精益生产实务研讨

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精益生產實務研討（LeanProduction） 一、精益生產系統的起源（一）國際汽車研究計畫（IMVP）的由來J.P.Womack,D.T.Jones&D.Roos在1984年發表"汽車的未來（FutureOfTheAutomobile）"一書，該書主要探討了世界的汽車工業於當時所面臨的問題。他們認為由於汽車的使用所引起的最迫切之環保和能源問題，在技術上均可解決。雖然從長期觀點而言，有些事情仍有疑問，特別是汽車排放二氧化碳所造成之"溫室效應"，但他們認為這些問題，總有辦法加以克服。他們亦發現北美和歐洲的汽車工業，仍然在採用與亨利．福特（HenryFord）時代幾無多大改變的大量生產（MassProduction）制度。這樣的生產方法，根本無法與由日本企業所開發之新的生產方法（NewProductionSystem）相抗衡。當日本企業逐步攻佔市場時，遭受到的政治性的阻力也與日俱增。歐美企業似乎並無意向其日本的對手學習。相反的，他們卻把心力集中在如何增設貿易障礙和阻礙競爭上。如此做法只是拖延面對真正問題的時間而已。當下次的經濟衰退來臨時，北美和歐洲國家恐怕只會對來自日本的威脅採取閉關自守，而自絕於新的生產方法帶來繁榮的良機。因此與世界所有汽車製造廠合作，對日本汽車產業的新方法作最詳盡的研究，應是最具建設性的作法。這種新的生產方法後來稱之為"臨界生產方式或精益生產方式"（LeanProduction），以與舊式的西方"大量生產方式"（MassProduction）有所區別。1985年初，麻省理工學院正巧新設了一個研究中心，使得IMVP有了理想的執行單位。該中心的名稱是："科技、政策及工業發展中心（由丹．魯素負責創設並擔任所長）。該中心標榜有大膽的宗旨，那就是：超越傳統的研究方式，以國際性的基礎，尋求"業界、政府、大學"（產、官、學）的互動機能，藉以瞭解工業變革的基本原因並改進因應變革的決策形成過程。lMVP乃成為該中心的一項理想的研究計畫，使該中心得以展現：一個大學與政府和工業界的合作之下，扮演創造性角色的機會。 （二）精益生產方式（LeanProduction）的產生“LeanProduction“一書是J.P.Womack,D.T.Jones&D.Roos根據美國麻省理工學院主辦的國際汽車研究計畫（IMVP-InternationalMotorVehicleProgram）之研究結果而撰寫。此項研究計畫是有史以來規模最大的產業研究計畫，研究物件包涵全世界十四個國家的汽車業，共歷時五年，研究經費高達五百萬美元。1950年日本豐田汽車公司工程師豐田英二，前往美國底特律的福特公司羅治工廠，作為期三個月的考察旅行。他在仔細研究了羅治工廠這個當時是世界上規模最大、效率最高的工廠之後，他認為福特的這套生產系統，尚有改善的可能性。豐田英二回到名古屋後，和該公司負責生產方面的專家大野耐一討論後，很快作了結論說："大量生產方式在日本是行不通的"，從此一結論作為出發點，後來所謂的"豐田生產方式"，也就是我們所通稱的"精益生產"的新生產方式於是在豐田汽車公司開始萌芽發展。 二、精益生產的涵義（一）“精益(Lean)”的意義“精益（Lean）”在英文的意義是指瘦的、苗條的、精瘦的、精實沒有鬆弛贅肉的意思。（二）精益生產的涵義精益生產方式融合了包括上自經營階層下至現場的員工以及供應廠商在內之每一個人的工作活動，使之統合成為一個強力的整體。它能立即地回應顧客之市場需求；它能大幅地降低成本；它能倍數地提高品質與生產力。 三、大量生產方式（一）福特創始的大量生產方式1908年推出T型福特車時，使福特終於達成兩個目標：一為容易製造，二為容易使用。兩項成就奠定了整個汽車工業作革命性改變的基礎。