《管理学基础》(第2版)课后习题答案1-10章节测试题参考答案

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第一章管理与管理者一、单项选择题ABAAAABCCA二、多项选择题ABCDABCBCDCDABCD三、问答题1．什么是管理？如何理解管理的内涵和职能？答：管理就是在特定的环境下，管理者为了实现一定的目标，对其所能支配的各种资源进行有效的计划、组织、领导和控制等一系列活动的过程。这一定义包含以下几层含义：（1）由谁来管？即管理的主体是管理者。（2）管理什么？即管理的客体是各种资源，如人、财、物、信息、时间等，其中，人是最重要的资源，是管理的主要对象。（3）为何而管？即管理的目的是为了实现一定的目标。（4）怎样管？即实现目标的手段是计划、组织、领导和控制。（5）在什么样的情况下管？即在特定的环境下管理。

1一般认为，管理的基本职能包括计划、组织、领导和控制：计划是管理的首要职能，是为未来的组织活动确定目标，并为实现这一目标预先决定为什么做、做什么以及如何去做的这么一个工作过程。组织职能是明确为了实现目标和计划需要完成哪些任务，为了完成这些任务需要设置哪些部门、哪些岗位，每个部门和岗位的职责、职权分别是什么，不同的部门、不同的岗位之间有什么关系。管理的领导职能就是管理者激励下属，调动他们的积极性和能力，指导他们的活动，推动他们的工作，协调他们的行为，解决他们之间的冲突。控制职能就是管理者为保证实际工作与目标一致而进行的活动。一般包括：制订控制标准，衡量工作成效，采取有效的纠正偏差的措施等一系列工作过程。计划、组织、领导和控制这四个基本过程（手段）形成一个相对封闭的循环，保证组织目标的实现。2．结合自身情况，说明作为一名大学生，你已经具备了哪些管理者的素质和技能？还存在哪些欠缺？应如何予以提高？提示：首先要列出管理者应该具备哪些素质和技能，然后用实例列举自己已经具备了哪些，最后针对自己欠缺的部分提出具体的想法——从哪些方面、采取哪些措施提高自己！

2第二章管理思想的演进一、单项选择题AABABDCAADCCBAC二、多项选择题ABCDBCDACBCCD三、问答题1．简述“X理论”和“Y理论”对人性的基本假设，并简要谈谈你的认识。答：“X理论”认为：（1）人生来厌恶工作，只要有可能就想逃避工作。（2）人一般愿意受人指挥，希望逃避责任，相对而言胸无大志、没什么进取心。（3）必须采用强迫、控制等威胁措施迫使他们努力去实现组织的目标。“Y理论”认为：（1）一般人并非天生不喜欢工作。（2）正常情况下，人是愿意承担责任的。（3）大多数人胸怀大志，有自我满足和自我实现需求。

3（4）外界控制与惩罚并不是使人努力工作的惟一手段，人们在执行任务中能够自我指导和自我控制。X理论和Y理论是两个极端的假设，并无好坏之分。生活中有些管理者信奉X理论，采取严管高压政策，在一定时期、一定范围内也取得了成效；也有许多管理者基于Y理论对人性的假设，从人性需要出发，不断激发出下属的积极性和责任心。所以，现实生活中没必要非要象管理学家那样，非要把Y理论与X理论分出个高低，得出一个谁比谁更有效的结论。由于人不一定是像X理论假设那样的不爱工作、追求享受，逃避责任的人，也不一定是像Y理论假设的那样是热爱工作，勇于承担责任，有很强创造意识的人；因此，不同的情况应采用不同的管理方式；不同的人对管理方式的要求不同。2．简述人际关系理论的主要观点并简要谈谈其对管理实践的启示。答：人际关系理论的主要观点：1）人是“社会人”。梅奥认为企业中的人首先是“社会人”，而不是单纯追求金钱收入的“经济人”。人们从事工作并不是仅仅追求金钱收入，还有社会心理等方面的需求，即他们还追求人与人之间的友情、安全感、归属感和受人尊重等等。2）生产效率主要取决于职工的工作态度和人们的相互关系。梅奥认为，

4在决定劳动生产率的诸因素中，置于首位的因素是工人的满意度，而生产条件、工资报酬只是第二位的。职工的满意度越高，其士气就越高，从而产生效率就越高。高的满意度来源于工人个人需求的有效满足，不仅包括物质需求，还包括精神需求。因此，新的领导能力在于提高工人的满意度。3）重视“非正式组织”的存在和作用。梅奥认为企业中不仅存在“正式组织”，而且还存在着人们在共同劳动中形成的非正式组织，他们有着自己的规范、感情和倾向，并且左右着组织内每个成员的行为。“非正式组织”的存在对组织既有利，也有弊。对管理实践的启示：（1）管理者不能只从技术和物质条件着眼，而必须先从社会、心理方面来激励员工提高生产效率。（2）管理者不仅要具有解决技术、经济问题的能力，而且还要具有与被管理者建立良好的人际关系的能力。应力求了解职工行为产生的原因，认识到满足职工各种需要的重要性；要改变传统的领导方式，使职工有机会参与管理，建立和谐的人际关系。（3）管理者必须重视非正式组织的存在和作用，满足员工的的感情逻辑，促进企业生产率的提高和目标的实现。3．简述科学管理理论的主要内容。答：科学管理理论的主要内容的有：

