xx咨询公司任职资格体系设计思路

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任职资格体系设计思路2008年08月06日Http://www.builast.com【保密资料，请勿外传】 目录任职资格体系的基本概念任职资格体系设计思路管理通道框架设计项目管理通道框架设计 我们为什么需要建立任职资格体系？员工激励人职匹配晋升与人才选拔：合适的人安排在合适的职位薪酬：能者多劳多得胜任力培养：支撑、牵引员工能力的提升职业发展规划：开辟多条职业发展通道任职资格的基本概念 职业发展的员工需要条件等硬环境文化等软环境氛围薪酬职业发展员工激励任职资格的基本概念 任职资格体系的构成任职资格管理体系任职资格体系的导入职业发展通道任职资格等级标准任职资格等级认证任职资格的基本概念 任职资格体系的实质任职资格管理体系的实质是一套职业化技能提升的方法论（罗盘＋标尺），通过对员工职业化技能系统、全面的评价，找出差距，明确提升的方向,使企业各类员工职业化技能的发展更加系统高效！任职资格的基本概念 相关概念澄清初次接触任职资格时，不容易区分任职资格与以下三个人力资源管理概念的关系：岗位说明书中的任职资格（任职条件）素质模型绩效管理任职资格的基本概念 目录任职资格体系的基本概念任职资格体系设计思路通道设计等级标准设计认证流程设计吉相合管理通道框架设计吉相合项目管理通道框架设计 职业发展的双重晋升体系——五级双通道模型★★★★★5级★★★★4级★★★3级★★2级★1级领导者管理者监督者专家资深者骨干有经验者初做者管理通道技术/专业通道任职资格体系设计思路——通道设计 职业发展通道设计过程1、划分职位族/职位类别2、通道等级划分模型设计3、通道等级定义任职资格体系设计思路——通道设计 某房地产开发公司职位族/职位类别划分管理族工程技术族营销族专业族管理类设计研发类工程管理类营销策划类客服类人力资源类行政类财务类总经理副总经理总经理助理部门经理/主任部门副经理项目经理案场经理主管设计总工/总设计师建筑设计师结构设计师设备设计师景观设计师装饰设计师工程总工策划师信息分析师营销执行置业顾问客服专员客户会专员系统维护专员HR专员企业文化专员行政管理员档案管理员司机兼外勤仓管员成本会计会计出纳员土建造价师安装造价师合同管理员材料工程师土建工程师电气工程师给排水工程师装饰工程师智能化工程师景观工程师信息资料管理员权证专员按揭专员任职资格体系设计思路——通道设计 人才成长的自然规律1：I、T和∏型人才模型起点专业技能深度发展专业技能广度发展管理技能发展123454‘5’任职资格体系设计思路——通道设计 人才成长的自然规律2：五级模型1第一级初做者学习阶段通过按指令做事而贡献组织2第二级有经验者应用阶段通过自己能独立工作而作出贡献3第三级骨干扩展阶段通过自己技术专长而作出贡献4第四级专家指导阶段通过指导他人而作出贡献5第五级权威领导创新阶段通过战略远见而作出贡献具有系统全面的知识和技能可根据专业判断制订战略推动专业水平的发展专业水准为同行认可对某领域深刻而广泛的理解具有创新思想和方法作为资源为他人提供有效的指导为他人提供业务增长的机会具有某一领域的技术专长为他人提供一些专业支持跟踪本行业的发展动态，娴熟掌握相关知识具有独立完成工作所需的知识和技能开始发展相关领域的知识学习本职位工作所需的知识和技能积极学习相关的专业经验和知识具有基本的技术和胜任力，在他人指导下开展工作任职资格体系设计思路——通道设计 职业发展通道设计应该遵循的原则职业发展通道设计公司对员工能力的需求人才成长的自然规律内部各通道级别横向一致业界的普遍设计方法任职资格体系设计思路——通道设计 