战略选择—总体战略、业务单位战略

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第二章外部环境分析第三章战略选择第一节总体战略第二节业务单位战略第三节职能战略第四节国际化经营战略 企业战略的层次公司层战略经营单位战略1职能战略经营单位战略3职能战略职能战略职能战略职能战略经营单位战略2 第二章外部环境分析第一节总体战略总体战略，又称公司层战略，是企业最高层次的战略。任务：业务选择和资源配置。企业总体战略的主要类型可分为三大类：发展战略、稳定战略和收缩战略。 一、发展战略企业发展战略强调充分利用外部环境的机会，充分发掘企业内部的优势资源，以求得企业在现有的战略基础上向更高一级的方向发展。发展战略主要包括3种基本类型：一体化战略、密集型战略和多元化战略。 一、发展战略1.一体化战略一体化战略是指企业对具有优势和增长潜力的产品或业务，沿其经营链条的纵向或横向延展业务的深度和广度，扩大经营规模，实现企业成长。 一、发展战略 二、发展战略 一、发展战略横向一体化战略是指企业收购、兼并或联合竞争企业的战略 一、发展战略2.密集型战略（2014）密集型战略，是指企业充分利用现有产品或服务的潜力，强化现有产品或服务竞争地位的战略。安索夫的“产品—市场战略组合”矩阵。 一、发展战略 一、发展战略3、多元化战略 二、稳定战略稳定战略又称为维持战略，是指限于经营环境和内部条件，企业在战略期所期望达到的经营状况基本保持在战略起点的范围和水平上的战略适用于对战略期环境的预测变化不大，而企业在前期经营相当成功的企业 三、收缩战略1、收缩战略，也称为撤退战略，是在那些没有发展或者发展潜力很渺茫的企业应该采取的战略分成三种战略：紧缩与集中战略，转向战略，放弃战略 三、收缩战略 案例1、列示产品生命周期四个阶段的名称、特征及企业应采取的战略。分析丽岛实业粤菜酒楼和快餐店各自所处的生命周期阶段2、列示波士顿矩阵个四种产品的名称3、简述稳定战略的内涵，并简要分析蔡大福采用稳定战略的原因4、逐一简述发展战略的分类及内涵，结合蔡家仑战略变革的具体措施，分析每项具体变革所属的发展战略的具体类型5、分析蔡家仑的战略变革遭到丽岛实业创业元老反对的原因。指出战略变革时蔡家仑应当如何降低变革的阻力 四、发展战略的主要途径1.外部发展（购并）。外部发展是指企业通过取得外部经营资源谋求发展的战略。外部发展的狭义内涵是购并。2.内部发展（新建）。内部发展指企业利用自身内部资源谋求发展的战略。内部发展的狭义内涵是新建。3.战略联盟。战略联盟是指两个或两个以上经营实体之间为了达到某种战略目的而建立的一种合作关系。 （一）外部发展（并购）1.并购类型 （一）外部发展（并购） （一）外部发展（并购）2.并购动机（1）避开进入壁垒，迅速进入，争取市场机会，规避各种风险。（2）获得协同效应。（3）克服企业负外部性，减少竞争，增强对市场的控制力。 （一）外部发展（并购）3.并购失败的原因（1）决策不当的并购(上汽控股双龙）（2）并购后不能很好的进行企业（战略、组织、制度、业务和文化）的整合。（3）支付过高的并购费用（4）跨国并购面临政治风险 并购、合并、兼并、收购的区别并购是合并、兼并、收购的统称。合并（Consolidation）——是指两个或两个以上的企业合并成为一个新的企业，合并完成后，合并前的多家企业的财产变成一家企业的财产，多个法人变成一个法人。兼并（Merger）----指两家或者更多的独立企业，合并组成一家企业，通常由一家占优势的公司吸收一家或者多家公司进自己的企业，并以自己的名义继续经营，而被吸收的企业在合并后丧失法人地位，解散消失。收购（Acquisition）——指一家企业用现金或者有价证券购买另一家企业的股票或者资产，以获得对该企业的全部资产或者某项资产的所有权，或对该企业的控制权。 （二）内部发展（新建）内部发展是企业在不收购其他企业的情况下利用自身的规模、利润、活动等内部资源来实现扩张。