5工作定额——规定每个人每天的最低工作量；标准化——使操作方法、工具、程序等制度化、规范化和科学化，一切按标准办事；、合理用人——跟据工人的能力将他们分配到相应的岗位上，为每个岗位配备第一流的工人，并对工人进行培训和激励；有差别的计件工资制——按照工人完成定额的程度采用不同的工资率；计划职能与执行职能相分离——即专业分工。管理当局负责制定计划、标准，工人执行标准，按计划进行生产；例外原则——高层管理者把例行的一般日常事务授权给下属去处理，自己只保留对例外事项（不经常发生的、重大的事情）的决策权和监督权。4．谈谈你对危机管理的认识。答：所谓危机管理，是指个人或组织为防范危机、预测危机、规避危机、化解危机、渡过危机、摆脱危机、减轻危机损害，或有意识利用危机等所采取的管理行为的总称。危机管理既包括危机爆发前的管理，也包括危机爆发后的管理。危机管理的目的在于减少乃至消除危机可能带来的危害。危机管理应遵循以下原则：1．预防第一原则；2．公众利益至上原则；3．全局利益优先原则；4．主动面对原则；5．快速反应原则；6．统一对外原则；7．真诚坦率原则。5．谈谈你对知识管理的认识。

6答：知识管理的基本要义就在于通过知识共享，运用集体智慧提高对环境的应变能力和创新能力。根本目的就是通过显性知识和隐性知识的共享创造新的知识。知识管理作为一种全新的管理思想，它既继承了人本管理思想的精髓，又结合知识经济这一新的经济形态的特点予以创新，具有以下特征：重视对员工的精神激励；重视知识的共享和创新；对知识和人才高度重视；重视企业文化建设；重视领导方式的转型。知识管理包括以下主要内容：组织内部知识的交流和共享；驱动以创新为目的的知识生产；支持从外部获取知识，并提高消化吸收知识的能力；将知识资源融入企业产品或服务以及生产过程和管理过程。6．谈谈你对人本管理的认识。答：人本管理就是以人为本的管理，即把人视为管理的主要对象及组织的最重要资源，通过激励、培训调动和开发员工的积极性和创造性，引导员工去实现预定的目标。包括运用行为科学，重新塑造人际关系；增加人力资本，提高劳动力质量；改善劳动管理，充分利用人力资源；推行民主管理，提高劳动者参与意识；建设组织文化，培育组织精神等。其目的就是运用一切可以运用的手段，发挥和应用好组织中最特殊的要素——人的作用。在组织中进行人本管理必须坚持以下原则:人力资源开发原则;际关系建设原则;主管理原则;服务第一的原则。

77．有的企业靠严厉的制度管理员工，提高了生产效率；有的企业靠实施人性化的管理措施笼络了员工的心，同样提高了生产效率。这两者看起来是矛盾的，你如何理解？答：（1）不同的管理者信奉不同的人性假设就会采取不同的管理方式，如：前一个企业依靠严厉的制度管理员工，说明其管理者信奉X理论；后一个企业靠实施人性化管理措施笼络了人心，说明其管理者信奉Y理论。（2）两者并不矛盾，只是说明不同的环境需要不同的管理方式、不同的人对管理方式的要求不同而已。因此，管理者应根据环境的不同选择不同的管理方式。8．什么是企业伦理管理？答：企业伦理管理，就是要求企业管理者在经营全过程中，应主动考虑社会公认的伦理道德规范，使其经营理念、管理制度、发展战略、职能权限设置等符合伦理道德的要求，处理好企业与员工、股东、顾客、厂商、竞争者、政府、社会等利益相关者的关系，建立并维系合理、和谐的市场经济秩序。9．企业社会责任的内涵和七大表现形式分别是什么？答：企业的社会责任是指企业在承担法律责任和经济责任之外，还应当承担保护和增进社会公共利益与长期利益的义务。目前国际上普遍认同的企业社会责任理念是

8：企业在创造利润、对股东利益负责的同时，还要承担对员工、对社会和环境的社会责任，包括遵守商业道德、生产安全、职业健康、保护劳动者的合法权益、节约资源等。四、案例分析题请讨论：（1）这位销售人员该如何办？是否该撒谎？撒谎总是错的，还是在某种条件下是可以接受的？答：这位销售人员的正处于个人经济利益与伦理道德之间如何决策的两难境地。从个人利益角度考虑，他要赢得这笔生意，就必须撒谎，隐瞒螺杆的缺损率；从商业道德的角度来讲，为保证大桥的质量，他必须把螺杆的缺损率高度对方，但公司可能会因此失去生意。无论是从该公司应尽的社会责任来讲，还是从该销售人员个人的职业道德来讲，保证产品的质量、提供正确的产品信息都是他们应尽的责任。因此，他都应该选择实事求是地告知对方，即不能撒谎。因为一旦撒谎赢得生意，建筑商使用有缺损的螺杆，大桥的质量将得不到保证，其危害性后果将是不堪设想的。（2）如果你是这位销售人员，碰到上述情况，该如何应对？答：给公司建议，螺杆的缺损率向建筑商如实告知，由对方做出选择，为公司以后更多的生意赢得信誉。

9第三章计划工作概述一、单项选择题ADBDCDB二、多项选择题ABCABDADACCD三、问答题1．既然“计划赶不上变化”，那为什么还要进行计划？答：尽管“计划赶不上变化”，但不能因计划不能消除变化就不做计划，相反，正因为有了变化才更需要计划。那是因为，管理者制定计划的目的之一就在于预测变化并制定有效的应变措施，尽可能降低或消除变化可能带来的不利影响、抓住变化可能带来的机遇。通过计划工作，进行科学的预测，可以把将来的风险减少到最低限度、把机遇把握到最大程度。如果没有计划，组织的工作就没有方向、遇到变化时就会无从应对。2．什么是计划工作？简述计划工作的基本程序。答：计划工作即通过科学的预测，权衡客观的需要和主观的可能，提出未来一定时期内要达到的目标以及实现目标的途径、方法。

