作为管理者的内部控制

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1、作为管理者的内部控制制度与文化的紧张关系变革的演进路径监查体系全面预算风险管理财务管控内部审计自发自觉教派文化组织体的管理效率排名：宗教、军队、企业意识形态和组织Professional管理者的两大挑战权利的自我约束其身不正虽令不从制度正义杜拉拉升职记授权与监督“关键还是人”社会教育管人理事招聘教育培训现金激励相敬如宾评价：本领、名望、资历、身份“冯唐易老”“李广难封”集团管控对子公司的控制通过合法有效的形式履行出资人职责、维护出资人权益，重点关注子公司特别是异地、境外子公司的发展战略、年度财务预决算、重大投融资、重大担保、大额资金使用、主要资产处置、重要人事任免、内部控制体系

2、建设等重要事项。集团管控印度塔塔集团---27家上市公司海尔多元化产业产品汇总金融业海尔保险代理公司海尔纽约人寿保险青岛市商业银行物流业海尔物流咨询有限公司生物医药海尔药业、海尔三药旅游业海尔国旅（商务旅游、工业旅游、酒店体系、科技馆、商务旅行）家用电器冰箱、冷柜、家用空调、商用空调、波轮洗衣机、滚筒洗衣机、电视机、电热水器、微波炉、洗碗机、吸油烟机、吸尘器、电熨斗、干燥消毒柜信息产品手机、台式计算机、笔记本电脑、智能玩具、机顶盒工业制造工业机器人、模具设计、彩色钢板、智能电子、塑料粉末、新材料家居集成海尔家居、整体厨房、整体卫浴、智能家居、冷冻冷藏设备、燃气灶、燃气热水器三种

3、管理模式类型三种管理模式类型中，集团总部对下属企业的控制方面及程度：财务管控型战略管控型操作管控型审查、备案下属企业战略计划审批下属企业战略计划，必要时进行指导为下属企业制定战略计划集权分权战略计划投资计划经营计划HR计划为下属企业制定详细的人力资源规划，并监督执行不参与下属企业的投资决策，提供资金支持，关注投资回报率审批下属企业的投资计划，并控制资金使用为下属企业制定投资计划，并控制资金使用为下属企业制定财务目标，不参与经营管理为下属企业制定财务目标和重大经营目标，并对其考核制定详尽的财务目标和重经营目标，并对其考核，参与经营只对下属企业的一把手进行管理和考核对下属企业的高层

4、管理人员和核心技术、管理人员进行考核根据选定的管控模式，确定权限划分和审批原则业务单元自行决定报总部备案报总部审批总部制定与推行总部权限低高业务单元负责在预算框架范围内制定相应的工作计划，并自行分解落实实施业务单元负责相应业务的计划和预算的制定，并在年初/计划制定完成后报总部总部在年初/计划提出时审批相应的计划和预算在计划和预算内，业务单元自行决定日常的执行工作超出计划和预算的部分，需报总部审批业务单元负责在预算框架范围内制定相应的工作计划，并自行分解落实实施同时对于相应的计划、工作文件和结果档案，通知总部相应部门并在该部门备案总部负责相应的政策调研、制定、与业务单元讨论、报批

5、工作总部以文件下发的形式推行相应的政策和规程，业务单元负责执行总部对执行情况进行监督业务单元权限高低预算管理商业模式：“顾客不是想买一个1/4英寸的钻孔机，而是想要一个1/4英寸的钻孔!”客户价值主张赢利模式关键资源关键流程全面预算管理全面预算管理，至少应当关注下列风险：不编制预算或预算不健全，可能导致企业经营缺乏约束或盲目经营。预算目标不合理、编制不科学，可能导致企业资源浪费或发展战略难以实现。预算缺乏刚性、执行不力、考核不严，可能导致预算管理流于形式。大胆授权小心审批总经理125,000125,00050,000副总经理50,00050,00025,000财务总监37,50

6、037,50012,500部门经理10,0005,000－费用预算内招待性支出预算外招待性支出风险管理风险管理的核心价值企业风险模型竞争者敏感性股东关系资金充足性金融市场灾难性损失独立／政治法律行政管理行业环境风险信息技术风险使用权完整性相关性可得到性基础设施财务风险货币利率流动性结算再投资信用双边关系现金转移或流速改变廉政风险管理欺诈雇员欺诈非法行为无授权使用商誉授权风险领导力权力限制表现激励沟通营运风险客户满意人力资源产品开发效率能力表现差异循环时间资源商品定价过失或损失符合性业务中断健康和安全环境产品或服务失败商标或产品名侵蚀营运价格合同投入衡量结盟完整性和精确性管理报告

7、决策信息风险财务预算和计划完整性和精确性会计信息财务报告评价税收养老基金投资评估管理报告战略环境检视业务组合价值衡量组织结构资源分配计划生命周期企业需要按照以下的“企业风险模型”设计企业内部管理及风险控制体系来全面减少企业的经营风险风险评值最高51722232425高41218192021中3613141516低22891011最低113457影响0.10.250.50.750.9可能性基本不可能不太可能可能很可能基本会发生风险策略避免禁止交易减少或限制交易量离开市场转移套期保险策略性联盟其