通道等级划分模型：管理通道（样例）对“人”的管理对“事”的管理团队建设五级任务管理对“组织平台”的管理目标管理方针管理人才选拔与培养人才机制执行与优化建设与管理组织机制建立四级三级吉相合管理通道框架设计 通道等级划分模型：人力资源管理通道（样例）专业广度专业深度3个HR领域公司运营体系指导/构建单个领域HR规划/构建体系HR体系独立执行/指导/优化独立执行指导下执行HR单个领域五级四级三级二级一级I型人才T型人才三级’人力资源日常运作人力资源流程/制度规范建设人力资源规划任职资格体系设计思路——通道设计 级别、级等的设置预备等基础等普通等职业等五级（专家）四级（资深者）三级（骨干）二级（有经验者）一级（初做者）“级别”是员工能力发展的“质变”“级等”是员工能力发展的“量变”任职资格体系设计思路——通道设计 通道等级定义（基层管理者）【级别名称】：管理三级【级别代码】：M03【级别内涵】：基层管理者【级别角色定义】：学历、工作经验与知识技能要求（必备条件）：学历：大学本科学历或同等知识水平；工作经验：五年以上工作经验，且从事管理工作的时间已满一年；知识技能：通过本专业、本级别基础知识考试；掌握计划管理、绩效管理和团队建设等相关技能；达到所管辖的某主要类别专业技术任职资格三级标准。能够承担的责任：对“事”的管理：正在或曾经率领一组或多组同类工作性质人员承担某些具体的专业技术工作任务，主管或协助部门负责人管理本部门工作，负责所辖团队成员的日常管理和团队建设，对具体工作任务的结果负责，本人既是监督者又是执行者；对“组织”的管理：负责监督所管辖人员执行相应的制度和流程，并能对其进行局部的优化；对“人”的管理：所管辖的部门或带领的团队基本由基层员工组成，也可能包括若干基层主管；负责所管辖人员的培养、工作任务安排和考核评价。任职资格体系设计思路——通道设计 目录任职资格体系的基本概念任职资格体系设计思路通道设计等级标准设计认证流程设计吉相合管理通道框架设计吉相合项目管理通道框架设计 任职资格标准的体系结构全员通用职业素养某通道专业素质某通道工作过程行为标准源于某通道“核心工作领域”对员工综合技能的要求源于某通道“核心工作领域”对员工专业素质的要求源于企业的价值理念和职业人的普遍性素质要求工作行为标准素质标准任职资格体系设计思路——等级标准设计 行为语言与非行为语言的区别任职资格等级标准的标准项采用行为语言描述。行为语言就是描述行为动作的语言以“关注结果”为例，下列哪些是行为语言？喜欢挑战自我，有内驱动力，渴望上进一贯坚持手头的项目或分配的任务直到全部完成经常与他人商讨项目的工作目标和进度目标导向，具有强烈的成就欲望对实现最终结果的方法提出疑问指出下属哪一部分工作没有达到目标要求希望达成目标并取得成功愿意排除前进道路上的一切障碍行为语言的优点：便于评价任职资格体系设计思路——等级标准设计 素质分级定义样例：责任心定义：忠于本职工作，积极主动、努力完成承担的工作任务，敢于承担工作风险分级定义标准：需要主管的反复督促，才能完成职责内的工作不需要他人督促，能够积极主动的完成职责内的工作，但在接受职责外的工作任务时极力推脱或讨价还价能够积极主动的完成职责内的工作，并愿意接受各种临时、突发性工作能够积极主动的完成职责内的工作，主动承担各种临时、突发性工作任务，并且在遇到很大困难的情况下仍然去执行不计个人得失，在职权范围内敢于承担各种具有风险和挑战性的任务任职资格体系设计思路——等级标准设计 “工作过程”行为标准设计过程职位说明书部门职责业务流程文件业务人员访谈业界先进经验企业战略部门规划已经开展的工作待开展的工作工作模块列表关键业绩指标能力短板业务持续发展关键行为模块/要项任职资格体系设计思路——等级标准设计 “工作过程”行为标准的三层结构行为标准行为模块1行为模块2行为模块n行为模块……行为要项1行为要项2行为要项……标准项1标准项2标准项k第一层第二层第三层有效完成行为要项的关键行为行为要项mn=4~6m=3~5k=2~3有效完成该业务模块的关键步骤模块或层次，某通道关键的业务工作领域任职资格体系设计思路——等级标准设计 不同等级之间行为要项差异：行为要项矩阵行为模块行为要项第一级第二级第三级第四级第五级行为模块一行为要项120%20%15%10%10%行为要项210%10%5%5%20%行为模块二行为要项30%0%10%10%5%行为要项410%10%15%20%15%行为要项535%35%30%25%15%行为模块×……0%0%0%10%15%……0%0%0%10%15%说明：不同级别之间的行为模块/行为要项可能相同，也可能不同不同级别之间，相同的行为要项，其权重可能相同，也可能不同不同级别之间，相同的行为要项，其具体的行为标准一定不同行为模块也可以称为行为的要项的层次任职资格体系设计思路——等级标准设计 行为标准样例行为要项行为标准1规划/计划能力制定目标：参与制定上层级目标，负责制定所辖业务单元目标（目标必须明确、清晰、可评估，有挑战性和可实现性），并将既定的目标转化为可衡量的业绩指标和行动方案，保证对上级目标的支撑和对部门工作的牵引；目标计划分解：与下属一起共同将所辖业务单元的计划分解成可执行的、清晰的阶段性计划（年/季/月/周计划、项目/活动计划等），设立监控点，充分考虑质量、成本与进度。2计划监控执行能力资源组织：根据工作目标与计划，组织、调动、合理配置人、财、物、信息等各项资源；计划检查：按计划合理分解、分配工作任务，能够采用管理工具（工作进度表、活动检查表、日程表等）有效跟踪下属工作进展状态，发现偏离及时采取措施，并在必要时及时调整计划，以促进计划的有效执行；总结与改进：对目标的完成情况（包括成绩和不足）进行总结和评估，并提出绩效改进目标和措施。任职资格体系设计思路——等级标准设计 目录任职资格体系的基本概念任职资格体系设计思路通道设计等级标准设计认证流程设计吉相合管理通道框架设计吉相合项目管理通道框架设计 资格等级认证流程框架个人申请主管推荐认证结果审批行为认证技能测试知识考试资格审核认证结果反馈+“主管推荐”为主“行为认证”是核心可选择阶段一：确定通道、划分级别根据员工所承担的“职位/岗位”，按“职位族/职位类/职位子类”的划分，确定员工所属的通道根据“通道等级定义”，划分员工在通道中的“级别”阶段二：确定级等根据通道确定和级别划分，参与“技能测试和知识考试”（可选择）根据通道确定和级别划分，对照相应通道、相应级别的任职资格等级标准，进行“行为认证评价”，确定员工在通道某级别中的“级等”任职资格体系设计思路——认证流程设计 认证答辩小组（评委）的组成被认证员工认证领域的专家（2～4人）直接主管（1人）下属/被指导人员（1人）任职资格体系设计思路——认证流程设计 如何评价员工是否达到任职资格标准的要求？行为面谈（STAR行为面谈）工作结果（看工作结果如何？）