10计划工作的基本程序：分析内外环境、确定目标、拟订备选方案、评价备选方案、确定最佳方案、制定辅助计划、编制预算使计划数字化。3．简述目标管理的基本思想和基本步骤。答：目标管理（ManagementbyObjectives，MBO）是以目标作为管理手段的一种管理方式。其基本思想是：让组织内各层次、各部门、各单位的管理人员，以及每个工作人员都根据总目标的需要，自己制定或者主动承担各自的工作任务，并在实现目标的过程中进行“自我控制”。目标管理的基本步骤：（一）制定目标。包括组织的总目标、部门的分目标和个人的具体目标；（二）执行目标。包括制定实现目标的行动计划，然后按计划执行。（三）检查目标。定期或不定期地对目标的完成情况进行检查，及时发现问题，解决问题。（四）实行奖惩。对按要求完成目标的员工进行奖励；对未能按要求完成目标的人进行必要的惩罚，以利于下一次目标的制定和执行。4．谈谈你对“制订一份好的计划就意味着工作完成了一半”和“执行计划就是管理”的认识与评价。答：（1）“制订一份好的计划就意味着工作完成了一半”

11说的是计划的效率性。计划工作的任务不仅是要确保实现目标，而且要从众多的方案中选择最优的，以求资源的合理利用和提高效率。效率性主要体现在三个方面：一是有效地实现组织与外部环境的协调，最大限度地减少由于这方面不协调给组织带来损失的可能性；二是有效地实现组织内部的协调，提高投入产出比；三是有效地实现组织目标与组织成员个人目标的协调。从另一个角度来讲，没有计划的活动总是容易引发许多无用功，带来不必要的损失。因此，人们常说制订一份好的计划就意味着工作完成了一半。（2）“执行计划就是管理”强调的是计划对整个管理活动过程及其结果施加影响具有首要意义，通过计划工作明确行动目标和方案后，管理者要做的就是按照计划的要求去履行组织、领导和控制职能，以确保计划和目标的实现。第四章环境分析与决策一、单项选择题CCBCBABC二、多项选择题ABCDABC三、问答题1．什么是SWOT分析法？简述其基本步骤。

12答：SWOT四个英文字母分别代表：优势（Strength）、劣势（Weakness）、机会（Opportunity）、威胁（Threat）。所谓SWOT分析，即态势分析，就是对外部环境的机会、威胁和企业内部的优势、劣势进行综合分析，据此构思、评价和选择企业战略方案。其基本步骤是分析环境因素，获取信息；整理信息，构造SWOT分析表；分析信息，制定行动计划。2．什么是决策？结合实际谈谈决策的基本程序。答：决策是指为今后的行动确定目标，并从多种可以相互替代的方案中选择一个合理方案的分析判断过程。决策的基本程序包括：（一）研究现状、发现问题。找出现状与期望状态之间的差距，追查问题的根源，正确界定要解决的主要问题。（二）确定决策目标。澄清解决问题的最终目的，明确应达成的目的。（三）寻求可行方案。发扬民主，集思广益，群策群力，尽可能多地提出各种可行方案。（四）方案的评价和选择。按照“操作上可行、经济上合理”的原则评价和选择方案。（五）实施和反馈。建立信息反馈系统，及时地将实施结果与规划目标进行分析比较，如有差异，查明原因，采取必要的措施进行调整，从而保证决策目标的实现。3．简要回答预测和决策的区别与联系。答：预测是人们对客观事物未来发展的预料、估计、分析、判断和推测。

13在预测的时候，都是借助于对过去和现在已知情况的探讨，推断未知和未来的情况。决策是指为今后的行动确定目标，并从多种可以相互替代的方案中选择一个合理方案的分析判断过程。也就是说，预测是预计未来有多少种可能，决策则是从多种可能中选择一种。因此，预测是决策的前提和基础，预测的准确程度决定着决策的正确程度。四、计算题1．某城市拟利用公共汽车站、火车站和轮船码头进行某种宣传。在上述三种地点皆可以建宣传站，由于不能确定来往客人的准确流量，可把估计的客流量分为大、中、小、微，相应所达到的宣传效果也不一样。经过测算，三种方案在四种不同客流量的情况下分别获得的宣传效果如表4.8所示。表4.8三种方案在四种不同客流量情况下的宣传效果宣传效果可行方案自然状态S1流量大S2流量中S3流量小S4流量微A1建在轮船码头3015105A2建在汽车站50352520A3建在火车站60302515请分别用悲观法、乐观法、后悔值法进行决策。

14解：（1）悲观法。先找各方案（A1-A3）的最小值，再找三个最小值中的最大值，对应方案即为入选方案。Maxmin=Max(5,20,15)=20，选20对应的A2方案。（2）乐观法。先找各方案（A1-A3）的最大值，再找三个最大值中的最大值，对应方案即为入选方案。Maxmax=Max(30,50,60)=60，选60对应的A3方案。（3）后悔值法。先计算出各方案的最大后悔值，然后从中找出最小值，对应方案即为入选方案。后悔值=各状态下最大收益值-各方案在该状态下的收益值S1状态下的最大值为60，因此，方案A1、A2、A3在该状态下的后悔值分别为：60-30、60-50、60-60S2状态下的最大值为35，因此，方案A1、A2、A3在该状态下的后悔值分别为：35-15、35-35、35-30S3状态下的最大值为25，因此，方案A1、A2、A3在该状态下的后悔值分别为：25-10、25-25、25-25S4状态下的最大值为20，因此，方案A1、A2、A3在该状态下的后悔值分别为：20-5、20-20、20-15

