h风电公司总体发展战略

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1、H风电公司总体发展战略二、H风电公司的概况及存在的问题(一)公司简介H风力发电股份有限公司地处河北省C市，成立于2001年，由多家股东共同出资成立的股份制公司。公司较早进入风电领域并打下牢固基础，经营范围为:电力生产，通过华北电网向社会提供清洁能源，公司开发的H风电场是我国五大风电场之一。公司的经营模式主要是投资并运营并网型风力发电场，目前以风电场售电收入为主营业务收入。通过项目核准、采购发电设备、建设风电场、并入电网、售电、风电场持续运营等六个环节，完成一个项目循环，每期项目寿命期为20年。公司采用的是政府核准模式。电力销售方面，公司的客户为电网公司，依据国家

2、《可再生能源法》、《电网企业全额收购可再生能源电量监管办法》，对于可再生能源发电，电网公司必须全额收购，因此公司没有产品营销环节。只要项目获得核准、风电场建设完成、电网同意并网，公司的产品便可实现零库存，全部被销售。截至2008年底，公司已有员工82人，资产总额达到15.61亿元，售电收入1.76亿元，利润总额1.09亿元，净利润达到8633万元。公司公司除了拥有良好的风资源之外，还在生产运营中形成了自己的核心竞争力:低成本建设能力、专业运营队伍和电网公司的关系。并在公司的推动下，风电其他设备制造基地也纷纷落户C市。C市目前已形成了包括风机塔架生产、叶片制造、机

3、组组装为一体的风电设备产业链。(二)H风电公司的管理现状成立七年来，H风电公司经历了艰苦创业和快速的壮大，以骄人的业绩迈入了飞速成长期，取得了显著的社会和经济效益。但是我在H风电公司做调研时，在对企业的管理层，内部职工进行访谈过程中发现，随着企业规模的扩大，出现了重视风电场的建设和运营，轻视职能管理等问题，为了更好的了解现阶段公司管理上存在的问题，我通过调查问卷和访谈的方式，(调查和访谈的对象包括企业内部所有员工)发现H风电公司在管理上存在以下几个主要问题:1、缺乏总体战略规划H风电公司对使命和愿景没有清晰的描述，也没有制定出适合公司现状的总体发展战略，员工对公

4、司战略了解程度不高，导致员工没有总目标，在工作中很难形成合力。工作更多的是要靠领导进行安排。在调查中，我发现，被调查对象中有41%左右的员工不够了解公司的宗旨和发展战略。2、总体发展战略的缺失，导致经营计划和工作计划失去依据公司没有明确的经营计划和工作计划，缺乏系统科学的目标管理。公司各部门根据经验和感觉制定了比较粗糙的工作计划，事前对员工没有目标指导，事后对员工的考核没依据，凭感觉和观察。调查显示有49.09%的员工反应在日常事务处理方面，工作计划的制定程度较为一般。有78.18%的员工认为工作计划和准备的不充分与H风电目前出现的各种问题有关系。4、公司激励措

5、施不足公司的薪酬主要依赖职务和工龄，不同岗位之间的薪酬差距不能体现岗位价值。用平均代替公平，薪酬结构中各个组成部分几乎都是固定的，无法通过薪酬的升降激励或约束员工，薪酬没有体现个人的工作绩效，薪酬没有如实体现员工贡献。问卷反映的意见中，对H公司收入回报与个人贡献匹配问题表示不满意或很不满意的超过八成。5、职能职责分工体系不清晰明确部分职责集中于一个部门或一个岗位，不能形成相互牵制和制约。部门间的人员缺乏沟通意识，导致信息不能共享，沟通成本较高。调查问卷显示87%的被调查人员认为，H公司部门职责有待明晰。(三)管理现状的原因分析、公司的不均衡发展公司刚从创业阶段往

6、集体化管理的初级阶段过渡过程中，在创业阶段，公司高管更关心的是风电项目的建设和如何投入运营，注重的是短期行为，无暇顾及公司的发展战略问题，忽略长期发展的基础工作，导致管理粗放，战略管理机制没有建立起来，对企业提升核心竞争能力不利。2、人力资源管理的大部分职能缺失，导致人力资源体系十分薄弱，无法支撑企业的良性发展人力资源是企业最重要的资源之一，同时人又是其它资源的运用者、控制者，所有其它资源最终只有通过人力资源的有效整合才能发挥最大的作用。风电类公司作为技术密集和资金密集企业，人力资源的重要性更是无庸置疑。但目前H公司对人力资源方面的战略性工作如(人力资源规划，工

7、作分析，薪酬与激励设计)投入不足，在人力资源管理中是“人治”大于“法治”，人为因素过多介入和管理上随意性强，导致致人力资源体系十分薄弱，不能支撑公司业务迅速发展的需要。具体表现为薪酬体系不完善，薪酬结构不合理和没有系统的考核和评价体系，目前的考核和评价没有实际意义。H公司的不同级别员工的平均年收入处于C市的中上水平，也形成了一定的级别差异，但由于结构和操作方面存在的重大缺陷，严重影响了现有薪酬体系的激励作用。现行的薪酬体系是基于H公司的业务初创时期特定的历史背景而形成的，但随着业务的不断发展，它已无法适应未来环境的要求，薪酬体系设计的不科学，不完善，未能满足设计

8、的原则。在公平性上缺乏客