以绩效管理促进成长

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以绩效管理促进成长　　企业，是以追求利润最大化为目标的组织。绩效，是所有组织都不得不关注的话题。绩效到底是什么？绩效可以衡量吗？对绩效进行考核有价值吗？有了绩效就能保证实现组织目标吗？怎样才能改善和提高企业绩效？目前关于绩效管理的学说派别林立，各有短长，在实际操作中，几乎无一例外地面临种种困惑，人力资源目前就是这样，理论上的巨人，实践中的矮子，但这几年也的确积累了不少可供借鉴的经验。今天，我们来共同学习，目的在于了解绩效管理的基础概念，澄清认识，学习先进企业的成功经验，来改善我们的绩效。　　　　内容共分两大部分：绩效管理基础知识，绩效管理案例及中小企业的绩效管理。一、绩　效先来认识一下绩效。　　绩效存在于我们生活的方方面面，只要有喜好、有目标，就存在绩效！怎样以最小的成本做最多的事情，就是个绩效问题。绩效一词，原本是指业绩和效率，但随着管理理念的深入发展，当它成为一个概念时，就有了更为丰富的内涵。　亚里士多德，一个大哲学家，他说：“世界上最困难的事莫过于下定义了”。从不同的角度出发，对绩效的看法就会不一样，到现在，人们对绩效这一概念的认识还有分歧，主要是以下几种：　　 1、有人说，绩效就是按要求干活，完成工作任务，要求你做什么，只要把它做好，达到了要求，就是有绩效，这个说法到今天也是适用的，适用于体力劳动者和事务性工作，例行性工作，特别是用于指导一些小企业的绩效管理。比如生产线上的工人，绩效就是完成所分配的任务，流水线速度是一定的，只需按流程工作就可以了。这是简单绩效。　　2、有人说，绩效就是产出或工作结果：比如工厂，我们说它的绩效，实际上是说它生产了多少东西。或者说，绩效就是最终的成果，比如说企业是否盈利，盈利多少，亏损的话，就没有绩效可言。以成败论英雄，这在实际运用中也是最为常见的，主要适用于高层管理者，销售或售后服务这些可量化工作性质的人员。但这种把绩效与任务完成情况、目标完成情况等同起来的观点也日益受到质疑。首先，一部分产出或结果可能是由个人所不可控制的因素决定的，当出现责任人不能控制的外界因素时，评价体系就会失效；先来看一个例子：假如你是一个生产纯净水的公司老总，派往A、B两地的业务员甲乙，销售定额大体相当。A地上游洪水泛滥，居民房屋被淹，供水系统瘫痪，对纯净水需求大增，甲不需东奔西走，只要组织供货，万事大吉。B地则阴雨连绵，乙使出洪身解数，也收效甚微，以成败论英雄，会把一些真心实干，一心为了企业的员工逐出门外。第二，过分强调结果，会使管理者无法及时获得个人活动信息，不能很好地进行指导和帮助，可能会导致短期行为。当结果来临时，发现为时已晚。　　3、绩效就是行为：是人们实际行为表现。不是所有行为都能产生与组织目标关联的结果和产出，只有与结果相关的行为才算是绩效，这个说法更关注个人贡献水平、工作能力、责任心、工作态度、协作意识等。4、也有人说，绩效就是结果与过程行为的统一体：业绩加效率，不仅看你做了什么，也要看你怎么做的，优秀的绩效，不仅包括做事的结果，还取决于做事的行为和效率。这在实践中是很有意义的，不仅能更好认识现象，还能解释现象的成因。不同的企业，不同的岗位对结果和行为的侧重点不一样，高速发展的企业更重视结果，文化企业更重视过程。层级越高越重结果，越低越重行为，高层要做正确的事（决策），中层要把事做正确（执行），基层要正确地做事（操作）。 　　5、绩效就是做了什么再加上能做什么，即实际收益加预期收益。把个人素质与个人潜力都纳入了评价的范围，绩效不再是追溯过去，评估历史的工具，更加关注未来。这个更接近于绩效管理的本来目的——关注未来。看员工当前做了什么，将来还能做什么，适合于知识工作者，如研发人员。　　那么有哪些因素影响绩效呢？　　来看一个图，绩效因素图，这张图把可能影响绩效的因素分成了五个部分：　　一是工作者自身的因素，包括工作者工作时的态度、拥有的工作技能、工作相关知识、为工作促进的人际关系等等；　　二是工作本身，包括开始工作的目标、计划、资料准备，工作过程中的程序、规定、需求，结束工作的标准、时间等等；　　三是工作方法，包括工作工具、工作流程、工作协调、工作组织等等；　　四是工作环境，包括信息、条件、场地等等；　　五是管理机制，包括激励、检查、监督等等。　　 这些因素在特定的条件下都可能对绩效有较大的影响。其中工作者、工作方法是与工作本身关系最密切的，工作环境与管理机制还与其他工作的体系有关。一般说来，五个部分中的每一个具体因素或细节都可能对绩效产生影响，若固定其他因素，变动某一特定因素，它就与结果建立了紧密的联系，成为绩效的代名词。如果一部分因素变动，另一部分因素固定，这就是我们常看到的情形，形成了比较复杂的局面。对于具体工作，五个部分中有的对绩效的影响明显一些，有的弱一些，这也使得我们不能全面地认识这些因素。　　认真去寻找影响绩效的因素，会发现任何一个因素中都有更多可细分的子因素，可以说无穷无尽，我们常常谈到的只是一小部分而已。这也给我们一个提示，如果要穷尽影响绩效的因素，或者说绩效的组成部分，无论如何是找不全的。我们只能抓住主要因素，同时关注那些影响作用即将增大的因素。对绩效的不同理解会产生不同的绩效管理理念，管理者就会采用不同的绩效考核方式，形成不同的分配模式，产生不同的效果。　　无论怎样对绩效进行界定，我们都要形成这样一个认识：绩效是实实在在存在的，是可以理解、可以衡量、也是可以控制的。　　绩效可以作这样的划分：一个是组织绩效，在我们就是企业绩效；一个是团队绩效；另一个是个人绩效。　　