15由此可知，各方案在不同状态下的后悔值分别为后悔值可行方案自然状态最大后悔值S1流量大S2流量中S3流量小S4流量微A1建在轮船码头60-3035-1525-1020-530A2建在汽车站60-5035-3525-2520-2010A3建在火车站60-6035-3025-2520-155Minmax=Min(30,10,5)=5，选5对应的A3方案。2．某厂生产Y型号电风扇，已知销售价格为100元/台，该厂固定成本为46万元，电风扇的单位变动成本为70元，假定该家用电器的税率为10%。求保本产量及当工厂目标利润为10万元时应达到的产量。解：设保本产量和当工厂目标利润为10万元时应达到的产分别为x和y.（1）

16100x=460000+70x+100x×10%，得x=23000台（保本产量）（2）100y-（460000+70y+100y×10%）=100000，得y=28000台（目标利润为10万元时应达到的产量）五、案例分析题1．根据表4.9给出的信息，对该洗衣机厂的发展进行一个战略分析。答：从表4.9提供的信息来看，该厂面临着产品在城市中滞销的严峻形势，有必要采用改变产品结构，发展农村用和出口用洗衣机的战略（也就是扭转型战略）。由于该厂具有技术力量雄厚、管理基础工作较好等优势，经过一番努力是可以实现这种战略的。而且，该厂的某些劣势也可以利用本厂的优势来加以克服或减轻，如资金不足，可加强与金融界的联系；生产场地紧张，可与别的企业发展横向经济联合等。也可用优势减少威胁，比如钢材涨价，可利用技术力量雄厚的优势研发新技术，采用新的廉价的材料，等等。2．请分析：（1）该厂长的决策是否有错误？为什么？答：有错。决策的依据是信息，信息来自调查和预测。新厂长在没有调查、预测A、B两种产品未来市场需求的情况下，仅仅依据当前的市场形势作出决策——下马A产品、改产B产品。这种决策是不科学的。（2）如果你是该厂厂长，你在决策过程中将如何去做？

17答：对A、B两种产品的市场需求进行调查、预测后再做决策。3．请分析：（1）促销宣传的成功带来了什么难题？为什么会这样？答：带来的难题是：公司内部生产能力跟不上；原因：做出促销决定时只分析预测了外部市场需求，却没有论证公司内部生产条件是否能满足市场需求。（2）如果你是销售部主任，当初决定加强促销宣传时，你会怎么做？答：任何目标的提出或决定都应当是建立在综合分析内外部环境基础之上的。因此，决定加强促销宣传时，既要对促销可能增加的销量做出预判，还要加强公司内部的横向沟通，组织论证内部生产能力，根据内部生产能力合理开展促销活动。第五章组织结构设计一、单项选择题BABADADBBC

18二、多项选择题ADABCDBCABC三、问答题1．什么是组织工作？简述组织工作的基本程序。答：组织工作作为管理的一项基本职能，是指根据组织目标和计划的需要设置部门、岗位，为每个岗位配备人员，明确部门和岗位的职责、职权和相互之间的关系。组织职能的内容包括以下四个方面：（1）设计与建立组织结构：即设置部门和岗位。（2）合理分配职权与职责：确定职权关系，即确定各部门和岗位的职责、权力，以及各部门、各岗位之间的关系，从而把组织上下左右联系起来。（3）选拔与配置人员：为各个部门、岗位配备合适的人力资源，以保证所设计和建立的组织结构有效地运转。（4）推进组织的协调与变革：根据组织内外部要素的变化，适时地调整组织结构和人员。组织工作的基本程序如下：（一）制定组织目标：在系统分析组织外部环境和内部条件的基础上，提出科学合理的总目标及子目标。（二）确定业务内容：也就是分解组织目标。即依据组织目标的要求，确定为完成组织目标所必须进行的业务管理工作的内容。

19（三）建立组织结构：依据组织规模、内外环境、技术特点、业务量的大小，把性质相同或相近的管理业务工作划归适当的单位和部门负责，建立层次化、部门化的组织结构。（四）进行工作分析：收集、分析和记录与工作相关的信息的过程，目的是了解工作的性质、内容和方法，以及确定从事这项工作所需要的条件和任职资格，建立各种管理规范和运行制度。（五）配备人员：依据各单位和各部门所分管的业务工作的性质和工作对人员素质的要求，挑选和配备称职的人员及其行政负责人，并明确其职务和职称。（六）进行有机组合：通过明确规定各单位、各部门之间的相互关系，以及它们之间信息沟通、协调控制的原则、方法和手段，把各组织单元上下左右有机地组合起来，建立一个能够即时沟通协调、高效运作的管理组织系统。（七）不断反馈、修正：在组织运行过程中，根据出现的新问题、新情况，对原有组织结构适时进行修正，使其不断完善。2．什么是管理幅度？影响管理幅度的主要因素有哪些？它们是如何影响管理幅度的？答：管理幅度是指管理者直接领导的下属人数。影响管理幅度的因素主要有：（1）管理层次——从组织最高主管到基层工作人员之间职位等级的数目。管理幅度与管理层次成反比关系。