1.企业内部发展的动因（1）更深刻的了解市场和产品（2）不存在合适的收购对象（3）保持同样的管理风格和企业文化，从而减轻混乱程度（4）为管理者提供职业发展机会，避免停滞不前（5）可能需要的代价较低，无需支付购买商誉的额外费用 （二）内部发展（新建）（6）收购通常会产生隐藏的或无法预测的损失，而内部发展不太可能产生这种情况。（7）这可能是唯一合理的、实现真正技术创新的方法（8)可以有计划地进行，很容易从企业资源获得财务支持，并且成本可以按时间分摊（9）风险较低 （二）内部发展（新建）2.企业内部发展的缺点（1）与购买市场中现有的企业相比，在市场上增加了竞争者，这可能会激化某一市场内的竞争；（2）企业并不能接触到另一知名企业的知识及系统，可能会更具风险；（3）从一开始就缺乏规模经济或经验曲线效应；（4）当市场发展得非常快时，内部发展会显得过于缓慢；（5）可能会对进入新市场产生非常高的障碍。 （二）内部发展（新建）3.企业内部发展的应用条件（1）产业处于不均衡状况，结构性障碍还没有完全建立起来。（2）产业内现有企业的行为性障碍容易被制约。（3）企业有能力克服结构性壁垒与行为性障碍，或者企业克服障碍的代价小于企业进入后的收益。 （三）战略联盟1.战略联盟形成动因（1）促进技术创新。——分担投入（2）避免经营风险。——信息沟通（3）避免或减少竞争。——竞合，避免过度竞争（4）实现资源互补。（5）开拓新的市场。——产品增加，市场扩张（6）降低协调成本。——不用整合（相对于并购） （三）战略联盟3.企业战略联盟的主要类型。 （三）战略联盟3.股权式战略联盟与契约式战略联盟的区别 （三）战略联盟3.股权式战略联盟与契约式战略联盟的区别 （三）战略联盟4.战略联盟的管控（2015新增内容）（1）订立协议。①严格界定联盟的目标。②周密设计联盟结构。③准确评估投入的资产。④规定违约责任和解散条款。（2）建立合作信任的联盟关系。 5、简要说明密集型战略的定义及内涵，指出万成保险公司管理层团队所提方案（一）中开发综合性保险产品所属密集型战略中的那种细分战略类别。结合行业和万成的实际情况，简要分析支持万成保险采用这种战略的原因。6、方案（二）提出推行电子商务，简要分析该方案在销售方面所支持的是密集型战略中的哪种细分战略类型并说明原因。 第二章外部环境分析第二节业务单位战略（竞争战略）一、成本领先战略二、差异化战略三、集中化战略 迈克尔-波特MichaelE.Porter 迈克尔·波特的三种竞争战略竞争战略（波特）：采取进攻性或防守性行动，在产业中建立起进退有据的竞争地位，成功地对付五种竞争力量，从而为公司赢得超常的投资收益。采用战略：成本领先战略（overallcostleadership）差异化战略（differentiation）集中化战略（focus） 迈克尔·波特的三种竞争战略差异化成本领先集中化全部产业范围细分市场特定 一、成本领先战略成本领先战略是指企业通过在内部加强成本控制，在研究开发、生产、销售、服务和广告等领域把成本降到最低限度，成为产业中的成本领先者的战略。成本领先战略的有效执行能使公司在激烈的市场竞争中赚取超过平均水平的利润。能使公司更好地抵御五种竞争力量。 格兰仕前身是梁庆德在1979年成立的广东顺德桂洲羽绒厂。1991年，格兰仕最高决策层普遍认为，羽绒服装及其他制品的出口前景不佳，并达成共识：从现行业转移到一个成长性更好的行业。经过市场调查，初步选定家电业为新的经营领域(格兰仕所在地广东顺德及其周围地区已经是中国最大的家电生产基地)；进一步地，格兰仕选定小家电为主攻方向(当时，大家电的竞争较为激烈)；最后确定微波炉为进入小家电行业的主导产品(当时，国内微波炉市场刚开始发育，生产企业只有4家，其市场几乎被外国产品垄断)。案例：格兰仕的成本领先战略 1993年，格兰仕试产微波炉1万台，开始从纺织业为主转向家电制造业主为。