二、绩　效　管　理　1、绩效管理的提出：随着经济全球化和信息时代的到来，国内与国际市场竞争越来越激烈，许多企业都在探索改善组织绩效的有效途径，他们发现，多数正在运用的绩效考核系统都有许多不足之处，真正能促使企业绩效提高的是组织成员行为的改变。在这一背景下，绩效的内涵被拓展了，20世纪70年代后期提出了绩效管理的概念，并逐渐成为一个被广泛认可的人力资源管理过程。　　　　2、从绩效考核到绩效管理　　 企业往往只看到了绩效考核或绩效评估，而忽视了对绩效管理全过程的把握。其实，绩效考核只是完整绩效管理过程中的一个环节。绩效管理与绩效考核的主要区别有：　　由于对绩效管理的片面认识，将绩效考核从完整的绩效管理中割裂开来，首先会误导绩效管理的目的。绩效管理的目的包括三个方面，即战略目的、管理目的和开发目的。一个有效的绩效管理系统首先要根据公司的目标制定各部门和员工的目标，成为落实公司战略的手段。其次，绩效管理系统应贯彻指导、评价、激励、沟通等管理措施，使管理有效。最后，绩效管理应着眼于人力资源的开发，使员工持续成长，绩效持续改善。所以将绩效管理等同于绩效考核，必然造成"瞎子摸象"，只看到了需要评估部门和员工表现的一面，而忽视了其他更为重要的目的。事实上，单纯地为了评估员工表现做绩效考核，主管和下属就象老做着"审判"和"被审判"的工作，双方都费力又不讨好。久而久之，当然大家都不愿做绩效考核，即使做，也是应付着做，轻描淡写地做，蒙混过关地做。这样的绩效考核必然流于形式，绩效管理应运而生就不难理解了。　　企业不仅要完整地看待绩效管理的全过程，从绩效考核到绩效管理，而且要树立"绩效管理是基本的管理过程"的理念，并围绕此理念展开绩效管理的各项活动。3、绩效管理的基本流程（1）、绩效计划：设立绩效目标。设立绩效目标着重贯彻三个原则。第一，导向原则，依据公司总体目标及上级目标设立部门或个人目标。第二，SMART原则，即目标要符合可行的(Specific)、可衡量可验证的(Measurable)、可达到的(Attainable)、相关的(Relevant)、有时间性的(Time-based)五项标准。第三，承诺原则，上下级共同制定目标，并形成承诺。（2）、绩效实施：　　 绩效记录。争吵是令管理者比较头疼的一个问题，也是许多的管理者回避绩效，回避考核与反馈的一个重要原因。为什么会出现争吵？因为缺乏有说服力的真凭实据，因为没有明确的目标和清晰的标准，没有过程当中的对话沟通，是这些因素积累导致的结果，因为没有，所以员工才敢于理直气壮地和你争论，和你据理力争。　　为了避免这种情况的出现，使绩效管理变的更加自然和谐，管理者有必要花点时间，花点心思，认真当好记录员。记录下有关员工绩效表现的细节，形成绩效管理的文档，以此作为月度考核和年终考核的依据，确保绩效考核有理有据，公平公正。　　绩效辅导。制订了绩效计划之后，被评估者就开始按照计划开展工作，在工作过程中，管理者要对被评估者的工作进行指导和监督，对发现的问题及时予以解决，并随时根据实际情况对绩效计划进行调整。在整个绩效管理期间，都要管理者不断地对员工进行指导和反馈，进行持续的绩效沟通，使员工的工作正常开展，使绩效实施的过程能正常进行。　　绩效辅导过程中，管理者需要做哪些工作呢？　　A.了解员工的工作进展情况；　　　　B.了解员工所遇到的障碍；　　C.帮助员工清除工作的障碍；　　　　D.提供员工所需要的培训；　　E.提供必要的领导支持和智慧帮助；　　F.将员工的工作表现反馈给员工，包括正面的和负面的； 　　做绩效辅导时，管理者应做到：　　A.每月或每周同每名员工进行一次简短的情况通气会；　　B.定期召开小组会，让每位员工汇报他完成任务和工作的情况；　　C.督促每位员工定期进行简短的书面报告；　　D.非正式的沟通（例如，经理经常走动并同每位员工聊天）；　　E.当出现问题时，就所发生的问题进行专门的沟通，包括正面的和负面的沟通。（3）、绩效考核：就是我们通常所说的绩效考评或绩效评估环节。是指绩效管理过程中依据设定的考核方法和标准进行的工作评价。（4）、绩效反馈　　绩效考核之后，绩效管理的过程并没有完成。绩效反馈不仅是主管和下属对绩效评估结果进行沟通并达成共识，而且要分析绩效目标未达成的原因，从而找到改进绩效的方向和措施。（5）、绩效改进：根据反馈面谈达成的改进方向，制定绩效改进目标、个人发展目标和相应的行动计划，并落实在下一阶段的绩效目标中，从而进入下一轮的绩效管理循环。（6）、绩效考核结果运用：绩效考核完成后，评估结果并不是可以束之高阁、置之不理的，而是要与相应的其他管理环节相衔接，主要有以下接口： 作为薪酬调整与赏罚的依据；作为晋升或降级的依据；作为组织落实目标的手段和评价目标完成情况的依据；给管理者衡量员工优缺点的途径；给员工定期与管理者就绩效进行沟通的机会；作为组织成员提高竞争意识与危机意识的手段；作为人才培养开发、职业生涯规划的依据。　　●绩效管理各阶段的整合：也许有人会说，我们连绩效考核这一环节都做不好，要做好完整的绩效管理的过程岂不更难。其实，管理问题一般是系统问题，依靠“头痛医头，脚痛医脚”的方法不能奏效，需要采取系统的解决问题。绩效管理系统作为一个完整的管理过程，如果只是把精力花在绩效考核上，确实难以见到成效。唯有将各个环节运作良好，才能使绩效管理行之有效。4、绩效沟通：　　沟通是一切管理所必不可少的重要手段，我们在沟通的前面用持续不断，尤其强调绩效沟通的关键性作用。沟通应符合以下几个原则：真诚、及时、具体、定期、具有建设性。　　绩效沟通的方式主要有：书面报告，定期面谈，团队会议，非正式沟通，培训等。绩效沟通存在于绩效管理的整个过程，绩效管理就是员工和管理者就绩效问题所进行的双向沟通的一个过程。　　 （1）沟通绩效目标：管理者与员工在沟通的基础上，帮助员工定立绩效发展目标。每个员工都应该拥有一份个性化的绩效目标管理卡，或者叫绩效合约。一份有效的绩效目标管理卡应着重体现两个方面的内容，一是业务目标，一是行为标准。内容不一定罗列很多，要管理和考核的应该是对员工的成长、对企业发展关键的绩效目标（KPI）。每一项目标应该都是可以衡量和考核的，不可衡量的目标不要出现在目标管理卡里，因为那只能给管理者带来更多的麻烦，陷入无法自圆其说的尴尬境地。绩效目标一定是直线经理和部属员工共同制定的，人力资源部代替不了这个工作。　　（2）绩效实施阶段的沟通：通过过程的持续沟通，对员工的绩效能力进行辅导，帮助员工不断实现绩效目标。　　帮助下属改进业绩应成为现代管理者的一个修养，一个职业道德，当然它更是一种责任，一个优秀的经理首先是一个负责任的人，负责任的经理也一定是一个优秀的辅导员与教练员。所以管理者必须正确认识业绩辅导的重要性和必要性，不断帮助员工提升业绩水平和绩效能力。　　（3）沟通绩效考核结果：员工要知道自己的考核结果，管理者有责任及时反馈考核信息并组织面谈沟通；　　在绩效管理体系下的考核与原来的绩效的根本区别在于：它是透明的，管理者与员工的目标是一致的，标准是确定的，它不是暗箱操作，而是公平和公正的，因为管理者已经与员工做了全面细致的沟通。　　做到了这一步，管理者就可以名正言顺地谈论考核，可以大胆地与员工沟通最终的考核结果，绩效反馈将不再是一件痛苦的事情，反而可能成为一件快乐的事情，因为他使管理者和员工在工作当中体验到了成功与进步，绩效管理使经理和员工都获得了实现自我的机会和体验。　　在前面工作的基础上，员工的考核已不需要经理太过费心，可以说是员工自己决定了自己的考核结果。员工工作做的怎么样，在绩效目标、平时的沟通、记录里都得到了很好的体现，是这些因素决定了员工的绩效考核评价的高低，而非管理者，管理者只须保证其公平与公正即可。 　　5、绩效管理与人力资源管理：很显然，绩效管理的功能超出了人力资源部门的职能范围，绩效管理真正的责任人，是企业的老总及各级管理人员。人力资源部门在这个过程中的角色，是在具体的操作中，承担组织和协调工作。三、绩效考核与绩效考核技术　1、绩效考核：是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的考评方法，评定员工的工作任务完成情况，员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。　　　2、绩效考核的原则：　　（1）公开、公平、公正的原则，应做到：　　A、通过工作分析确定组织对成员的要求，制定出客观的上下认同的考核标准；　　　B、将绩效考核工作公开化，注重沟通，避免抵触情绪；　　　C、引入自我评价，增进个人与组织目标的一致性，降低对考核结果不认可的冲突。　　（2）反馈与提升的原则：缺少反馈的绩效考核没有意义，考核结果及时反馈，好的东西坚持，不足的纠正弥补，从而对绩效形成的过程进行引导，对绩效的最终结果进行控制。　　（3）定期化与制度化的原则：作为一个连续的管理过程必须定期化、制度化才能预测未来，持续改进。 　　（4）可靠性与正确性原则：可靠性，即信度，指测量的一致性与稳定性。效度，指测量能有效地反映测量内容的程度，即正确性。好的绩效考核体系必须具备良好的信度与效度。　　（5）可行性与适用性的原则：可行性即客观条件所允许。要求考核方案要根据考核目标合理设计。实用性要求考核工具和方法应适合不同测评目的的要求，根据考核目的设计考核工具。　　3、影响绩效考核效果的因素：　　（1）不知道为什么要考核，目的不明确，为考核而考核；　　（2）考核缺乏标准，模糊、走样、难以准确量化；　　（3）考核方式单一，人情分严重；　　（4）员工对绩效考核体系缺乏理解；［　　（5）考核过程形式化；　　（6）考核结果无反馈；　　（7）错误地利用考核结果；　　（8）考核者心理、行为错误：有成见，戴着墨镜看人，隐含人格假设都是不正确的。4、绩效考核技术：有已经系统化的，也有非系统化的。系统化的主要有：目标管理、关键绩效指标KPI、平衡计分卡和主基二元考核模型 （一）目标管理　　目标管理(MBO,ManagementbyObjective)，是管理专家德鲁克1954年在其名著《管理实践》中提出的。美国总统布什在把2002年度的“总统自由勋章”授予彼得·德鲁克时，提到他的三大贡献之一就是目标管理。目标管理已经在全世界许多公司中得到了成功的应用。目标管理，是指组织的上级和下级一起协商，根据组织使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织绩效考核和部门绩效考核和个人绩效考核的标准。　　●一个误区：上级每年给下属制订一个具体目标，最后以完成的百分比来衡量他们的绩效，这是目标管理吗？准确地说，这是结果管理，一级一级定目标，下达指令目标，不能称目标管理。目标管理是制定目标、过程管理、结果评估与反馈全过程的管理，制订的目标是上下级主动沟通的结果，结果管理既没有制订目标这一环，也没有过程管理这一环，不能称目标管理。　　●那企业应该怎样进行目标管理呢？要成功实施目标管理，下列条件是必须的：　　1.企业必须具有统一的目标　　企业要成功，首先要制定统一和具有指导性的目标，并且在组织内部形成紧密合作的团队，这样可以协调所有的活动，并保证最后的实施效果。但在实践过程中，不同的因素妨碍了团队合作。比如：不同部门之间常常缺乏协调；组织内部的等级制造成老板和下属之间的摩擦和误解。　　2.