20（2）上下级双方的素质和能力。双方素质高、能力强，管理幅度大。（3）工作内容和性质。工作越复杂、越困难、越具有战略性，管理幅度越小；工作越简单、越重复、越相似，管理幅度越大。（4）计划的完善程度。计划越完善、越详尽周到，管理幅度越大。（5）工作条件。管理越规范、相互沟通、联络越方便，管理幅度越大。（6）工作环境。环境变化越快、越不稳定，管理幅度越小。3．什么是授权？简述授权与分权的异同与联系。答：授权则是指主管人员在实际工作中为调动下属积极性和提高工作效率将属于本职位的部分职权委让给向其直接报告工作的下属或某些职能部门，使他们在一定的监督之下自主解决问题，处理业务。（1）相同点：权力的分散可以通过两种途径来实现：组织设计中的权力分配（制度分权）与主管人员在工作中的授权。因此，分权与授权的结果是相同的，都是使较低层次的管理人员行使较多的决策权，即权力的分散化。（2）不同点：

211）分权具有必然性，是在工作分析时，根据岗位工作的需要规定给该岗位的必要的职责和权限，（不论是谁，只要在这个岗位上，就拥有这一权限）；授权具有随机性，要根据实际工作的需要和下属的工作能力来决定是否授权，（管理者觉得精力有限而下属能力又能够承担时才会授权）。2）分权针对的是岗位，是预先从制度上明确规定了的属于某岗位的权力，不能随便调整，具有相对稳定性；授权针对的是某项工作和人，是活动过程中把一部分原本属于管理者的权力因某项工作的需要临时或长期委任给某个下属，可以随时调整。3）分权是一项组织工作的原则——纵向分工，是一项制度，一旦规定就必须严格执行；授权则是一项领导艺术——主要在于调动下属才干和积极性，可以灵活把握。（3）联系：授权是对分权的补充。工作分析时不可能把每个岗位所需的权限规定得非常清楚，因为无法完全预料这些岗位可能发生的变化，因此，制度分权有时不能完全保证某个岗位完成工作的权限需要，这时，就需要各层次管理者在工作中授权来补充。4．什么是分权？什么是集权？影响分权与集权程度的因素有哪些？答：集权是指组织的决策权较多地由高层管理者集中掌握，体现的是上级的重要性；分权则是指决策权较多地分散于组织的中低层管理者由其来掌握与运用，体现的是下级的重要性。影响分权和集权程度的因素有主要：

221）组织规模的大小。组织规模小时，由于管理者处理的事务相对较小，组织较适合集权；如果组织规模增大，由于管理事务的增加，就需要管理者适当分权，进一步增大组织的分权程度有利于提高组织的有效性。2）政策的统一性。在保证政策的统一性方面，集权比分权有利。如果组织中政策统一，则集权程度高可以提高组织的有效性；如果组织中各部门政策差别较大，则应提高组织的分权程度。如我国实行“一国两制”的策略，就是基于港澳地区与内地政策的差别性，在港澳地区与内地政策的差别性，在港澳特别行政区的分权程度要高于内地省市。3）员工的基本素质。如果组织中员工基本素质低，则组织倾向于集权程度高。如劳动密集型企业与高新技术企业相比，则劳动密集型企业更适合于高度集权，4）组织的可控性。可控性主要指经营环境条件和业务活动性质。如果组织的可控程度高，意味着经营环境稳定，业务活动较为程序化，则组织倾向于集权程度高；如果环境变化快、业务活动灵活，对分权要求较多。一般情况下，生产部门位置相对集中，可控性好，集权程度高；销售部门由于地理位置比较分散，可控性差，所以一般分权程度高。5）领导者个性。领导者个性表现为自信、好强、独裁时，更多地表现出集权管理。如果领导者认为分权更有效，则更多地表现出分权管理。6）组织的历史。如果组织是由小到大发展而来的，一般倾向于集权程度高；如果组织是由合并或兼并而来，则一般倾向于分权程度高。

23第六章组织变革与组织文化一、单项选择题CBAD二、多项选择题BDABCDABCABCABCACDABABCABCABCD三、问答题1．什么是组织变革？为什么要进行组织变革？管理者该如何让变革得以成功？答：（1）组织变革就是组织根据内外环境的变化，及时对组织中的要素（如组织的管理理念、工作方式、组织结构、人员配备、组织文化等）进行调整、改进和革新的过程。其目的是适应未来组织发展的要求，增强组织活力，实现组织目标，并最终实现组织的可持续发展。（2）由于环境变化包括外部环境的变化和组织自身条件的改变无时不在，因此，组织变革伴随着组织发展的各个阶段，是组织发展过程中的一项经常性活动。

24（3）一般来讲，为使变革得以成功运行，管理者可以聚焦于：使组织具备变革的能力、确保管理者理解他们各自在变革过程中充当的角色、促使个体员工在变革过程中发挥作用。2．谈谈你对组织文化的认识。答：（1）组织文化就是组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、基本信念、行为规范和思维模式等的总和。其核心是共同的价值观。（2）一般情况下，普遍认为组织文化的构成大致可分为三个层次，即精神层、制度层和物质层。（3）组织文化可以对组织的管理和发展起到以下几个方面的作用：一是强化组织成员对组织的认同感。二是实现内化控制和约束作用。三是增强整个组织的稳定性和协调作用。四是具有激励作用。五是塑造组织形象的作用。六是提高组织对环境的适应性。3．阅读完本章第三节“案例导入”后，讨论一下可以采取哪些措施来改善阳贡公司目前的状况。可以从两个方面把握：一是发现非正式组织存在后如何寻找该非正式组织与公司的共同点，谋求吻合；二是如何与非正式组织成员进行沟通，引导他们为公司的发展做出积极贡献。