（二）手藝生產與大量生產之生產效率比較手藝生產與大量生產之生產效率比較（1913年與1914年之比較）裝配所需之時間（單位：分鐘）晚期手藝生產（1913年秋）大量生產（1914年春）裝配工時降低率引擎59422662%磁石發電機20575%車軸15026.583%最終裝配7509388%註："晚期手藝生產"已包含頗多大量生產的要素，特別是零件之互換性和作業之細分。從1913年到1914年之大變化，是由於從裝配台方式轉變為移動式裝配線所致。資料來源：AmericanSystemtoMassProduction,1800-1932,Baltimore：JohnsHopkinsUniversityPress,1984. （三）大量生產的關鍵1.移動式裝配線的設置。2.零件的完全互換性（零件的標準化和共用性）。3.裝配之容易性（易裝度）。4.工人作業的細分化。 四、大量生產方式與精益生產方式之比較（一）大量生產與精益生產之績效比較通用汽車佛瑞明罕裝配廠與豐田汽車高岡廠裝配廠之比較(1986年)比較項目通用汽車佛瑞明罕廠豐田汽車高岡廠1.總裝配工時（小時/每車）40.718.02.調整後之裝配工時（小時/每車）31153.裝配瑕疵數（每百輛車）130454.裝配作業空間（平方呎/每年每車）8.14.85.零件庫存量（平均數）2星期2小時註：1.每輛車之總裝配工時，係以廠內之總工時數除以產出之汽車總數。2.每輛車調整後之裝配工時，是經過文中所述方式的調整。3.每百輛車之瑕疵數，係根據1987品質調查報告資料所估算者。4.每輛車之裝配作業空間，係指每年每輛車佔用之平方呎數，再根據汽車之大小予以調整者。5.平均零件庫存量，係主要零件之概略平均值。資料來源：IMVPWorldAssemblyPlantSurvey通用佛瑞明罕廠、豐田高岡廠與NUMMI佛里孟特廠之比較(1987年)比較項目通用汽車佛瑞明罕廠豐田汽車高岡廠NUMMI汽車佛里孟特廠1.總裝配工時（一輛車）3116192.裝配暇疵數（每百輛車）13545453.裝配作業空間（一輛車）8.14.87.04.零件庫存量（平均數）2星期2小時2天資料來源：IMVPWorldAssemblyPlantSurvey （二）裝配廠之生產力比較1.量販車裝配廠之生產力比較註：調查對象包括美國三大汽車公司、歐洲的飛雅特、標緻、雷諾和福斯，以及日本所有的公司。日/日：日本企業在日本的工廠日/北美：日本企業在北美的工廠（含美日合資工廠）美/北美：美國企業在北美的工廠美日/歐：美國企業和日本企業在歐洲的工廠歐/歐：歐洲企業在歐洲的工廠新興：在新興工業國家（墨西哥、巴西、台灣和韓國）的工廠 2.高級車裝配廠之生產力比較註：所謂"高級車"包括歐洲的"專業車廠"所生產的汽車，如賓士、BMW、富豪、紳寶、路寶、積架、奧迪和愛快羅密歐，以及北美的凱迪拉克和林肯。日本高級車包括了本田傳奇、豐田Cressida，以及馬自達929，這三個車種是日本車廠在1989年生產供外銷的高級車。至於豐田Lexus和日產lnfiniti則是最新的車種，不及載入本報告。 （三）裝配廠之品質比較1.量販車裝配廠之品質比較註：品質數據係以車主使用後三個月內報告的瑕疵數為準。 2.高級車裝配廠之品質比較註：所謂"高級車"包括歐洲的"專業車廠"所生產的汽車，如賓士、BMW、富豪、紳寶、路寶、積架、奧迪和愛快羅密歐，以及北美的凱迪拉克和林肯。日本高級車包括了本田傳奇、豐田Cressida，以及馬自達929，這三個車種是日本車廠在1989年生產供外銷的高級車。至於豐田Lexus和日產lnfiniti則是最新的車種，不及載入本報告。 （四）裝配工廠之特性比較量販車裝配工廠特性（1989年）（每一區域內各廠之平均數）在日本之日本廠在北美之日本廠在北美之美國廠歐洲全體1.績效生產力（小時/每輛車）16.821.225.136.2品質（裝配瑕疵數/每百輛車）60.065.082.397.02.工廠佈置使用空間（呎2/每輛車/每年）5.79.17.87.8退修區面積（佔裝配面積之%）4.14.912.914.4庫存水平（8種取樣零件之天數）0.21.62.92.03.