目标管理中的目标要符合这样几个要求：　　 (1)这个目标必须是上下一致认同的；　　(2)这个目标必须符合SMART（漂亮的，精致的）原则；　　Specific，　　代表“明确可行”　　Measurable，　代表“可衡量”　　Attainable，　代表“通过努力可以实现”　　Realistic，　代表“与关键职责相关”　　Timebound，代表“有完成的时间限制”　　人们常说的目标，同时有两个含义：一是一般意义上的目标，就是要做成什么事，这个目标只是愿望而已，它不是目标管理的目标；二是对做成这个事有准确的内容和完成时间限制，也就是符合SMART的目标，这个目标才是目标管理的目标。　　(3)目标最好使个人有收益；　　包括两方面：一是个人学习知识、训练技能、改进工作等等，让目标管理的应用者自身在工作中有所提高，符合其个人发展和个人需求，或者说是让个人觉得争了一口“气”；二是目标实现后，个人应该有一定的物质利益，这样也可以增强个人的工作动力。　　(4)目标越少越好，主要目标只有一个，非常明确；　　 一般来说，主要目标就一个，目标集中，可以集中精力解决一个完整的事。这个目标可以按照企业的目的来定义，比如美国贝尔电话公司的前总裁西奥多·韦尔，称“我们的企业就是服务”。一旦主要目标明确后，企业其他不同领域（比如营销和生产）的目标就易于确定了。高层管理者负责制定企业主要的总体目标，然后将其转变为不同部门和活动的具体目标。举例来说，如果企业总体的销售目标是100万美元，销售总监和地区经理会讨论如何完成目标，同时设立不同区域的具体目标。目标是共同制定的，它们不是强加给下属的。目标管理如果得到充分实施的话，下属甚至会采取主动，提出他们自己认为合适的目标，争取上级的批准。这样每个人，从管理层到一线员工，都将清楚需要去实现何种目标。　　3.必须有目标过程管理　　(1)在行动开始前列出方案和措施　　由下属做规划或计划告知上级，以便上级进行辅导，但由下属自己对结果负责。　　(2)上级必须让下属分担责任和进行授权　　这样能够使下属有信心设定目标并自我实现，同时创造机会让他对工作自主控制，激发其工作的积极性。　　(3)上级与下属保持沟通，对下属进行工作辅导　　上级必须时刻保持与下属的沟通、进行工作辅导。沟通能掌握工作过程中的经验和困难，辅导使工作始终朝向正确的方向发展，也使下属的工作能力和知识在工作中不断提高，使他们更愿意也更有信心投身于工作中。　　(4)如果遇到情况变化，需要调整计划与目标值　　 如果工作情况发生变化，不能按时按质达到目标设定的结果，下属应立即向上级汇报，必要时要调整目标。　　4.必须对目标管理的结果进行评估　　(1)在制定目标时就定下奖惩激励　　有利益的承诺是完整实施目标管理的又一个关键。不能只有工作责任，还要有利益分配措施。　　(2)用结果对照先前设定的目标进行绩效评估，要考虑到过程的复杂性、个人努力程度　　目标管理的工作需要发挥员工主动性去完成。这里面有很大的自由度，所以必须对其过程中的复杂性、个人努力程度进行评估，给出一个正确说法，才能使结果更为公平、公正。　　(3)必须及时兑现，才有激励效果　　对目标管理成果的奖惩必须及时兑现，将激励作用发挥到恰到好处。　　(4)评估结果反馈　　把评估结果反馈给下属，反馈不是只对结果，而是要上下级一起总结成功与失误，要抱着学习和提高的心态进行。　　　　●目标管理与传统管理不同，主要的区别在于：　　 1、不是利润最大化。传统管理只有一个主要目标，利润最大化。而在目标管理中，利润需求只是目标之一。利润是实现一系列目标后的间接结果。利润最大化是一项误导性目标。追逐这一目标的公司会忽视非常重要的领域，比如开发，质量，培训等，只要它的竞争对手在这些领域倾注全力，就能轻易将它击败。　　2、不是驱动型管理。传统管理通常是驱动或危机管理。这种危机可能是在市场开拓方面，也可能在质量控制方面等等，是被推着走的。目标管理是主动地适应市场变化，在市场发展和质量控制等方面设立具体目标，整个组织会有规律地朝这些目标努力，不断向前。　　3、不是过程导向管理。传统管理是过程控制，强调规则，程序和制度，企业目标被放在了一边。目标管理一直都很强调目标，过程也很重视。举个例子，传统管理更关心火车旅行的舒适程度，而不太在乎方向。目标管理首先会问火车是否驶向目的地，然后才关心旅程是否舒适。　　4、不是控制和指引。传统管理依赖外部控制和指引，靠施加惩罚性的方法来驱使员工，在这种环境下，员工机械地工作，逃避责任，没有主动性。在目标管理中人们可以按照自己的意愿愉快地工作。他们自我约束，并注重自我发展，在目标管理下，他们的潜力会得到更充分的发挥。　　在目标管理中，重点是关注什么是对的，而不是谁是对的。这可以避免个人主导和人际冲突，团队合作受到了鼓励，协调程度得到了加强。前进的动力来自于员工，是上下级手挽手、肩并肩的共同战斗。案例　　德鲁克对马狮公司的分析 　　英国马狮公司的发展是成功应用目标管理原则的经典例证。这家公司的前身是建于1884年的一元便利店，专门销售价格为一个便士的商品。到了1915年它已经发展成为一家零售连锁店。今天它已经成为世界上首屈一指的百货公司之一。如果回顾一下它的发展历程会发现一些有趣的现象。1924年公司总裁西蒙·马克斯去美国实地考察了带来营销革命的百货商店的运作情况，回来后对马狮公司进行了大刀阔斧的变革。马狮公司将公司的主要目标定为社会革命，而不仅仅是普通的零售业务。由此造就了马狮公司的增长奇迹。企业的目标　　在英国当时的社会，人的阶级属性是靠穿着来区分的。上流社会的人穿着时髦精致，而下层人士衣衫褴褛。马狮公司决定给下层人士提供物美价廉的衣物，以此来打破社会的阶级划分。　　听起来很奇怪，一家百货商店肩负社会革命的重任。这个决定首先意味着企业的目的是理解和满足社会的终极要求，如果它这么做了，它就会自动成长，变得繁荣昌盛。