25第七章领导者与领导一、单项选择题ABBADAAAAD二、多项选择题ABCDABCBCDAB三、简答题1．什么是影响力？它有哪些类型？领导者应如何提升自身的影响力？答：领导者的影响力就是领导者影响他人的能力，即领导者在与他人的交往过程中，影响和改变他人心理和行为的能力。领导者的影响力有权力性影响力和非权力性影响力两类。权力性影响力又称职权影响力，它来自并属于领导者所拥有的职位，不管是谁在这个职位上，他都拥有这个职位所规定的权力，就能运用这些权力影响他人，一旦离开这个职位，一切都会消失。非权力性影响力来自并属于具有这个影响力的人自身，它由一个人的品德、才能、知识和感情等多方面因素构成，不管他在哪里，都能发挥出来，别人夺不走。

26要想成为一个有效的领导者，不仅要正确行使手中的职位权力，发挥权力性影响力，还要培养高尚的道德品质和健全的心理素质，塑造良好的外在形象，进一步提升自己的工作能力，构建合理的知识结构，扩大非权力性影响力的作用。2．有学者将领导方式归结为“集权”“分权”“权变”三种。所谓集权领导方式，是指领导者个人决定一切，下属只管执行。这种领导者要求下属绝对服从命令，并认为决策是自己个人的事。分权领导方式是指领导者将权力完全下放给下属，为下属提供信息并与企业外部进行联系，以有利于下属的工作。权变领导方式是指领导者根据情境来确定与之相适宜的领导方式。请在简要分析上述概念的基础上将这三种领导方式分别与X理论、Y理论、超Y理论对应起来。答：题中的“集权”领导方式是指领导者个人决定一切，下属只管执行。这种领导者要求下属绝对服从命令，并认为决策是自己个人的事。不难看出，采用这种领导方式的领导者认为下属不能够主动承担责任，希望在别人的指挥下工作，这与X理论的观点一致。因此，其人性假设是建立在X理论基础之上的。题中得“分权”领导方式是指领导者将权力完全下放给下属，为下属提供信息并与企业外部进行联系，以此有利于下属的工作。显然，采用这一领导方式的领导者认为下属能够主动承担责任，不需要采用过于强制的管理措施，这与Y理论的观点一致。因此，他们信奉的是“Y”理论，题中的“权变”领导方式是指领导者根据情境来确定与之相适宜的领导方式，这与超“Y”理论的观点“管理方式应因人、因事而异”是一致的。

27四、案例分析题请讨论：电子银行系统公司应用了哪种管理理论？你怎样评价电子银行系统公司的管理方法？答：从案例的第一段“她们要记录拆开了多少封信、花了多长时间。从事这项工作的工人每分钟必须处理三封信。不远处，另外一些女工则在敲击键盘，其规定速度是每小时8 500下”等内容可以看出，电子银行系统公司实际上应用的是泰勒的科学管理理论。电子银行系统公司上班期间不允许交谈对员工进行严密的监控，将所有的精力都放在提高生产力上，这表明他们的管理方法属“任务导向”型——往往容易忽视员工的社会、心理方面的需求，长久下去，反而会降低生产效率。第八章激励一、单项选择题CACAAACCDC二、多项选择题ABCBCD

28三、问答题1．简述马斯洛的需求层次论及其对管理实践的启示。答：马斯洛的“需要层次论”假设每个人都有五个层次的需求：（1）生理需要：指维持人类自身生命的基本需求。如对衣、食、住、行及性满足等的基本需要。（2）安全需要：指人们保护自己现在和将来免受人身、财产及情感心理威胁或伤害的需要。（3）社交需要：指人们希望与人交往、避免孤独的需要。包括友谊、爱情、同事交往、工作归属感等。（4）尊重需要：包括自我尊重和受人尊重两方面。自我尊重指自尊、自爱、自强、自主及成就感；受人尊重指地位、认可和关注等，也就是自己做出贡献时能得到他人的承认。（5）自我实现需要：指使人能最大限度地发挥潜能，实现自我价值和抱负的欲望。马斯洛认为：以上五个层次的需要是呈金字塔形从低到高的排列，生理和安全需要属于较低级需要，社交、尊重和自我实现需要则属于较高级的需要。不同层次的需要可同时并存，其中总有一种需要占主导、支配地位，人的行为主要受这种需要的驱使。而且，只有低一层次需要得到基本满足之后，较高层次需要才成为主导需要。虽然不存在完全获得满足的需要，但已获得基本满足的需要也不再具有激励作用。根据马斯洛的需要理论，管理者在管理实践中应该做到“找准需要，一把钥匙开一把锁”“，具体有以下几点。