自1995年至今，格兰仕微波炉国内市场占有率一直居第1位，且大大超过国际产业、学术界确定的垄断线(30％)，达到60％以上，1998年5月市场占有率达到73.5％。格兰仕频频使用价格策略在市场上获得了领导地位。1996年到2000年，格兰仕先后5次大幅度降价，每次降价幅度均在20％以上，每次都使市场占有率总体提高10％以上。案例：格兰仕的成本领先战略 格兰仕集团在微波炉及其他小家电产品市场上采取的是成本领先战略。格兰仕的规模经济首先表现在生产规模上。据分析，100万台是车间工厂微波炉生产的经济规模，格兰仕在1996年就达到了这个规模，其后，每年以两倍于上一年的速度迅速扩大生产规模，到2000年底，格兰仕微波炉生产规模达到1200万台，是全球第2位企业的两倍多。生产规模的迅速扩大带来了生产成本的大幅度降低，成为格兰仕成本领先战略的重要环节。格兰仕规模每上一个台阶，价格就大幅下调。当自己的规模达到125万台时，就把出厂价定在规模为80万台的企业的成本价以下。案例：格兰仕的成本领先战略 此时，格兰仕还有利润，而规模低于80万台的企业，多生产一台就多亏一台。（定价策略）除非对手能形成显著的品质技术差异，在某一较细小的利基市场获得微薄赢利，但同样的技术来源又连年亏损的对手又怎么搞出差异来?当规模达到300万台时，格兰仕又把出厂价调到规模为200万台的企业的成本线以下，使对手缺乏追赶上其规模的机会。格兰仕这样做目的是要构成行业壁垒，要摧毁竞争对手的信心，将散兵游勇的小企业淘汰出局。格兰仕虽然利润极薄，但是凭借着价格构筑了自己的经营安全防线。格兰仕的微波炉在市场上处于绝对的统治地位，低成本领先战略是其发展壮大的战略组合中的重要—环。案例：格兰仕的成本领先战略 理论基石：规模效益、经验效益低成本高额收益引进先进生产技术高市场占有率成本领先战略的实施条件 （1）产品具有较高的价格弹性，市场中存在大量的价格敏感用户；（2）产业中所有企业的产品都是标准化的产品，产品难以实现差异化；（3）购买者不太关注品牌，大多数购买者以同样的方式使用产品；（4）价格竞争是市场竞争的主要手段，消费者的转换成本较低成本领先战略的实施条件 成本领先战略的益处和风险成本领先战略的益处（1）形成进入障碍。（2）增强讨价还价能力。（3）降低替代品的威胁。（4）保持领先的竞争地位。 成本领先战略的风险（1）技术的变化可能使过去用于降低成本的投资（如扩大规模、工艺革新等）与积累的经验一笔勾销。（2）产业的新加入者或追随者通过模仿或者以高技术水平设施的投资能力，用较低的成本进行学习。（3）市场需求从注重价格转向注重产品的品牌形象，使得企业原有的优势变为劣势。成本领先战略的益处和风险 二、差异化战略差异化战略是指企业向顾客提供的产品和服务在产业范围内独具特色，这种特色可以给产品带来额外的加价，如果一个企业的产品或服务的溢出价格超过因其独特性所增加的成本，那么拥有这种差异化的企业将获得竞争优势。核心是取得某种对顾客有价值的独特性。例如：独特的口味、独特的服务、独特的性能、独特的名望地位、独特的技术等。 （1）产品能够充分地实现差异化，且为顾客所认可；（2）顾客的需求是多样化的；（3）企业所在产业技术变革较快，创新成为竞争的焦点。差异化战略实施条件 差异化战略的优势和风险差异化战略的优势（1）形成进入障碍。（2）降低顾客敏感程度。（3）增强讨价还价能力。（4）防止替代品威胁。 差异化战略的风险（1）企业形成产品差别化的成本过高（2）市场需求发生变化。（3）竞争对手的模仿和进攻使已建立的差异缩小甚至转向。差异化战略的优势和风险 成本领先与差异化的比较（补充） 成本领先与差异化的比较（补充） 三、集中化战略1、针对某一特定购买群体、产品细分市场或区域市场，采用成本领先或产品差异化来获取竞争优势的战略2、集中化战略的类型又分为集中化的成本领先战略与集中化的差异化战略。