这正是马狮公司成功的秘诀所在。企业必须不断努力去理解它的客户需求的变化，并从经济角度来满足它们。　　　　　　马狮公司在确立了战略发展方向后，继续给出不同领域的目标。在营销领域的目标是：将客户定位为工人和低级职员，去了解他们的偏好，以及在服装方面的购买力。　　目标管理带来创新　　公司先是决定开发新的织物和漂染原料，以提供有吸引力的廉价服装。同时，公司不断去开发新款服装。最关键的一步是对客户开始进行调查研究，以便更好了解他们对新款服装的反应，并确认他们的选择。这在那个时代也是一项主要创新。为了确保提供衣物的标准能够不断改进，公司成立了质量控制实验室。马狮公司非常注意原材料的采购，给产品选定合适的品牌，确定商店的地理位置和布局。鉴于城市中的空间极度拥挤的状况，要充分利用空间，必须关注细枝末节。商店的商品摆放要求有条不紊，干净和整洁，同时又要便于搬动。 简化控制。零售商店必须囤积大量的商品，并且还要及时更新存货。正常的步骤是以各种形式在帐簿中登记。当公司总裁马克斯勋爵偶然去一家商店访问时，看到按照传统方法要做那么多的案头登记工作，非常震惊。他命令必须立即停止这种无谓的案头工作。存货的确认被代之以简单的实物确认。这是一项大胆和富有想象力的创新。让员工摆脱案头工作也极大地鼓舞了士气。他们以饱满的热情投入到了工作当中，把以前用在案头工作的时间花在改善客户服务身上。自然，销售额迅速攀升。　　衡量指标。生产力是对组织绩效的真实检测，它是管理竞争力的一个指数。马狮公司最初是采用美国通行的一些衡量生产力的手段。后来他们采用了一个自己的衡量指标——商店中每平方英尺销售面积的销售额。销售面积正好是零售商店的限制性因素，这种衡量生产力的手段既简单也有价值。它的计算也一目了然。为了提高生产力，公司采用了若干步骤，包括仔细挑选产品，安排有吸引力的产品陈列方式和提供更好的客户服务。马狮公司的高速发展得益于上述的这些举措，主要是其企业目标的选择奠定了马狮公司的成功，他们从未计划要达到任何特定的利润目标，但还是取得了远高于行业平均水平的利润率。虽然利润对任何企业的生存和发展都至关重要，德鲁克还是反复重申利润不是企业的首要目标，目标管理不仅仅关注利润，利润只是绩效的副产品。当公司按照顾客的需要提供了价格适中的产品，利润就会源源而来。（二）关键绩效指标（KPI）关键业绩指标（KPI-KeyProcessIndication）是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。 1、KPI与绩效管理企业的绩效管理要立足于关键绩效指标，关键绩效指标为企业绩效管理提供基础性数据。通过这些数据，绩效管理可达到两个目的，一是问题的解决，绩效的改进。二是绩效评价。2、KPI体系的建立建立明确的切实可行的KPI体系是做好绩效管理的关键。首先明确企业的战略目标，找出企业的业务重点。这些业务重点即是企业的关键结果领域，也就是说，这些业务重点是评估企业价值的标准。确定业务重点以后，再找出了这些关键结果领域的关键业绩指标(KPI)，这些关键业绩指标定为企业级KPI。然后，各部门的经理对企业级的KPI进行分解，确定相关的要素目标，确定实现目标的工作流程，分解出部门级的KPI，确定评价指标体系。接着，各部门的经理和KPI人员一起将部门KPI进一步细分，分解为更细的KPI及职位的业绩衡量指标，这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。管理者给下属订立工作目标的依据来自部门的KPI，部门的KPI来自上级部门的KPI，上级部门的KPI来自企业级KPI。只有这样，才能保证每个职位都是按照企业要求的方向去努力。这种对KPI体系的建立和测评工作过程本身，就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程。 建立KPI指标的要点在于流程性、计划性和系统性，指标须是可以测量的，要按照定性和定量相结合原则，使指标之间有相对独立性和一定的层次性，符合前面的SMART原则。绩效指标的类型举例3、通过绩效面谈，建立考核伙伴关系在以往的考核过程中，考核者与被考者总是存在着一种对立关系，在考核等级、比例的限制、评语及批评的方式等方面总是存在分歧，结果往往达不到考核的效果，还使组织气氛受到一定程度的伤害，被考核者并未因为有了考核而不断进步。其根源在于考核者与被考核的关系没有明确。考核者当作监督者、评判者，而把被考核者仅仅当成执行者、被评者，这样，一开始就处于不平等地位，产生对立是自然的。在KPI考核办法中，应使考核者与被考核者成为一种平等的考核伙伴关系，大家共同学习，共同进步，目的都是为了使被考核者尽快提高能力，达到业绩标准要求。这种伙伴关系首先表现在制定考核计划方面，KPI强调任何一个考核计划必须是经过双方共同讨论达成一致后的结果。通过探讨业绩标准的内涵，使双方有了统一的相同的理解，便于被考核者建立明确目标，能够按照标准要求去开展自己的本职工作，也便于日后对照标准作相应的判定。取得证据的方式、时间、证据类型及数量等内容也是事先由双方商定的，连取得证据之后，将履行什么样的判定程序和方法，都是事先沟通约定的。这种通过绩效面谈制定考核计划的全过程，充分体现了考核双方相互信赖、团结合作的精神。在一个期间考核结束之后，考核者还要将所有的相关信息通过合适的方式及时反馈给被考核者。反馈方式很符合人性，能使被考核者乐于接受和真正受益，就事论事，被考核者无论是否通过了考核，都象是收到了一份礼物：要么是成绩肯定，要么是改进计划，两者都是很宝贵的。