29（1）正确认识被管理者需要的多层次性。同一个人不同时期的需要不同，不同的员工需要各不相同。在科学分析的基础上，找出受时代、环境及个人条件差异影响的主要需要，然后有针对性的激励。（2）努力将本组织的管理手段、管理条件同被管理者的各层次需要联系起来，不失时机地、最大限度地满足被管理者的需要。2．简述弗鲁姆的期望理论及其对管理实践的启示。答：弗鲁姆的期望理论认为，只有当一个人预期某种行为会给他带来具有吸引力的结果时，他才会采取行动。这一理论着眼于三种关系：（1）努力——绩效关系。即个人认为通过一定程度的努力会带来一定工作绩效的可能性。（2）绩效——奖励联系。即个人对达到一定工作绩效后即可获得期望的奖赏的信任程度。（3）奖励——个人目标关系。即所获得的实际奖赏对个人的重要性程度和吸引力。期望理论对管理实践的启示主要体现在：（1）目标激励与悬赏激励：通过设定多层次的目标，不同层次的目标对应不同的奖励等级，进行悬赏激励来进行激励，将报酬酬与工作成绩挂钩。这是从第一种关系即努力——绩效关系来讲说的。（有多大能耐就选择完成多少任务，根据完成任务的多少获得相应的奖赏）（2）兑现诺言：管理者一旦答应进行奖励，就必须兑现诺言，只有当员工觉得自己该获得奖励时旧能获得奖励了的时候，激励效果才能长久。这是从第二种关系即绩效——奖励的关系来说的。

30（3）按需激励：根据员工的需要来进行激励。这是从第三种关系即奖励——个人目标关系来说的。3．什么是激励？如何进行激励？谈谈如何提高激励效果。答：激励就是设法让人们发自内心地去做某件事，即管理者运用各种管理手段，引起被管理者的某种需要从而激发其动机，促使其产生组织所需要的行为的一个过程。激励他人的典型方法就是：找到别人的需要，然后在他完成组织所需要的行为之后满足他的需求。具体分为三步：第一步，分析被管理者的需要；第二步，用下属的需要激发下属的动机并引发其产生组织所需要的行为；第三步，对符合组织需要的行为者满足其需要（奖励）或对不符合组织需要的行为者不满足其需要（惩罚）。要提高激励效果，就应该做到：要想员工做什么，就应该奖励什么，什么行为是我们所需要的，什么行为就应该受到奖励；不需要的行为，就要予以制止，更不要有意无意地去奖励他。凡是应该受到奖励的就必须进行奖励，相反，凡是应该受到惩罚的就应该立即惩罚。区别各个对象的差异，用员工的需要（当然应该是组织能够提供的）奖励员工；设定恰当的目标，将奖励与绩效挂钩；尽可能保持分配的公平合理。

314．一些管理者认为：“我们已经为员工所做的工作支付了薪水，为什么我们还要激励他们呢？”你对此有何看法？答：从双因素理论来看，薪水即工资是保障员工基本生活与工作需要的部分，属于保健因素，不支付薪水，会导致员工的不满意，影响其工作积极性，按时支付薪水，能消除“不满意”，但不能带来“满意”，员工可能处于一种既没有“不满意”，也没有“满意”的中间状态；而各种形式的奖励由于是对员工成绩的认可，能激发员工的积极性，属于激励因素。因此，在支付薪水的基础上对员工进行奖励，能激发员工的工作积极性和工作潜力，提高组织绩效。（此题还可从激励的作用以及公平理论的角度来回答：对员工的优良工作进行额外的奖励，能体现一种内部公平，有利于调动员工的积极性。）四、案例分析题请分析：拉面馆老板与师傅的矛盾在哪里？如何化解他们之间的矛盾？答：

32（1）老板需要的是利润，而师傅需要的工资收入；利润来自于收入减成本，刚开始，拉面师傅拿的是提成工资，因此他用加大牛肉量的做法吸引回头客，这样他的收入就增加，而这样做看似收入增加了，但老板的成本（原料成本和师傅的提成）也增加了。后来拉面师傅拿的是固定工资，收入好坏、顾客多少和他的收入不挂钩，因此他没必要多加牛肉让老板批评。（2）老板可以采取“基本工资+提成”的方式支付师傅的报酬：完成老板的目标利润，发基本工资；超额利润部分，发提成。这样，拉面师傅既要关心老板的成本也要关心店里的收入，因为这样做的话成本和收入就与他的工资紧密关联了。（可以让学生讨论，或许有更多的点子）第九章沟通一、单项选择题DCBBADDBAADB二、多项选择题ABCDBDABCD三、问答题1．什么是沟通？简述沟通过程及要素。答：沟通就是信息交流，又称沟通联络，是信息凭借一定符号载体，在个人或群体之间从发送者到接收者之间进行传递并获取理解的过程。

33沟通过程就是发送者把自己头脑中的想法加工成能够传递出去的各种符号并通过某种途径发送出去，接受者接受信息后形成自己的理解，再把接受到的或理解的信息返回到发送者那里的一个过程。沟通过程模型可以用下图表示。2．结合实际，谈谈如何提高沟通效果。答：以下做法有助于提高沟通效果：1）克服认知差异，积极运用反馈2）创建共识区域3）抑制情绪化的反应4）学会积极地倾听5）获取沟通的信任6）注意非语言沟通的提示7）语言力求简洁明确8）把握说的技巧四、案例分析题请回答：（1）如果你是这位经理，你会怎么做？这会不会对你今后的管理风格产生影响？让学生讨论（2