工作人員工作編組之編成率（%）69.371.317.30.6工作輪調（0=無，4=頻繁）3.02.70.91.9提案件數（件/每人）61.61.40.40.4職位等級數11.98.767.114.8對新工人之訓練（小時/每人）380.3370.046.4173.3缺勤率（%）5.04.811.712.14.自動化程度焊接（佔直接作業之%）86.285.076.276.6烤漆（佔直接作業之%）54.640.733.638.2裝配（佔直接作業之%）1.71.11.23.1資料來源：IMVPWorldAssemblyPlantSurvey,1989 （四）供應廠商之比較◎地區別供應廠商比較各地區之平均數在日本之日本企業在美國之日本企業在美國之美國企業在歐洲之各國企業n供應廠商之績效：換模所需時間（分鐘）7.921.4114.3123.7新模之前置時間（週）11.119.334.540.0廠內職位分類數2.93.49.55.1每作業員之機械數7.44.12.52.7庫存水準（天）1.54.08.116.3每天之交貨次數7.91.61.60.7零件瑕疵數（每輛車）0.24無資料0.330.62n供應廠商介入設計的程度：供應廠商擔任工程設計比率（%）51無資料1435供應廠商擁有專利之零件（%）8無資料37黑箱化之零件（%）62無資料1639裝配廠設計之零件（%）30無資料8154n供應廠商與裝配席之關係：每一裝配廠之供應廠商家數170238509442庫存量（天數，以取樣八項零件統計）0.21.62.92.0以JIT方式交貨之零件（%）45.035.414.87.9單一廠商承製之零件（%）12.198.069.332.9資料來源：：取材自西口敏弘博士論文"策略二元論：工業社會中的替代方案"之第七章第313至347頁。其中計取樣54家供應廠商：日本18家，美國18家（美國企業10家，日本企業8家），歐洲18家。1989年牛津大學紐菲得學院出版。：根據1988年J.D.鮑爾所作之"最初品質調查"計算而來。：取材自:(a)克拉克與藤本所作之29個產品開發專案之研究報告。(b)克拉克、藤本及W.B.Chew合著之"世界汽車工業之產品開發"，原文刊載在1987年出版之布魯克林經濟活動報導第三卷、第741頁。(c)藤本之博士論文"有效率的產品開發組織：世界汽車工業概況"，1989年由哈佛大學出版。：取材自IMVPWorldAssemblyPlantSurvey,1990. 五、豐田生產系統（ToyotaProductionSystem）（一）豐田生產方式的起源~摘自“豐田生產方式”一書我們的豐田生產方式開始受注目，是以一九七三年秋天的能源危機為開端。這是因為在嗣後的低成長經濟之下，豐田汽車工業公司的業績相對的比其他企業好，而能對不景氣具有更強的抵抗力重新受到認識的緣故。豐田生產方式是怎樣產生的呢？可以說，這是從戰後日本的汽車工業所肩負的宿命，亦即受「多種少量生產」的市場個性之限制影響，所產生出來的。也就是為了抗衡歐美已經確立的汽車工業之大量生產而求生存，經過長年反覆著嘗試錯誤的結果，總算摸到了有頭緒的生產方式以及生產管理方式。其目的在欲自企業中澈底消除各種各樣的浪費，以提高生產效率，同時也是從豐田佐吉乃至豐田喜一郎，一直到現在的豐田之歷史產物。本來由於有意採取適合於日本經濟風格的固有的方法，刻意讓其他廠商尤其是先進國家不容易瞭解甚至連印象都不讓其容易產生的想法之下，去實行和強調「看板」以及「有人字旁的自働化」，所以不容易瞭解或許是當然的。最近我們時常聽各界人士表示，豐田生產方式及其運用手段的「看板」，可能隱藏看什麼秘密。許多人紛紛直接間接的問我們豐田的產品是怎麼製造的。這些人不僅限於企業界人士，似乎連在大學裏教生產管理的教授，以及經營管理顧問界的人們，也莫不表示關心。我們認為大家都對豐田生產方式如此寄予關心，是一樁好事，也深為感謝。但在漸漸普受注目、同時在國內各業界也著手研究以來，也聽到一些人有誤解，或是濫用了僅僅對自己方便的部分。