项目成本管理论文：施工项目成本管理

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项目成本管理论文：施工项目成本管理摘要：在市场经济下，企业的项目管理应以成本管理为核心，实行项目管理者收入与利润、成本等指标挂钩，并把利润作为项目考核的主要指标，突出表现责、权、利的统一。因此成本管理非常的重要，本文分析了目前施工企业成本管理所面临的问题并提出相应对策。　　关键词：施工项目成本管理问题对策　　一、施工项目成本管理的内容　　(一)施工项目的成本计划。成本计划是企业根据自身的管理水平、企业定额水平，结合已完成类似项目的消耗情况与成本状况，及拟实施项目当期的技术水平，在项目开工前，针对拟施工项目的具体情况。分解包括人工、材料、机械、现场经费等可实现的消耗数量，再结合现行当地人工、材料、机械的市场价，测算出工程总实际成本，并通过科学的预测来制定拟建项目的计划成本，确定成本管理目标。　　(二)施工项目的成本控制。施工项目的成本控制是在项目实施过程中对成本进行随时监控，使其实际发生的各种消耗控制在成本计划范围之内。由此，成本控制也叫过程控制，其特点在于事先预测、事中控制。　　(三)施工项目成本核算。项目成本核算是项目成本管理的依据和基础，没有成本核算，其它成本分析考核、成本控制、成本计划等工作就无从谈起。因此只有建立完善的项目成本核算体系，并建立项目制造成本数据库，才能做好项目的成本管理。　　(四)施工项目成本分析。施工项目的成本分析，是根据统计核算、业务核算和会计核算提供的资料，对项目成本的形成过程和影响成本升降的因素进行分析，分析项目成本管理有利偏差的挖潜和不利偏差的纠正，以寻求进一步降低成本的途径。　　二、施工项目成本管理面临的挑战　　(1)工程招标压价让利。建筑工程实行招标承包制对建筑企业来说，是一个很严峻的挑战。目前，由于建筑市场的不规范，施工企业之间竞争加剧，往往把标价越压越低。加上建筑主管部门对文明施工和安全生产的要求不断提高，使该部分的投资占工程总价的0．5％～1．5％，在投标过程中，还会发生多种费用，包括标书费、差旅费、咨询费、办公费、招待费等。因此，建筑企业的利润在各方挤压下不断下降。　　(2)人工成本是产品及劳务成本构成的主要因素。最近几年，人力成本增长过快，已成为企业成本控制必须应对的挑战。首先，是人力资源的激烈竞争。众所周知，市场竞争实质上是人力资源的竞争，人力资源竞争的程度越激烈，人力成本上涨得越快。其次，是工资的比较差异和劳动力价值的自我认识，也是诱发人力成本过快增长的主要因素。由于工资的比较差异和劳动力价值的自我认识诱发人们对高工资、高报酬追求的迫切性，使得企业为留住优秀技术人才而付出更高的成本。再次，随着《劳动合同法》的实施和完善，员工的社会保障必须得到保证。在广西，缴纳社会保险费单位负担部分占工资总额的31．6％。最后，各种职业培训增多使企业合格劳动力培训成本急剧上涨，在项目施工中逐步要求有建造师证、安全员证、质检员证、材料员证等，每一本证都需要经过培训或接受再教育才能取得，使得企业投入劳动力的成本普遍增长。 　　(3)原材料价格不断攀升。随着我国经济结构的调整和企业经营环境的变化，影响项目成本控制的不利因素在不断增加，特别是农产品价格的迅猛上涨，各种生产资料价格，尤其是钢材、煤炭、石油等产品价格创近年来的新高，项目成本控制遇到了前所未有的压力。如自2000年我国石油及成品油价格与国际接轨后，国际石油价格的变动使我国石油价格始终处于波动之中。由于国际石油价格受多种因素的影响，要控制和稳定实属不易，加之我国能源结构不合理，煤多气(天然气)少、气多油少的局面一时难以改变，因此在石油价格始终处于波动的情况下，其他能源价格也随之发生变动，使企业控制成本面临许多不确定的因素。　　(4)环保压力与日俱增。随着环保理念逐步深入人心，人们已经认识到保护环境进而恢复和维护生态平衡的重要性及迫切性。在项目施工过程中，防止大气污染、水污染、施工噪声污染以及建筑垃圾的清理等，是保障建筑工地附近居民和施工人员的身体健康，应努力做好建筑施工现场的环境保护工作。做好这些工作必须进行大力投资，并面对由此带来的对项目成本控制的挑战。　　三、施工项目成本管理的对策　　(1)增强全员成本意识．强化成本管理，走出成本管理认识的误区。注重发挥广大员工主观能动性。在成本观念上要更新，树立竞争观念、效益观念。　　(2)成本管理的内涵要由工程产品成本扩展到非工程产品成本、人力资源成本、资本成本、服务成本、管理成本等，为了适应这种需要．成本控制应引入以成本效益为主要观念的新思路。为适应这种需要．企业的成本管理不但要注重生产成本的管理，更要重视其他方面成本的分析与研究，建立以全面成本管理为核心的现代成本管理模式。规范项目承包经营责任制，企业对项目部实行以工程项目为对象．从工程开工到竣工结算全过程承包，改变以往按年度下达承包指标的做法，有利于对项目管理最终成果的评价。　　(3)加强材料管理，节约材料费用。项目成本中材料所占比率不低于40％。材料管理好与坏，是影响工程效益的一个重要因素。首先。实行材料阳光采购制度集中统一招标竞价，主要是对钢材、水泥、木材、砖、砂、石“六大”主材或批量大、价值高的物资实行集中竞价采购。追求最佳的性能价格比。促使供货方技术含量水平和成本管理水平的不断提高。以降低采购成本。国内外经验表明，实行政府采购制度，一般可节省经费开支的12％左右。其次．减少材料购、运、收发、保管环节，实行最佳经济存货，严格材料进场收发和限额领料，按定额控制材料使用，减少材料的二次搬运费，大力开展修旧利废和废料回收综合利用。　　(4)实行现场管理费用包干制度。按现行规定。现场管理费其定额是按相应的计取基础乘以现场管理费费率来确定的。此类费用发生难以预料．实行定员、定岗、定职的内部各类费用包干管理，既可保证施工所必须。同时也可减少和控制非生产费用占成本总额中的比率。(5)建立健全权责利相结合的目标责任成本管理体制。首先，分清管理层次．明确考核指标。施工企业一般可设项目部、项目部直管作业层(施工队)两个成本中心。明确各自责任和各层次的考核指标，逐级下达任务，最好要将责任内容通过内部经济合同的形式加以确定．逐级签约，落实到每个人头上。其次，适时考核，奖罚到位。权责利明确之后．就要看落实情况，对责任者进行最终考核，兑现奖惩措施a．要强调奖罚兑现的及时性，决不能延期兑现；b．要突出政策的刚性原则，该奖多少或罚多少，都要严格执行合同规定。　　参考文献：　　[1]丁会.施工项目成本管理探索[J].时代经贸,2008(18).　　[2]许红玲.施工项目成本管理面临的挑战及对策[J].企业科技与发展,2008(9).