34）如果真的是李颖告诉远东厂的，你认为她做得对吗？为什么？假设能回到那个周末，你会做些什么？答：说李颖做得对，因为她恪守了商业道德；说她做得不对，因为告诉远东不应该是她个人的行为，他应该寻求自己上司的支持以公对公的方式把情况告知远东。（建议一让学生讨论）（3）运用沟通理论，解释案例中各人的行为，找出问题所在并提出解决建议。答：案例中的“我”（经理）在于王总沟通了解情况之后缺少一环，那就是没有与发现这一问题的李颖沟通，就“告知”还是“保留”达成一致意见，致使消息被私下透露出去。建议：要么继续建议王总，恪守商业道德，以单位的名义向远东说清情况；要么再找李颖，说清情况，请她理解和支持。王总当时仅从厂子当前利益出发，没有恪守商业道德，为这一事件的曝光种下祸根。这说明了企业恪守商业道德、承担社会责任对企业厂发展发展的重要性。远东采购主管刘勇以供货价格压低20%作为保密的筹码，虽然在现实生活中经常见到，但也有悖商业道德。李颖作为最有可能向远东“透风”者，应该主动与自己的上司沟通，寻求上司支持，以公对公的方式把事情的原由向远东告知，而不应采取个人行为。

35第十章控制工作一、单项选择题CABBDABBAAADBCD二、多项选择题ABCDABCABCDABCABCDABABCABC三、问答题1．什么是控制？简述控制的基本过程。答：控制就是按照计划的要求、目标来监控、衡量各项工作，纠正各种偏差，以确保计划和目标实现的活动过程。不管是什么类型的控制，一般都包括确定控制标准、对照标准衡量工作成效、纠正偏差三个步骤：

36在总的计划和目标的指导下确定控制标准，然后对照标准衡量实际工作成效，如果实际工作与标准之间没有偏差，那工作就继续下去；如果发现有偏差，那就先分析偏差产生的原因。如果偏差是由于工作失误造成的（可控），那就通过改进工作方法、改进组织和领导工作、改进人事工作等措施来纠正偏差，使得工作按照计划和目标的要求继续进行下去；如果偏差是由于原有计划或标准设计不当而导致的或是由于内外部环境的变化而产生的，并且其他措施都被证明无效，则考虑对原有的计划或标准加以调整或修改，并按照新的计划或标准开始新一轮控制。通过每一次循环，使偏差不断缩小，以确保组织目标的实现。2．简述PDCA循环。答：PDCA循环是美国质量管理专家戴明提出的一个全面质量管理的基本方法，也叫“戴明环”。是计划（plan）、实施（do）、检查（check）、处理（action）的简称，是全面质量管理反复经历的四个阶段。其中，计划阶段相当于控制的第一步（计划并制定控制标准）；实施和检查阶段相当于控制的第二步（按计划和标准衡量实际工作成效）；处理阶段相当于控制的第三步（找出偏差的原因，并纠正偏差，为下一个控制过程的开始提供依据）。通过这四个阶段的反复循环，产品质量和工作质量就不断地提高。PDCA循环的过程就是人们在认识问题和解决问题中不断螺旋式上升的过程，管理者要善于将PDCA循环应用于其他的管理工作中去。3．什么是管理？请按照“是什么（定义）、如何做（工作程序）”的思路，分别谈谈你对四大管理职能的认识。答：管理就是在特定的环境下，管理者为了实现一定的目标，对其所能支配的各种资源进行计划、组织、领导和控制等一系列活动过程。计划、组织、领导、控制是管理的四大职能。

37计划工作就是通过科学的预测，权衡客观的需要和主观的可能，提出未来一定时期内要达到的目标以及实现目标的途径、方法。计划工作由预测、目标管理和决策等工作组成，内容常用5W1H来表示：做什么（What）为什么要做（Why）谁去做（Who）什么时候做（When）在什么地方做（Where）怎么做（How）。制定计划一般要经过以下步骤：（一）分析内外环境、（二）确定目标、（三）拟订备选方案、（四）评价备选方案、（五）确定最佳方案、（六）制定主、辅助计划、（七）编制预算使计划数字化。组织工作就是根据组织目标和计划的需要设置部门、岗位，为每个岗位配备人员，明确部门和岗位的职责、职权和相互之间的关系。组织工作由组织结构设计、人力资源管理、组织变革等工作组成，其内容包括以下四个方面：设计与建立组织结构；合理分配职权与职责；选拔与配置人员；推进组织的协调与变革。组织工作一般要经过以下基本程序：（一）制定组织目标、（二）确定业务内容、（三）建立组织结构、（四）进行工作分析、（五）配备人员、（六）进行有机组合（七）不断反馈、修正。领导工作就是影响个体或群体来完成组织目标的各种活动过程。具体包括：通过沟通，激励下属、调动他们的积极性和能力，指导他们的活动、推动他们的工作，协调下属的行为、解决下属之间的冲突。与此相对应，领导者指的就是那些能够影响（指导、协调、激励）别人的人。开展领导工作，要根据环境特点和下属个性特点选择不同的领导风格。控制就是按照计划和目标的要求来监控、衡量各项工作，纠正各种偏差，以确保计划和目标实现的活动过程。其基本步骤如下：制订控制标准、衡量工作成效、纠正偏差。

38管理的四个职能之间相互联系，相成了一个相对封闭的系统。管理活动正是通过计划、组织、领导和控制这四个基本过程（手段）来展开和实施的。为了做好组织的各项工作，管理者首先要根据组织内外部环境条件，确立组织目标并制定出相应的行动方案。目标明确之后，就要组织力量去完成，为了落实计划，管理者要进行组织工作；由于目标的完成有赖于组织成员的共同努力，为了充分调动组织成员的积极性，在目标确定、计划落实下去以后，管理者还要加强领导工作；在设立目标、形成计划、建立组织、培训和激励员工以后，各种偏差仍有可能出现，为纠正偏差，确保各项工作的顺利进行，管理者还必须对整个活动过程进行控制。管理就是这样一个不断循环的过程，在这一活动过程中，管理者还必须根据环境和时代的特点不断更新方法、进行创新。