有“英雄团队”才能成就大企业。成长定律不亲力亲为，经销商做不好；事必躬亲，经销商做不大。经销商做市场靠的是感觉，不做市场就没有感觉。但是如果每天都泡在市场上，又会发生感觉疲劳，同样对市场没有感觉，这就是所谓的“审美疲劳”。经销商经常犯的两个极端的错误：要么事必躬亲，整天泡在市场上，把自己等同一个业务员；要么远离市场，只有出现问题的时候才去一线解决。市场要做大，必须要自己的部下去做；但同时必须做好指导

3、和市场监察。成长定律小经销商，规范管理会加大成本；大经销商，不规范管理会增加风险。小经销商运作的着眼点时机会，因为规模小没有什么资本，只有抓住市场机会才能成功。大经销商首先要规避风险，然后才考虑抓住机会。机会需要在乱中寻找，风险需要流程制度回避。成长定律经销商能管多少人，就能做多大生意。第一阶段：夫妻店。此时，销量不可能大，客户多了就忙不过来了。第二阶段：夫妻俩+帮手。帮手以亲戚为主，只能打杂，对开发市场作用不大。第三阶段：老板+业务员。销售可能扩大，但不敢招很能干的业务员。第四阶段：老板+业务主管+业务员队伍+服务人员+会计。市场能够无限扩大，实行公司化管

4、理、专业化分工。成长定律做小经销商靠悟性，做中等规模靠专业，做大经销商靠管理。做小经销商靠直觉、本能、悟性，这些源于一线的爬摸滚打。有小技巧、小点子。做中等经销商就需要专业判断，没有专业判断就赶不上行业变化的节拍。做大经销商积累了足够的资源，不靠自己做事而靠别人做事，缺乏长期一线爬摸滚打的经历，直觉、悟性就少了。但只要有足够的管理能力，完全可以把众多的员工调动起来，充分利用他们的直觉、悟性。成长定律创业型的经销商要么自己成为职业经理人人，要么聘请职业经理人，否则很难从创业企业变为正常经营企业。创业是抓住机会。管理是积聚资源，把机会发挥到极致。成长定律产品有升

5、值空间，经销商才有操作空间。名牌产品好卖不好赚钱，非名牌产品赚钱不好卖。这是两难的困境。解困思路就是“经销有升值潜力的产品”。鸿星尔克就是有升值潜力的产品。选产品就像选股票，既不是选高价股，也不是选低价股，而是选潜力股。只有产品有升值空间，经销商才有操作空间，才有利润空间。转型定律总是做不大的经销商有“标准脸谱”。如果主要业务都是靠老板搞定，这样的企业难做大。如果客户只认老板不认员工，这样的企业难做大。如果员工的主要构成是亲朋好友或子女，这样的企业难做大。如果老婆和小姨子亲自管财务，这样的企业难做大。做不大的经销商经常骂部下笨蛋，却不思考他们为什么笨蛋。转型

6、定律生意型的经销商的规模有极限，企业家型的经销商的规模没极限，经销商做到一定规模不转型就会遭遇“天花板”。生意型的经销商可以做到“从无到有”，但只有企业家型的经销商才能够做到“从小到大”。生意人和企业家，不是精明程度的差别，不是规模的差别，不是资金的差别，不是赢利的差别，而是营销模式的差别，组织体系的差别，管理体系的差别，老板心态的差别，管理理念的差别。转型定律生意型经销商重结果，企业家型的经销商重过程。生意人经常说：“不管你是如何干的，只要结果好就行。”——不管白猫黑猫能抓住老鼠的就是好猫；企业家常说：“结果好坏固然重要，但更加重要的好结果能否重复，只有能

7、不断重复的结果才是好结果。”——能抓住老鼠的猫不一定是好猫，能总抓住老鼠规律的才是好猫。转型定律生意型的经销商想“能人”又怕“能人”；企业家型的经销商能用“能人”，也能用普通人。生意型的经销商为什么害怕能人？因为他们相中的能人是“自己的影子”，即象自己一样能干的人。这种人单兵作战的能力很强，当然容易自立门户。企业家型的经销商为什么不害怕能人？因为他们延揽的是专业型的能人，每个人只在某个专业领域很能干，通过老板的组合才能发挥作用。即使离开企业也不会伤筋动骨。转型定律生意人往往“论功行赏”，企业家通常“不拿职务作为一个有功之臣的奖励”。以职务作为奖励，结果可能是

8、“少了一个会干事的人，多了一个不会管理的人”。生意型