最顯著的例子是，認為豐田生產方式等於「看板方式」，這是一種囫圇吞棗的解釋。其實，所謂看板，僅是豐田生產方式的運用手段之一，並不是只要一採用了「看板」，就能夠提高生產力。何況藉著所謂「欺負包商」而提高其企業之業績的這種意圖，與豐田生產方式的想法是不相容的。為期盼大家對豐田生產方式有正確的理解與運用，並希望有更多的人對豐田生產方式能真正理解，乃提筆寫成本書。不過，為了過分期盼大家能對豐田生產方式有正確理解，把重點置於思考方法方面之介紹，所以不能多舉具體的實例，此點尚請見諒。再者，對於一部份人曲解此一方式而作的批評，並未加以任何辯明和解釋，因為我深信世上的一切事物，歷史會來加以印證的。一九七八年三月大野耐一謹識 （二）豐田生產方式的內涵豐田生產方式係利用彈性的生產管理技術以快速因應市場需求的變化，並開發改善現場的製造技術，來消除各種浪費以追求儘可能的最低生產成本。若將豐田生產方式加予分解，則，首先是「豐田式的製造方法」，這是將生產現場變成有流程的。過去的車床、銑床都是分別集中在一處。現在則改為依照製造過程先車床、次銑床、後鑽床一台一台地照順序排列的方式來佈置，生產物件則照製程順序在流動。由於這樣作法將原來一人負責操作一台，移轉到了一人負責多台機器，正確地說是一人負責多項製造過程，藉以提高了生產力。另一項是「看板」方式之應用，這是為了實行「豐田式製造方法」中之「及時化」生產的一個手段，為了達到必要的時候能獲得必要數量的必要物品，「看板」扮演了傳達物品之「領用情報」或「搬運指示情報」或作為生產過程內之「作業指示情報」而有效發揮了其功能。（三）豐田生產方式的兩大支柱1.及時化（Just-In-Time）假如能將必需的物品於必需時取得僅僅需要的數量，則能消除生產現場的浪費、勉強、不均等不良現象，而提高生產效率。這個創想的始祖便是豐田汽車工業公司的創業者豐田喜一郎，後繼者使此創想發展而匯成為生產體系。不僅能趕上時間，而提要「及時」，這是重要的關鍵。2.自働化（Autonomation,Jidoka）在豐田生產方式之「自動化」的「動」字，必須是加上人字旁的「働」字。「自働化」就是把人的智慧賦予機器，「自働化」的創想，是源於豐田公司的「開祖」豐田住吉的自働織布機。豐田式自動織布機，只要縱線斷掉或橫線用完，機器設計有會立即停止的裝置。換句話說，機器裏面按裝了判斷好壞的裝置。在豐田，這種想法不僅對機器，而且擴大到作業人員所工作的生產線上。換句話說，一旦發生了異常情事，作業人員一定把整個生產線停下來。由於「自働化」，便能夠防止不良品之發生，控制製造過剩，同時具有自動檢查生產現場異常的功用。 （四）豐田生產系統之架構ProductionSmoothing生產平準化QualityAssurance品質保證ReductionofLeadTime減少前置時間SmallLotProduction小批量生產Single-pieceProductionunderBalancedTime依平衡時間之單件生產方式Autonomation(“Jidoka”)自働化FunctionalManagement機能別管理ImprovementActivitiesbySmallGroups小集團改善活動StandardOperations標準作業Setup-TimeReduction減少機器裝置時間Multi-functionWorker多功能員工MachineLayout機器佈置IncreaseofWorker’sMorale提高員工士氣Respect-for-Humanity尊重人性InventoryCutting庫存削減WorkforceCutting人力削減ProductionQuantityControl/AdaptabletoDemandChange產量控制及量變調適FlexibilizationofWorkforce(“Shojinka”)人力彈性化KanbanSystem看板系統Just-In-TimeProduction及時化生產IncreaseofRevenue增加收入Company-wideQC全員品質管制ProfitIncreaseUnderSlowGrowingEconomy在經濟成長緩慢時期如何增加利潤CostReductionbyEliminatingWaste利用消除浪費以降低成本 （五）減少生產前置時間以建立及時化生產系統CostReductionbyEliminatingWaste利用消除浪費以降低成本AdaptableProductionorJust-In-TimeProduction可調適量變之生產或及時化生產ProductionSmoothing生產平準化ReductionofTheProductionLeadTime減少生產前置時間ReductionofWaitingTimeBetweenProcesses減少工序間之等待時間ReductionofConveyanceTimeBetweenProcesses減少工序間之運送時間ReductionofProcessingTimeatEachProcess減少每一工序之加工時間MinimizationofConveyanceLot運送批量最小化LineBalancing生產線平衡Standardi-zationofJobs工作標準化Full-workControlSystem滿載控制MutualReliefMovement移動式相互支援SmallLotProduction小批量生產Single-pieceProduction&Conveyance單件生產及單件運送ShorteningSetup-Time減少機器裝置時間Multi-functionWorker多功能員工LayoutofMachine機器佈置BeltConveyor.Chute.Forklift皮帶式輸送機滑送槽堆高機QuickConveyanceMeans快速運送方法Whirligig,Round-tourSystem循環供應系統 （六）消除浪費以降低成本增加利潤Non-stock無庫存化5.Improvemotionofman改善人的動作：--improvebeforemechanization在機械化前先改善人的動作6.Unifyallowanceandwaiting將寬放及等待集合在一起：--centralizeoperationsthatnecessitateworkers集中作業迫使工人減少--preventisolatedislands避免孤島之產生7.Adoptmulti-machinehandling採用多機操縱：--pluralmachinehandling多機操縱--multi-processhandling多工序操縱8.Convertmotionandbrainworktomachines將人的動作及腦力工作轉變為機器操作：--mech.isconvertingmotiontomachines機械化係將人的動作轉變為機器操作--automationisconvertingthewholeoperationtomachineoperationtomachine自動化係將整個作業由機器取代Least-man少人化SalesPrice售價–Costs成本èProfit利潤CostReduction成本降低=EliminationofWastes消除浪費1.Preventmach.Breakdowns防止機器故障：--visualcontrol目視控制--recurrenceprevention再發防止2.Preventdefectiveproducts防止不良產品：--inspecttopreventdefects檢查防錯--adopt100%inspection採用百百檢查--usefool-proofmethods利用防愚法3.Shortenproductionthroughputtime縮短生產流程時間：--eliminationofdelaybetweenprocesses消除工序間之推遲--shorteningofbatchprocessingtime縮短批量加工時間--lineforming生產線之形成--fullworkcontrol工作滿載控制--absorptionofdispersion合併分散--establishmentoftact-time建立節拍時間--productflowbetweenprocessoverplants工序間的產品流動4.Decreasebatchsizes降低批量：--singleminuteexchangeofdie快速換模--onetouchexchangeofdie瞬間換模--nontouchsystem自動換模系統 （七）浪費之類型及消除浪費之對策◎浪費之類型1.生產過多之浪費（Wastefromoverproduction）2.等待之浪費（Wastefromwaitingtime）3.搬運之浪費（Wastefromtransportation）4.加工之浪費（Wastefromprocessing）5.庫存之浪費（Wastefrominventory）6.動作之浪費（Wastefrommotion）7.產品不良之浪費（Wastefromproductdefects）8.人類才能閒置之浪費（Wastefromnotutilizingpeople’stalent） ◎消除浪費之對策說明結果分析對策生產過多之浪費在不必要的時候，將不必要的東西，生產不必要的量。．阻礙物的流動．庫存、在製品的增加．不良的發生．資金週轉率的降低．材料、零組件的提前使用．使計畫無彈性．過剩人員，過剩設備．大批量生產．大型高速機器．無限制生產．FullWork控制．快速換模．看板控制．平準化生產．少人化．單件流動等待之浪費材料、作業、搬運、檢查等的等待及寬裕或監視作業。．造成人員、作業、時間、機器的浪費．庫存、在製品的增加．計畫的不周全．產能不平街．上游製程的故障．大批量生產．機器配置不當．平準化生產．自働化．除錯裝置．快速換模．產品別配置搬運之浪費不必要的搬運、取放、換裝等。或過長的搬運及過低的活性係數。．空間使用的浪費．生產力降低．搬運工時增加．搬運設備增加．不良的發生．Layout的不周全．大批量生產．單能工．坐式作業．低活性度．U-shape配置．流程式生產．多能工化．立式作業．活性係數的改善．混載系統加工之浪費本來不必要的加工作業。．多餘製程、多餘作業．人員、工時的增加．效率降低．不良增加．製程順序的檢討不足．作業內容的檢討不足．治具的不周全．標準化的不徹底．材料的檢討不足．製程設計的重新檢討．作業內容的重新檢討．治具的改善．標準化的推行．VA/VE的推動庫存之浪費指倉庫及製程間之材料、半成品，零組件等物料的停滯現象。．交貨期的拉長．迷失改善方向．空間的浪費．搬運、檢查的增加．週轉資金的增加．傳統庫存意識的影響．機器配置不當．大批量生產．計畫的不周全．預期生產．自行生產．庫存意識的革新．U-shape配置．快速換摸．平準化生產．重視計畫．看板控制動作之浪費不必要的動作，不產生附加價值的動作，過快或過慢的動作．人員、工時的增加．技術的私有化．不安定的作業．離島式作業．老師傅風氣．機器配置不當．教育、訓練不足．流程式生產的推行．標準作業表．U-shape配置．動作經濟原則的徹底活用不良之浪費材料或加工不良的檢查、抱怨、整修等。．材料費的增加．生產力降低．檢查人員、製程增加．不良、顧客抱怨增加．重視下游的撿查作業．檢查方法、基準的不周全．品質過剩．標準作業的不周全．自働化、SOP．除錯裝置．全數檢查．品保制度的確立 六、豐田生產系統的主要應用技術（一）自働化（Jidoka,Autonomation）若自動機械發生異常狀況，例如有雜物混入時，會造成機械或鋼模，夾治具損傷，因此一旦發生不良時將會陸續產生上千上萬堆積如山的不良品。於是須配置監視員。所以機械本身應有防止繼續製造不良品及防止機械設備發生故障的必要功能。