（三）、战略性绩效管理：平衡记分卡（BSC） 财务报告传达的是已经呈现的结果、滞后于现实的指标，但是并没有向公司管理层传达未来业绩的推动要素是什么，以及如何通过对客户、供货商、员工、技术革新等方面的投资来创造新的价值。在今天基于知识的竞争环境中，即使最好的财务体系也无法涵盖绩效的全部动态特点。公司绩效管理体系正在脱离以单纯财务尺度衡量业绩的模式。20世纪80年代和90年代，很多公司认识到仅仅使用财务数字进行管理的局限性，所以它们把质量控制作为宣传口号和组织原则。公司纷纷效仿摩托罗拉公司、通用电气公司而采取六个西格玛计划。但是仅靠质量和仅靠财务指标一样都不能够全面衡量企业的绩效，一些获得国家质量奖的公司很快发现它们在财务上陷入了困境。除了财务措施和质量措施以外，一些公司强调以顾客为中心，构建以市场为核心的组织，并且建立了客户关系管理体系；有些公司选择了发展核心竞争力，或者进行企业流程再造。但是每一个方面仅仅代表了管理活动及过程中的一个构成部分，管理过程必须产生持续而优异的业绩。仅仅强调管理过程中的某一个方面实则鼓励次优化，而妨碍公司实现更大的目标，公司必须用一种全面的观点来代替任何具体的、短期的衡量尺度，从而使战略性绩效管理上升为管理体系的核心。　　平衡记分卡（theBalancedScorecard）是美国哈佛商学院RobertS.Kaplan（罗伯特·卡普兰）与DavidP.Norton（戴维德·诺顿）提出的，据调查资料显示，到目前为止，在《财富》杂志公布的世界前1000位公司中，有40%的公司采用了综合平衡记分卡。目前平衡积分卡正在被我国部分企业接受并且逐渐开始实施。平衡记分卡克服了单纯利用财务手段进行绩效管理的局限。平衡记分卡从四个不同的视角，提供了一种考察价值创造的战略方法： 利用平衡记分卡，公司的管理人员现在可以测量自己的公司如何为当前以及未来的顾客创造价值了。在保持对财务业绩关注的同时，平衡记分卡清楚地表明了卓越而长期的价值和竞争业绩的驱动因素。这种“测量”已经超出了仅仅对过去的业绩进行报告的范围。因为管理人员所选择的测量方法能告知公司什么是重要的，所以测量工作把焦点放在了未来。为了充分利用这种优势，把测量方法整合成了一个管理体系，从而成为一种战略管理体系。　　之所以叫“平衡记分卡”，主要是这种方法通过财务与非财务考核手段之间的相互补充，不仅使绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具，同时也是在定量评价和定性评价之间、客观评价和主观评价之间、指标的前馈指导和后馈控制之间、组织的短期增长与长期增长之间、组织的各个利益相关者之间寻求“平衡”的基础上完成的绩效管理与战略实施过程。　　这种绩效管理方式操作复杂，一般用于大型企业。（四）主基二元考核模型“目标管理的方法很好，可是不列入目标的工作或职责就没人做了，要求的目标只有几个，很多目标覆盖不到的地方就会影响工作成绩。”一位深有感触的老总说：“我们用平衡计分卡考核法，但是指标太多，操作比较麻烦，这么多的指标都按权重要求去考，有些难做的指标，即使一点没达到，他的考核分也不会低多少。”　　 主基二元考核模型的思想就是将绩效考核设计成两部分，第一部分是“主要绩效”，要求你不断提高，因为它是显现你绩效的重要部分；你做得越好，绩效分越高；第二部分是“基础绩效”，要求在一个范围之中，这些方面的表现、成果，落在这个范围之内，既不加分也不减分，落在这个范围之外，就要加分减分了。这两部分相互独立又互相促进，“基础绩效”对“主要绩效”有影响：前者好，对整体绩效是个补充，前者差，整体绩效就不好。绩效考核就是把这两部分的考核分都考出来，然后使两者互相叠加，即得出该岗位真正的绩效考核分数。比如销售部的工作，销售量上去了，你还必须客户关系、品牌建设、市场推广也不赖，这才是做好了。生产部把达到成本要求、质量要求的产量做上去了，还要注意文明生产，安全生产，组织生产培训等。主基二元考核法体现了现代管理思想，首先，它刺激主要绩效不断提升，因为这才是我们工作的目的。主要绩效可以通过目标管理的方法，重点提高业绩。当每一级显性绩效关联增长后，整个企业的显性绩效就提高了。其次，它非常重视地把工作短板纳入绩效考核，使绩效考核明显、直接、科学地成为促进业绩增长、管理改善的工具，而且如将临时工作纳入考核一样，每个周期工作短板的变化调整，使得整体工作改善得非常迅速。第三，基础绩效指标采用红黄绿三色管理，红色为必须改善区、黄色为一般区、绿色为优秀区。促进基础绩效平台提升，使企业的基础素质得到了提高。第四，简化管理，只要理解了主基二元考核法，它的操作非常简单，但是却包含了丰富的信息，可以月月实施绩效考核而促进绩效，不用担心它会影响被考核者的精力和情绪。第五，激励管理，利用主要绩效和基础绩效的叠加，拉开优秀绩效者与低劣绩效者考核分的差距。（五）非系统的绩效考核方法　　1、岗位责任制：在中国国有企业管理发展史上，岗位责任制作为改革开放的第一项重大举措从1981年开始在全国范围内逐步推行。主要以部门责任制和岗位责任制的形式体现，它将国家、企业和员工个人在生产、经营活动中直接或间接承担的经济责任与其相应的物质利益和工作权限紧密挂钩，适应了20世纪80年代我国企业管理模式从“生产型”向“生产经营型”转化的要求，曾对我国社会生产力的解放和国有企业的管理水平的提升产生过重大的推动作用。　　 2、业绩报告法：利用书面或口头的形式对自己的工作进行总结和考核的一种方法。　　3、360度考核法：由自己、上级、同事、下属、顾客从不同角度对被考核者的不同方面进行考核打分，决定绩效结果的一种考核方法。　　四、绩效管理误区　　　　目前，我国很多企业已经认识到绩效管理的重要性，并且在绩效管理的工作中投入了较大的精力，但在实践中仍然存在一些认识误区和实践问题。