3、集中化战略的特点是不寻求在整个行业范围内取得低成本或差异化优势，它是在较窄的市场范围内来取得低成本或差异化的优势。 企业实施集中化战略的关键是选好目标小市场。在选择之前，企业必须确认：（1）购买者群体之间在需求上存在着差异。（2）目标市场在市场容量、成长速度、获利能力、竞争强度等方面具有相对的吸引力。（3）在目标市场上，没有其他竞争对手采用类似的战略。（4）企业资源和能力有限，难以在整个产业实现成本领先或差异化，只能选定个别细分市场。集中化战略的适用条件 集中化战略的优势和风险集中化战略的优势（1）成本领先和差异化战略抵御产业五种竞争力的优势也都能在集中化战略中体现出来。（2）由于集中战略避开了在大范围内与竞争对手的直接竞争，所以，对于一些力量还不足以与实力雄厚的大公司抗衡的中小企业来说，集中战略的实施可以增强它们相对的竞争优势。（3）对于大企业来说，采用集中战略避免与竞争对手正面冲突，使企业处于一个竞争的缓冲地带。 集中化战略的风险（1）狭小的目标市场导致的风险。（2）购买者群体之间需求差异变小。（3）竞争对手的进入与竞争。集中化战略的优势和风险 格力空调是唯一一家坚持专一化经营战略的大型家电企业，著名财经杂志美国《财富》中文版揭晓的消息表明：作为我国空调行业的领跑企业，格力电器股份以7.959亿美元的营业收入、0．55亿美元的净利润，以及6．461亿美元的市值再次荣登该排行榜第46位，入选《财富》“中国企业百强”，成为连续两年进入该排行榜的少数家电企业之一。不仅多项财务指标均位居家电企业前列，而且在2002年空调市场整体不景气的情形下，格力空调的销售实现了稳步增长，销量增幅达20%，销售额及净利润均有不同程度的提高，取得了良好的经济效益，充分显示了专一化经营的魅力。案例1：格力空调的专一化战略 格力的专一化战略并不是“一篮子鸡蛋”的战略。把专一化战略当成“一篮子鸡蛋”的战略完全是一种理论上的糊涂、逻辑上的混乱。近年，当不少厂家都在为产品的出路犯难，甚至为吸引消费者的眼球不惜祭起降价大旗的时候，格力向北京、广州、上海、重庆等大中城市投放了一款高档豪华的空调新品－－“数码2000”，它以其智能化的人体感应功能、安全环保的一氧化碳监测功能和独具匠心的外观设计，受到了各地消费者特别是中高收入阶层的空前欢迎，掀起了一轮淡季空调市场少有的抢购热潮。案例1：格力空调的专一化战略 缘何在众多空调降价之时，价格昂贵的格力“数码2000”却能在淡季热销?就因为格力“数码2000”已经不再是“一篮子普通的鸡蛋”。它的过人之处在于采用了世界独创的人体感应和一氧化碳感应两项新技术，使空调步入了感性化时代，具有了智能化和环保两大优势。当你推开家门，不用动手，空调就会自动开启，徐徐凉风或阵阵温暖随之而来；您忘记关空调或房间没有人活动时，空调会自动关机；空调还能感知室内有毒气体－－一氧化碳的含量，当其即将达到危害人体健康的浓度时，会自动连续不断地发出阵阵蜂鸣般的警报声，提醒您注意打开门窗通风换气，以降低“煤气中毒”现象的发生。案例1：格力空调的专一化战略 不仅如此，该产品还将“彩色背光液晶显示技术”、“塑料外观电镀镶件技术”以及“直流变频技术”等国际领先技术在世界上首次运用到了格力“数码2000”上。凝聚了众多新技术的“数码2000”这款新品，历经5年的技术攻关潜心研究和360多天恶劣环境的可靠性试验，不仅功能卓越、外观精美，而且其稳定性技超群雄。事实雄辩地说明：面对空调市场混乱无序的竞争，一贯坚持专一化经营的格力，不仅产品已涵盖了家用空调和商用空调领域的10大类、50多个系列、500多种品种规格，成为了国内目前规格最齐全、品种最多的空调生产厂家，形成了业内案例1：格力空调的专一化战略 领先的主导优势，而且充分地显示了10多年来，该企业的专业化技术积累、雄厚的技术开发实力和经济效益再增值的潜在能力!如果说格力在经营上取得了骄人的成绩，那么首先是格力在发展战略上取得了成绩。这种成绩突出的表现在他们对专一化战略认识上的深刻，贯彻中的坚定和实践中的准确把握。