亦即，自動機械內必須具備能辨別好壞的機能，及自動停止裝置，所以特別將「動」字加上人字旁成為「働」，也就是自働化（Jidoka,Autonomation）的意義。在人工作業的裝配線上也一樣可以自働化，例如若發生異常狀況時，應該授權作業者本身能按下停止鈕;停止生產線避免繼續生產不良品。但要實施此種方式以前必須設定作業標準，若發生不符合作業標準的情形（異常）時，必須立即停止生產線的運轉。而管理者或監督者應立即排除造成故障的原因，加以改善，並設法於標準作業中做防止再發生的步驟，且需要反覆實施。機械於正常狀態時不斷的運轉，異常發生時將由人來處理異常使其回復，這樣的做法才是可行的。同時須以異常為中心做好目視管理。（二）滿載工作系統（FullWorkSystem）在全自働機器的生產線上，若本工程的標準存量為5個，而目前僅有3個時，前一工程會自動開始作業，繼續加工補足到5個就自動停止。假如後工程之標準存量為4個，雖然需求量為1個，本工程也會自動開始加工並送給後工程，後工程達到標準存量即會自動停止。如此可使各工程經常自動維持標準存量，這樣的安排各工程間能夠速動而且還可達到防止浪費的效果。 （三）防誤措施(MistakeProof)防誤措施係指能自動發現異常與排除不良的機能。◎其分類如下：1.若有作業上的失誤時，可將物品無法夾牢於治具上的功能。2.物品若有瑕疵時，機械將不會動作的功能。3.若有作業的失誤時，機械將不會動作的功能。4.能自然的修改動作錯誤與作業錯誤，而進行加工的功能。5.由後段工程的調查來發現前工程的異常，防止不良的功能。6.若有作業的遺漏，次段工程將無法開始運轉的功能。◎其應用方式如下：1.標識方式：設置標示燈，以色別容易看出異常以目視能及時發現的方法。2.治具方式：異常品裝不上治具，安裝錯誤時機不會動作的方法。3.自働化方式：於加工的途中發生異常時，機械將會自動停止的功能。 （四）減少人力（Reductionoftheworkforce）的方法1.減少作業人數之注意點：（1）應該讓從業員充分了解正處於空閒的情形。給等待的從業員於等待的時間，不必做多餘的工作，在原位置站著等待。如此，使其領悟自己有空閒，而再增加一些作業時也能得到誠意的接納。（2）要減少人員時先抽調優秀的人員在現場往往在減員時，多先抽調技術較差者、不聽命行事者、作業未純熟者等為對象，如此永遠沒有辦法使當事人成長。先減去成績不良者時，會使全員土氣低落，相反的，若成績好的先抽調:能得到其他從業員積極協力配合的改進。2.減少人力的步驟（1）消除浪費的作業（2）重新分配作業（3）減少作業人力（4）新技術引進（1）消除浪費的作業（4）新技術引進（2）重新分配作業（3）減少作業人力 3.生產線平衡的原則Cycletime：1分鐘總作業時間：4.3分鐘0.90.80.80.70.50.6工人(1)（1）（2）（3）（4）（5）（6）Cycletime：1分鐘1.01.01.01.00.3工人(1)（1）（2）（3）（4）（5）0.860.860.860.860.86Cycletime：1分鐘工人(1)（1）（2）（3）（4）（5） 4.利用人工作業之分析人工作業作業增值作業浪費無增值作業5.利用節拍時間（TACTTIME）安排適當的工作內容「節拍時間TACTTIME」亦稱為「產距時間PITCHTIME」。為消滅生產過多，在其必要時一個一個地製造，所以需要計算製造一個所需的時間。所謂「節拍時間」，係將一個製品可以在幾分鐘或幾秒鐘內製造的時間。一日的可動時間節拍時間＝－－－－－－－－－－－－－－－－一日的需要量(個)節拍時間的維持方法：－生產線作業：輸送帶上劃上區分線，正確的遵守一區域一製品的原則往後流動。－工程間：掛起看板，沒有看板就不作業。 6.非標準化作業之安排7.利用生產線之佈置 8.