国有企业集团如何构建内部控制体系——兼论《内部管理手册》编制

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1、国有企业集团如何构建内部控制体系——兼论《内部管理手册》编制内部控制与风险管理ModernAccounting国有企业集团如何构建内部控制体系—兼论《内部管理手册》编制张增林??（上海仪电控股〔集团〕公司28><#004699'>00233）【摘要】国有企业集团实施《企业内部控制基本规范》、构建内部控制体系、编制有效的内部管理手册是个新的课题。现有文献主要阐述单体企业建立内部控制制度的问题。本文阐述在集团层面如何构建内部控制体系。【关键词】国有企业集团??内部控制??体系??构建内部控制并不是一个事项或一种情形，而是渗透到主制

2、上表现出：管控模式多样化，按照集、分权程度，存在体的活动之中的一系列行为。它是管理层采用的工具，而三种典型的管控模式，即投资管控型、战略管控型和操不是管理的替代品。当内部控制体系嵌入主体的架构之中作管控型，此外国有企业集团往往带有“官本位”的痕并成为企业本体的一部分时，内部控制最为有效。他们应迹和行政管理的色彩；决策多层化，下属各级子公司的该“嵌入其中”（builtin），而不是“置于其上”（builton）。使命、业务重点、监管内容、决策权限不尽相同，导致COSO前任主席拉瑞·瑞丁伯格（LarryE.Rittenberg）企

3、业集团内部决策多层次化，并且由于不少子公司成立博士在接受国际内部审计协会准则委员会委员张翌轩博早于母公司，可能出现子公司的决策权限大于母公司的士采访时指出：“公司经常错误地认为，应把重点放在控情况；关联交易经常化，其内部的母子公司之间，子公制及制定各项制度政策上，认为这个控制或者那个控制司、合营企业、联营企业之间关联交易频繁；监督虚化，必须存在。其实，许多不同的控制方法可以用来实现企各级国有资产监督管理部门作了极大的努力，一直处在业的目标，管理层及内部审计师应该寻找最有效的控制探索之中，尚未找到适合中国国情的有效的监管模式。方

4、法来实现企业目标并且使组织结构更加有效率。”在构建内部控制体系——编制《内部管理手册》时，本文认为内部控制是过程管理的工具，通过一个载需要结合国有企业集团的特点，才有可能具有针对性、体——《内部管理手册》，使内部控制的五要素嵌入国有有效性。企业集团决策、经营管理活动及行政行为全过程中，为二、国有企业集团构建内部控制体系的原则实现企业目标提供合理的保证。如何构建这个将控制思除了要贯彻《企业内部控制规范》中要求的五项原想嵌入到国有企业集团各项管理制度和流程的载体、有则（即全面性原则、重要性原则、制衡性原则、适应性原则、效地实现控制

5、是本文的中心。成本效益原则）作为工作指导外，还需要坚持：衔接性一、国有企业集团构建内部控制体系的基础原则（母公司的内部控制在权限设定、流程设定、“三重国有企业集团（包括国有及国有控股企业），在各级一大”监督内容设定等方面应当上与国资委、下与子公国资委控制下普遍存在并发挥着直接经营管理或授权经司相衔接）；有效性原则（所有的控制设计应当考虑执行营管理国有资产的责任。经过20多年的发展，国有企业的效率与效果，侧重于“精”，并考虑多种控制方式的组集团以母公司为中心，通过控股、参股、独资等方式把合应用）；相关性原则（所有的控制设计应当与

6、国有企业众多企业整合在旗下，形成多层次的内部组织结构，表集团的整体目标—使命相关）。现在：企业规模大，产权结构复杂，“儿子”、“孙子”公要处理好几个关系。第一与实体性子公司内部控制的司众多；经营多元化，市场国际化，跨地域、跨国经营，关系。既要尊重成立在先的子公司现有治理的事实，又要海外投资、合资普遍；主体多层化，布局分散化，布局兼顾国有企业集团作为一个整体统一控制的需要，正确划呈分散状态。分总分公司、母子公司的人权、财权、物权管理界限，实与民营企业集团或单体企业相比，国有企业集团的现集权有道，分权有序，授权有章，用权有度，管而

7、不死，管理体制、核心目标、社会责任承担、人力资源管理、考活而不乱；第二与党内监督关系，按照“双向进入”的原则，核方法、价值标准等等不尽相同。国有企业集团在内部控妥善解决党委会与企业法人治理结构的关系，将党内监督2010.4新会计内部控制与风险管理ModernAccounting国有企业集团内部控制体系的要求自觉地融合到日常活动的内部控制之中；第三与老层次内容作用载体“三会”的关系，明确股东会、董事会、监事会和经理层公司章程规范股东会、董事会、监事××章程、规的职责，各负其责、协调运转、有效制衡，并积极发挥公司股东会、董事会及其

8、专门委员会议事规则等会、经理层的运作方式、决公司则职工代表大会和工会的作用；第四与现有规章、其他控治理监事会议事规则等策方式、权限。—主要对应：治理××实施细则控制经理办公会议规则等控制环境、控制活动、监控手册制的关系。ISO（质量管理体系）、ERP（企业资源计划）、战略管理