案例1：格力空调的专一化战略 一个专注于豆浆机品类16年的企业九阳，近年却在豆浆机市场上受到航母型企业美的挤占，短短几年，就被抢走了近30%的市场份额；格兰仕曾经微波炉市场的绝对老大，被美的夺下了近一半的份额；在空调市场，美的对格力的地位也形成了触动；在白电市场，美的似乎对海尔也开始产生了威胁……现实似乎表明，大而全的美的更有竞争力。案例2：九阳与美的：专一化与多元化矛盾之争 九阳与美的现象非常具有普遍意义，越来越多的行业已经或者正在出现美的这样的航母型企业，面对凶猛来袭的多元化的美的们，原来专一化的品类老大九阳们应该如何应对？什么才是正确的策略？如果把专注一个品类从豆浆机崛起的九阳比作“矛”，那么九阳的对手，多元化的美的就是“盾”。以九阳之“矛”，刺美的之“盾”，结果如何？显然，这是一个多解的问题。九阳做不成“盾”，就必须做“矛”，而不是钝！案例2：九阳与美的：专一化与多元化矛盾之争 这里九阳与美的的问题，其实是专一化与多元化的问题。专一化与多元化这对貌似的矛盾，企业界总也讨论不清。因为随便截取一个历史截面，每一种战略都能找出无数成功的案例拿来做注脚。如果从发展的眼光看，答案并非不容易找到。九阳开创了豆浆机品类，取得了初步成功，相对于多元化的美的，一直被称为豆浆机专家。问题是九阳是个伪专家，这个“专家”既不专又不强。说九阳是“矛”吧，不够锐利，刺不破美的的“盾”；与美的比“盾”吧，又实在体量太小，撞击不过，这正是九阳面对美的现实问题，也是未来发展的隐忧。案例2：九阳与美的：专一化与多元化矛盾之争 表现一：过早扩张，自拆长城。也许九阳嫌自己产品单一，企业弱小，早早地就把专家身份改了。2002年，还在豆浆机市场初创阶段的济南九阳电器有限公司更名为山东九阳小家电有限公司，全面拓展品类，提出“争创新鲜健康小家电第一品牌”。而此时，九阳豆浆机只有2亿元不到的销售额。结果呢，以致6年后的2008年，九阳还是靠豆浆机当家。年营收43亿元，豆浆机贡献了70%以上，九阳并没有因为更名成为小家电航母。九阳的电磁炉、料理机、榨汁机、开水煲、紫砂煲、电压力煲六大类合计营收不到30%，与其说九阳豆浆机之外的小家电有所增长，不如说在豆浆机的热销下，捎带脚儿地带动了这些小家电的销售。案例2：九阳与美的：专一化与多元化矛盾之争 极力摆脱和改变的，正是最最受用的，这是九阳的悲哀！九阳过早的多元化是自使脚拌，自拆城墙，亲痛仇快。更令人瞠目的是，2008年起，九阳远距离大跨度地进入大豆行业，宣称是向产业链上游延伸。此举就像生产摄影机和胶片的，发誓要亲自拍摄电影。近悉，九阳还并购进入了净水市场，一如既往地多元化扩张，在既不专又不强的路上越走越远。案例2：九阳与美的：专一化与多元化矛盾之争 以强对大，九阳唯一的抉择任何一个诱人的蛋糕市场，都挡不住大小企业跟进分食。豆浆机市场因三聚氰胺引发的市场暴涨期已过，已经回归到本来的非主流消费状态，这是客观、是规律。市场经验告诉我们，通常龙头企业所占市场份额达到30－40%，已经属于绝对领先地位，九阳畸高的市场占有率降下来不可怕，可怕的是误判、放弃和惊惶失措。九阳没有抓住机遇从“专”做到“强”，就没办法以“强”对“大”，这是九阳面对美的心虚的根本因素。“以强对大”是九阳目前的唯一的战略抉择。想把自己变成美的来对付美的，目前对于九阳来说是天方夜谭，对于美的来说，正中下怀。豆浆机市场是九阳生存与竞争的根，如果没有在豆浆机市场的强大，从渠道到消费者都不会买九阳的账，包括现在市场表现尚好的电磁炉也救不了九阳。九阳必须重新聚焦主业，重新梳理战略市场，聚焦资源，先在少数几个品类市场中做强，以后再择机多元扩张。案例2：九阳与美的：专一化与多元化矛盾之争 “九阳目前第一步，重新强化豆浆机市场，一是深度开发产品，丰富市场外延，不仅推家庭装豆浆机，还要推餐馆用豆浆机、写字楼公司用豆浆机(像推销饮水机一样推销豆浆机)、工厂用豆浆机；不仅有叫做九阳的高端机，还要有叫做另一个品牌的低端机，用以阻击小杂牌把豆浆机整体利润水平拖下水。