多工序操作與多機操作◎多工序操作（Multi-ProcessHandling）原材料完成品（加工機器/工序）（零件種類）ABCD機器1（車床）●●●●機器2（銑床）◆◆◆◆機器3（鑽床）▓▓▓▓機器4（磨床）▲▲▲▲※一人操作多道不同的工序（不同的機器）◎多機操作（Multi-MachineHandling）原材料完成品（加工機器/工序）（零件種類）ABCD機器1（車床）●●●●機器2（銑床）◆◆◆◆機器3（鑽床）▓▓▓▓機器4（磨床）▲▲▲▲※一人操作多台相同的機器 9.看板(KANBAN)方式此為實現生產及時化(JUSTINTIME)的生產所運用的方法，看板可以自動得到作業指示的各種情報，並能做為「目視管理」。能消除傳票、指示書、籤條等許多可以省去的資料及作業。（1）後引式生產管制此種方式係模仿超級市場顧客只購買自己所需要的東西，以抑制搬運過多沒有必要的東西。每一容器或線板掛上標籤，只有在被次工程取走的數量；再向前工程取貨。（2）各工程日程計劃表之取消可以打破以往需以廠為單位分別提供各工程日程計劃表，改為只須將交貨日程計劃表送至最後工程即可。（3）看板與搬運、準備作業、平準化生產只生產次工程所必需的量（即空看板的量），會造成許多零星搬運作業，但若集中至足量再搬運，又會造成半成品庫存增加的浪費，為排除此種浪費，勢必將各工程需要的量及看板由中心廠以巡迴方式加以收集，以「混載」方式搬運。另外各加工工程只生產其下一工程所需的量，所以每次生產的批量必然很小，因此必需要縮短各工程的準備時間（SETUPTIME）。各工程的儲存面要寬（只須保持該種類的數量），儲存之深度要淺。這些都是以平準化為前提：以電腦計算之平準化。（4）成為改善道具的看板a.沒有看板時不搬運。b.看板必需附在物品上。b.附有看板的物品必須100%的良品。d.應使看板數減至最少。 （5）看板之種類a.工程別的區分．工程內看板：工程內的加工作業指示用。．取貨的看板：工程內的搬運指示用。b.指示單位的區分．普通看板：每一箱都附上看板作生產及搬運。．信號看板：若為批量生產時，將於生產指示的時點掛上看板，作為作業開始指示的信號使用。．臨時看板：臨時勤務時，作業員到達前的先行接貨，或備於將要施行的設備修理前的先行生產等臨時發行的看板。（6）看板的運用規則a.張數應抑制到最少限度，對於發生異常或防止再發生必須能迅速明確地察知。b.只生產被後段工程取走的數量，不製造多餘的東西。c.看板的收容數及收容CYCLE應儘量縮小，將情報加以細分化，使其能迅速且正確地流暢。d.生產必須符合平均性。（7）領料的規則a.作業員在接觸到零件箱內的第一個零件時，應立即取下看板。b.後段工程應將持取下的看板與空箱，再回到前工程去取貨。c.取貨搬運應以定量搬運為原則。但外包零件還得定時搬運。d.後段工程應將取貨看板與前段工程的工程內看板調換後始得取貨。e.前段工程應視其工程內的看板被取下的數量，並依被取下的順序生產物品。f.看板與物品被同時遞送。g.物件達到容器規定的定容數量時宜部附掛看板。h.零件的取用必須以「先入先出法」進行。 10.平準化生產（1）小批量化生產鍛造、鑄造、沖壓、熱處理、射出程型工廠的小批量化。不使可動率的降低，必須想辦法做到快速換模、換線及單件流方式。（2）快速換模（SMED）的有效方法．將線內換模作業，移至線外換模作業。．廢止調整作業。．實施平行作業。．改進線內換模作業及線外換模作業。（3）單件流程單件流動就是僅做一個、傳送一個、檢查一個，將製品經過一個個的加工製程而做成成品。以工程順序來配置（垂直式佈局）機械，而不以機械類別來配置（水平式式佈局）。（4）平準化生產的實施方法車型月需求量（輛）日需求量（輛）TactTimeorCycletime（分鐘）A型車48001603B型車24001204C型車1200806D型車600608E型車600608合計：96004801註：每月以20個工作日計算；每日以8小時（480分鐘）計算。 ◎專用組裝生產線線1：A型車線2：B型車線3：C型車線4：D型車線5：E型車◎平準化組裝生產線AAAABBBCCDDEAAAABBBCCDEEAAAAAAAABBBBBBCCCCDDDEEE86433 精益生產實務研討參考資料