其一，绩效管理=绩效考核。许多企业的管理人员认为年末填写的那几张考核表就是绩效管理。事实上，绩效考核只是绩效管理过程中的一个环节，绩效考核绝不等于绩效管理。绩效管理所涉及的不仅仅是员工个人绩效的问题，还包括对组织绩效的计划、考核、分析与改进。目前我国大多数企业缺乏完整的绩效管理体系，还停留在绩效考核阶段。其二，绩效管理缺乏沟通与反馈机制。绩效评价被当作“机密”和考评的不公开性，加重了职工对考评的不安心理和对人力资源部门的不信任感。在许多企业中员工对绩效管理制度缺少了解，许多员工反映不知道公司的考核是怎样进行的；考核指标是如何提出来的；考核结果是什么；考核结果究竟有什么用处等等，至于自己在工作中存在哪些问题，而这些问题又是由什么原因造成的，应该如何改进等就更无从得知了。 其三，绩效管理与企业目标脱节。绩效管理作为企业目标实施的有效工具，能否将企业目标层层分解落实到每位员工身上，促使每位员工都为企业战略目标的实现承担责任是关键。然而，现实中不少企业的问题，是每年年底各部门的绩效目标都完成的非常好，而公司整体的绩效却不是很好。究其原因，最主要的还是绩效目标的分解存在问题，即各部门的绩效目标不是从企业的战略目标逐层分解得到的，而是根据各自的工作内容提出的，即是自下而上的审报，而不是自上而下的分解。这样，绩效管理与战略实施发生了脱节现象，就难以引导所有员工趋向组织的目标，其四，绩效指标缺乏科学性。选择和确定什么样的绩效指标的确是考核中一个重要的、同时也是比较难于解决的问题。在实践中，很多企业都在追求指标体系的全面和完整。所采用的绩效指标通常一方面是经营指标的完成情况，另一方面是工作态度、工作能力等一系列因素。包括了安全指标、质量指标、生产指标、设备指标甚至政治指标等等，不同专业的管理线独立管理着一套指标，可谓是做到了面面俱到。然而，如何使考核的标准尽可能地量化具有可操作性，并与绩效计划相结合却考虑不周；而且作为绩效管理，应该主要抓住关键业绩指标，将员工的行为引向组织的目标方向，太多和太复杂的指标只能增加管理的难度和降低员工的满意度，影响对员工行为的引导作用。其五，绩效考核定位模糊。所谓考核的定位问题，其实质就是通过绩效考核要解决什么问题，绩效考核工作的管理目标是什么。在现实应用中，许多企业考核定位存在的问题，主要表现在绩效管理体系中考核定位模糊、缺乏明确的目的或对考核目的定位过于狭窄，或者为了考核而考核，使考核流于形式；或者只是为了奖金分配而进行，考核制度甚至等同于奖金分配制度，非常明确地规定某项工作未完成扣多少钱等惩罚性措施，罚的多奖的少，使得员工的注意力都集中在如何避免犯“规”被罚，而不是如何努力提高工作绩效上。更严重的是在某些企业甚至出现员工尽可能少做事的现象，因为做得多犯“规”的机率就大，也就意味着被罚的机率大。所以，没有人愿意承担那些对于企业非常重要、但常规性的工作；加上考核方法不完善、考核结果不准确，势必造成员工对考核的抵触。 其六，绩效考核的主观性。健全的考评制度就是旨在通过对员工过去一段时间内工作的评价，判断其潜在发展能力，并作为对员工奖惩的依据。但在实践中，评估的正确性往往受人为因素影响而产生偏差，常见的如：⑴以偏概全：部分印象影响全体；⑵类己效应：对跟自己的某一方面（种族、籍贯、性别、学历、专业、母校、志趣、业余爱好等）相类似的人有偏爱而给予较有利的评估；⑶趋中效应：两头小，中间大，优秀和差的员工少。或由于没仔细考察下级的表现而不愿给出“最优”与“最劣”的极端评语，干脆来个平均主义，一视同仁，都评个“中等”；⑷近因效应：不久前发生的、时间较近的事件印象较深，认为这是具有代表性的典型事件或行为，当作被评者的一般特征，较久远的事则忘记了或忽略了。人事管理制度中的种种缺陷大都来自考核的主观性与片面性，其结果势必影响考绩的信度与效度。　　两个企业的绩效管理案例　　一、新奥集团我们主要看他们的考评方式　　1、下属企业考评方式　⑴集团下属各级企业和部门的年度考评采取述职评价的考评方式。述职评价小组在执行委员会和经营管理委员会下设立，由委员会中的直接上级、相关职能部门人员组成，人员在5－7名。总裁、副总裁、专业副主席、总师为集团常务或列席人员。　⑵集团下属各级企业年度考评由经营班子集体述职，专业集团向执行委员会下的述职评价小组述职，成员企业向经营管理委员会下的述职评价小组述职。专业集团常务或列席人员仿上。　 ⑶集团四大中心和专业集团各部门的年度考评由部门负责人分别向相应的述职评价小组述职。　　2、管理人员的考评-----企业或部门考评结果为主、个人单项目标为附的考评方式，用述职的方式进行。一把手负责的企业或部门的KPI考评指标，也就是对他们个人的考评指标；相应地，他们所负责企业或部门的KPI考评结果，也就是对他们个人的考评结果。经营班子或部门其他管理人员，根据其重点分管工作和职责，从企业或部门的KPI指标中分解出相关内容，作为他们的KPI考评指标。对他们的考评，依照同级企业的考评办法实施。3.普通员工考评方式：非管理类员工实行两级主管考评　　员工的直接主管为一级考评者，对考评结果的公正、客观性负责；直接主管的上级主管为二级考评者，对考评结果负有监督、指导责任，保证一级考评者之间考评结果的一致性。二级考评者对考评结果有异议，可责成下属重新考评，或者对结果进行修改。二、MN公司的绩效考核体系MN公司的绩效考核体系包括每月的MBO（目标管理）评估（被评估人：全体员工）、季度优秀员工评选、年终考核（被评估人：中、高层管理人员）和年度优秀经理人评选（对象：部门经理）等。其中每月一次的MBO评估是基础。　　 