二是从卖产品转向营销生活方式。比如引导消费，豆浆不再仅仅是早餐食品，九阳要设法把它变成日常饮料。案例2：九阳与美的：专一化与多元化矛盾之争 九阳的第二步，选择二、三个新的战略市场，集中财力、时间和市场边界，强势进入，成为该市场的主导品牌，实现真正扩张。选择哪个市场进行多元化扩张，要看自身的资源配置能力(包括技术、营销团队、领军人等)、投入能力和行业发展成熟度与竞争程度。九阳未来的战略市场可以包括已经取得比较优势地位的微波炉市场，也可以像当年做豆浆机，是全新品类市场，比如开创一个家用“鲜橙榨汁机”市场并主导之，也可以是已有企业在做的市场，市场潜力大，市场集中度低，群龙无首的市场，九阳进去后，肃清市场，提高集中度，抢先做老大。案例2：九阳与美的：专一化与多元化矛盾之争 （一）新兴产业的竞争战略（二）成熟产业的竞争战略（三）衰退产业的竞争战略四、不同产业生命周期阶段中竞争战略 （一）新兴产业的竞争战略1.新兴产业的概念新兴行业是指由于技术创新的结果，或新的消费需要的推动，或其他经济技术因素的变化使某种新产品或新的服务成为一种现实的发展机会，从而新形成或重新形成一个行业。2.新兴产业的特征：1、市场的不确定性2、技术的不确定性3、战略的不确定性4、进入障碍较低，企业规模都较小5、企业之间竞争压力不大6、原材料、零配件等供应能力较弱7、企业人才、技术基础薄弱、产品销售困难8、许多企业都感到资金紧张，财力支绌 3.进入新兴产业的时机选择先进入的优势：名声效应，可带来差别化的优势（带来稳定顾客群）；经验曲线效应，可以带来低成本的优势；抢先占有和控制稀缺资源，从而提高进入障碍。（一）新兴产业的竞争战略 先进入的风险：先驱者可能自我封闭于已被淘汰的某种技术，而后来者却因技术不确定性已经消除而受益;先驱者已将其资源过多地投放于开发不恰当的项目，导致竞争优势的丧失;先驱者已承担了向顾客宣传、创造新市场的费用，后来者却能“搭便车”;追加投资的能力可能不及新来的，极易受到实力强大的后来者的冲击。（一）新兴产业的竞争战略 （一）新兴产业的竞争战略 示例：进入21世纪之后，随着新能源执潮的出现，多晶硅作为太阳能电池产品的原料，受到市场追捧。中国多晶硅产能从2004年的100吨攀升到2009年5至6万吨，一跃成为世界前五大多晶硅生产地。太阳能级多晶硅纯度指标要求不低于7个9(即99.99999%)，应用于集成电路的电子级多晶硅)不低于11个9。国内许多小型多晶硅企业的产品只达到6个9的水平。2010年“多晶硅技术标准已经完成，正送交有关部门审批。多晶硅国标将出，关键指标不达标者将淘汰出局。（一）新兴产业的竞争战略 （二）成熟产业中竞争战略1.成熟产业的特征：市场饱和导致竞争加剧；顾客的理性消费使企业更加注重成本和服务；产业国际化竞争明显；激烈的竞争导致企业购并大增，弱小者被淘汰，产业由少数大企业控制。 2、采取的竞争战略：适当调整产品结构，以简化生产、降低成本；侧重于技术创新和过程创新，达到既提高产品质量又降低成本的双重目的；进一步加强营销的灵活性；按合理价格收购竞争对手，即实施横向购并战略；向国外去扩张，跨国经营。（二）成熟产业中竞争战略 （三）衰退产业中竞争战略1.衰退产业的特征：这一时期的市场增长率下降，需求下降，产品品种及竞争者数目减少。从衰退的原因来看，可能有四种类型的衰退，它们分别是：　（1）资源型衰退（2）效率型衰退（3）收入低弹性衰退（4）聚集过度性衰退 （三）衰退产业中竞争战略1.衰退产业的战略选择：领导地位战略合适地位战略（坚壁战略）逐步退出战略（收获战略、抽资转向战略）迅速推出战略 具有与竞争对手有关的争夺剩余利益的实力缺乏与竞争对手有关的争夺剩余利益的实力对衰退有利的产业结构领导地位或合适地位逐步退出或迅速放弃对衰退不利的产业结构合适地位或逐步退出迅速放弃（三）衰退产业中竞争战略表：衰退产业的战略选择