dstr管理研讨资料

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1、DSTR管理研讨资料一、DSTR简介材料：见附件（一）二、DSTR现状及达成06年目标值所须条件：（研讨会时提交）三、DSTR现状分析表：影响因素是否可控影响权重原因分析对策备注序号项目细分项目1新品质量SOS之前的新品X试作工时难以统计不记入DSTR，按所定标准处理见下附2作业人员新人能力的利用√☆技能不足按GK推进计划进行教育（操作条件/方法）熟练人员能力的利用√☆作业充实度低新人教育完成后于适当节点进行作业编程调整，降低节拍，提高作业充实度3作业时间目标时间高于STD时间√取件/工具时间损失提升“一动作完

2、成比率”提升“便利区域比例”过多步行/运输√☆布局不良、器具上下工序不具合分装组合到主线体、布置改善、1器具运输车型之间节拍差异√☆不同车型作业量分配差异大混流作业编程研讨与导入作业性损失√作业性差作业姿势改善与工程改善（换工具、装夹等）作业充实度√☆作业编程不良作业编程改善线外作业√异常处理人员及缺勤支援人员直行率提升与稳定出勤率4间接时间异常停线√☆非计划停线高管控停线率指标技能培训损失√技能培训损失强化技能培训组织，提升培训效果改善时间损失√改善时间损失改善时间损失晨会、5S时间利用√晨会、5S时间利用遵

3、守规则、改善5S方法，提高效率5修理＆检查时间检查修理工时损失√☆质量直行率低、标准作业差、作业充实度低运用QRQC质量改善、修理技能提升、改善作业编程6DSTR管理标准无标准文件管理√标准文件缺失，异常处理无序建立管理标准，规范7DSTR管理人员水平理解不深，无法改善√☆仅做计算，没有分析，管理失控每月进行实工数与KPI分析，持续进行改善8每月总结报告报告内容没有深入细化√报告内容无细化无改善对比管控分析深入细化、加入改善进度、结果对比管控PS：新车试做时间扣除方法（暂行）：对当日发生新品生产的情况，当天DS

4、TR按上月月度DSTR结果来处理，当天只记入现品产量进入当天DSTR，并根据当天结果DSTR与当天现品DST及实际投入DSTR人员与实际出勤率反推出当天记入DSTR之实际作业时间。并将当天计算现品台数、实际作业时间记入周/月DSTR内，同时提交当周/月内所生产新品之车型、产量及所处导入阶段，从SOS以后即将该车型记入DSTR成为现品进行管理（如届时该车型仍无DST，待咨询工艺课后确定该车型按何种现品车型DST进行计算）。四、DSTR改善—KPI损失分析方法：（见附件（二）Excel文件）基于每月实工数分析，运用

5、KPI损失分析方法对当月实际发生损失时间进行分析，统计出各项KPI损失指标数值，并据此找出改善点，结合对年底目标DSTR的达成状况之预测（各车间DSTR目标值及KPI指标预测目标值），在06年下半年强化对各项KPI指标数值管理及各损失项目的改善，以此来深入管理每月DSTR完成结果，并努力确保年底DSTR目标顺利达成。附件（一）郑州日产DSTR管理简介一、背景介绍：为更好地对日产所有工场从产品设计（诞生）到制造效率（成长）的整个过程进行综合管理与横向比较，日本日产从2000年开始采用DSTR指标对日产所有工场进行

6、管理与评比，并根据实际需要于2005年9月对DSTR管理标准进行修订，在全球引入“GlobalDSTR”统一标准进行管理。目前郑州日产采用的即是此种DSTR管理标准。二、基本概念：1、DST：某种车型的单台设计基准时间（手工作业），即完成该车型所需最小手工作业时间，反映该车型与现有车型在设计（手工工时）方面的差异（好坏）。2、DSTR：即单台实际手工作业时间/单台DST时间，为一种倍率系数，反映该车型在实际生产制造中对工场所有作业人员的综合利用效率。三、DSTR指标意义：该指标消除了不同工场生产条件方面的差异，

7、因此可以用来在所有GOM工场之间公正客观地比较手工制造效率，它综合反映了一个工场对工场内所有作业人员的综合利用效率，应用此指标还可以为我们在所有GOM工场中找出最好工场作为学习标杆，从而提升工场综合制造效率。四、DSTR现状及06-09年目标值：郑州日产工场DSTR现状及目标值现状（06.06）06年目标值07年目标值08年目标值09年目标值4.944.223.773.222.88五、DSTR管理方式及目标达成确立课题：目前管理方式：应用DSTR计算表在工场车间进行每天运行结果报告，并根据DSTR目标值将控制项

8、目细分到小时活动率进行管理；在此基础上对工场各车间每周/月DSTR完成结果进行实工数分析与对策，并对相关单位完成实绩进行考核；并于每季度进行一次详细的KPI分析，将分析结果报送日产专家进行交流与检讨，根据日产反馈信息及其它GOM工场相关标杆信息在郑州日产工场进行改善与推进。完成既定目标所确立改善课题：1、制订DSTR相关标准，完善DSTR管理体系，对工场各相关人员进行培训，提高DSTR