MN公司从表单形式上有一个正规的三联式的MBO计划书，每个员工每月都要与其直接经理沟通，共同确定自己下个月的工作目标（逐项量化），并对上个月的完成情况进行打分。最后形成的这套一式三份的计划书由员工本人、其直接经理和人力资源部各执一份。MBO的评估结果与当月奖金直接挂钩。如果MBO所列的各项目标全部完成，该员工即可得到相当于其基本工资40%的奖金。　　MN公司实施MBO考核制度一直在不断完善。起初的MBO计划书只反映每一项计划和对任务完成情况的打分，在打分过程中，员工肯定要和直接经理沟通，他的直接经理知道他的具体情况，但是别的人、人力资源部就不清楚了。后来，MN公司要求员工对他当月MBO计划书中所列每个项目的完成情况都做一个小结，附在计划书之后。这样，公司就能更具体地了解他做了什么，完成情况怎样，而不只是得到一个抽象的得分数字；也有利于高层经理和人力资源部横向地比较各部门的人员业绩。原先，在人力资源部，全体员工的MBO计划书是按月存放在一起的，后来人力资源部给每个员工都建了一个MBO档案，存放其每月的MBO计划总结书，这样就更便于了解一个人的成长和对公司的贡献。　　MN公司的MBO考核之所以落到了实处，从方法上主要有两个可供借鉴的地方：一是虽然目标计划也属于结果导向，但在上下级之间还是进行了充分的沟通；二是计划书中的绩效考核指标有三个特点：可持续、可达到、可量化。小企业如何进行绩效管理一、再小也要有目标也许对于亟需生存下去的企业来说，战略还远未成为这些中小企业必须引入的理念，但没有目标是绝对不行的。目标是行动的指南，确定的、可检验的目标对员工有激励和约束的双重作用。正如前面所说的，制定目标应该是员工参与，上下一致认同，明确具体可行的。二、把握绩效管理的制度重心 应放在对公司的目标和业务重点实施控制、激励、约束、监督这一层面来。包括：1、要使绩效考核制度的设计更贴近于解决企业的工资分配等实际问题；2、要发挥出制度杠杆作用，使员工自觉提高工作积极性；　3、要灵活运用小企业沟通无障碍的特点。　　三、选择适合本企业的绩效考核方法1、小企业是否需要进行绩效考核和如何考核，要根据企业的具体情况而定。如果企业中管理者与下属之间、同事之间沟通顺利、关系比较融洽，并且任务的布置和完成比较顺畅、员工不抱怨企业的管理和待遇，则企业可以不进行绩效考核。如果企业的管理者与员工在某些问题上（特别是待遇问题，公平性问题等）经常产生矛盾，或者管理者认为有考核的必要，则可以实施绩效考核。　　小企业有小企业的特点，比如管理灵活、岗位划分不明确、工作职责变动较大等等，所以小企业的绩效考核工作应该根据它自身的特点来设计。　　一般而言，小企业的绩效考核不必做的太复杂。另外，应适当侧重于主观考核，这主要是因为以下三点原因：　　（1）．管理者与员工相互之间较为了解，管理者的主观考核比较准确，一眼看到底；　　 （2）．由于岗位划分不明确，工作内容灵活，设计标准的客观考核工具比较困难且不容易得到有好的执行；　（3）．小企业一般没有人力资源部或较小，没有很大的精力开展复杂的绩效考核工作。2、小企业绩效考核的方式　　（1）．工作计划与总结　　由于员工的工作内容相对比较灵活，通过工作计划、总结可以让管理者系统地了解员工的工作状况和工作成果，有助于管理者对企业管理和企业活动进行整体把握，也有助于管理者对员工进行客观的考核。　　（2）．员工自我评价　　员工自我评价可以让管理者更加清楚地了解员工真实想法，并且为考核沟通做好准备。　　（3）．分类考核可以分月度考核、年度考核、员工上岗考核、干部任职考核、项目考核等。　　可以从工作技能、工作态度和工作业绩三方面的内容进行考核。（4）．考核模式：目标管理加关键绩效指标　　四、注重沟通，建立团队，形成自己的企业文化　　1、不论如何进行，考核沟通都是必须进行的。 　　2、建立高绩效的企业文化：事实证明，良好的企业文化，将会对企业的绩效产生强大的推动作用，它能够带动员工树立与企业一致的目标，在个人奋斗的过程中与企业目标保持一致，能为员工营造出积极的工作氛围。　　五、设计好绩效考核部分的文件　　绩效考核是绩效管理重中之重，应特殊重视。在很多人力资源管理书籍中都有一些现成的绩效考核样式表，在进行绩效考核设计时，参考这些样式表是好过闭门造车的。但是如果照搬这些绩效考核文件，效果不会太好。根据不同企业不同岗位的不同情况，绩效考核的标准、流程和内容肯定是有很大的差别，绩效考核的适用性比准确性更加重要。　　一般地来讲，设计绩效考核文件主要是三个步骤：考什么？谁来考？怎么考？如果很好地解决了这三个问题，那么我们所设计的绩效考核文件就会是实用有效的。　“考什么？”就是指制定绩效考核的标准问题。　　首先要弄明白的是该岗位的工作内容，可以参考该岗位的职责，也可以对当事人进行工作调查，总之要确实掌握该岗位的工作内容。　　然后，通过与该岗位的直接上级、主管经理进行沟通，找出该岗位工作的关键点在哪里。这些关键点就是在绩效考核中需要重点考核的内容。在公司发展的不同阶段，各岗位的工作关键也不尽相同。所以我们要找的是当前的关键点。　　下一步要将每个关键点的内容进行细化。　　 将上述这些内容整理在一起，就形成了该职务绩效考核的标准。根据需要，可以设置一个总分、合格分等等，用来量化员工的绩效考核结果。　　但这一切，都是在沟通的情况下进行的。谁来考”是指考核人是谁。不同的考核模式考核人也不尽相同。有员工自评的，有上级考核的，有团队会议考核的。　　怎么考”是指绩效考核的程序。比如可以先安排员工自评，再安排员工互评，然后由直接上级进行考核，最后进行考核沟通。　　最后，绩效考核的标准、考核表和考核程序与绩效管理的其他环节都要形成正式的绩效管理文件，在公司办公例会上进行讨论，讨论通过之后才可以开始试行。要制度化，定期化，才能做到持续改进。