工作结果样本第三方证词（2）（1）（1.1）（1.2）任职资格体系设计思路——认证流程设计 评分规则：工作过程行为标准＋通用5分制评分标准评分含义要项类型各行为要项评价判断标准5分超标、标杆（120％＋）高频次要项工作总是能提前或按时完成，并且任职活动输出完全达到，甚至超出质量的要求，符合相应规范已经形成了职业化的做事习惯，过程规范具有一贯性，并融入相应的流程、制度、规范或模板、案例或者有公司级的荣誉奖记录低频次要项工作能够提前或按时完成，任职活动输出超出质量要求，并融入相应的流程/制度/规范或模板/案例或者有公司级的荣誉奖记录4分达标（90%）高频次要项从工作的覆盖面、频率来看，能够按时保质完成，并且活动输出90％符合规定要求或者除了达到3分的标准之外，有一些好的可圈可点的表现（突出的关键事件）/有业务领域内的荣誉奖记录低频次要项工作能够提前或按时完成，任职活动输出90％达到质量要求3分基本达标（60%）高频次要项从工作的覆盖面、频率来看，平时基本都做了（60％达标），未出重大的差错虽然做得不错，但与期望值还是有一定差距没有好的可圈可点的表现（突出的关键事件）低频次要项做过，并且基本达到期望的要求（工作输出达到标准要求的60％）2分少部分达标（40%）高频次要项只是偶尔做到过，少部分情况下工作结果达到基本的要求（40％达标），许多方面存在需改进的地方低频次要项做过，但与期望值还有较大的差距，许多方面存在需改进的地方（工作输出达到标准要求的40％）1分不达标（20％）高频次要项没有做过或虽然做过，但做的效果未达到基本的要求（工作输出没有达到标准要求的20％）或在职业道德、行为规范方面有重大违规事件低频次要项没有做过或虽然做过，但做的效果未达到基本的要求（工作输出没有达到标准要求的20％）或在职业道德、行为规范方面有重大违规事件注：1、做到过：做过并且达到了期望的要求；做过，但没有达到要求者，不算做到过2、高频次要项：指经常发生的要项，1年内发生的频次大于3次，至少举证3个3、低频次要项：指偶尔发生的要项，2年内发生的频次小于3次，2年内的证据全部举证4、最小分数为0.1分任职资格体系设计思路——认证流程设计 认证答辩的程序被认证员工自我介绍（2分钟）：被认证员工简要介绍自己的情况，包括：毕业时间、参加工作的时间、入职时间、在公司主要承担的职位和主要工作职责等信息认证答辩（60～75分钟）：认证答辩逐项进行，评价一项打分一项对照每个行为要项的标准，根据评委个人日常对员工的了解和员工的答辩举证，对员工进行评价如果员工举证不合适，或者举证不充分，可以要求其重新举证，或采取STAR行为面谈的方式提问被认证人回避，评委讨论及打分（10分钟）：单项分差超过1.5分，评委重新讨论决定，评高分的评委阐述理由直接主管根据讨论结果向被认证人提出2～3个改进点（5分钟）：如果哪些方面能够改进和提高，更有利于被认证员工更好的完成本职工作？如果哪些方面能够改进和提高，更有利被认证员工未来的职业发展任职资格体系设计思路——认证流程设计 目录任职资格体系的基本概念任职资格体系设计思路管理通道框架设计项目管理通道框架设计 管理者技能的渐变模型《哈佛商业评论》专业技能人际技能综合技能高层管理者中层管理者基层管理者宏观/抽象微观/具体管理通道框架设计 NVQ对管理者技能的分类模型自我管理对组织平台的管理对人的管理对工作的管理管理通道框架设计 管理通道设计要点管理通道框架设计 项目经理的定位在部门组织结构中，3个方案组和2个施工图组的项目经理目前的定位：项目经理实际上承担了三种角色：部门经理（职能管理者）项目经理（项目负责人）设计师（专业技术人员）实际上，设计师和资深设计师在某些时候也承担项目负责人的角色，也就是项目的实际项目经理从公司的管理现状分析，5个项目经理定位于“项目经理（项目负责人）＋设计师”这两种角色比较合适，更符合公司当前对他们能力的要求管理通道框架设计 管理通道设计思路由于目前的组织架构比较简单，组织的层级少，建议的管理通道设立两个级别：中基层管理者：客户经理、客户总监、项目经理、人事行政经理、财务副经理高层管理者：经营副总、总经理说明：项目经理主要认证项目管理通道和设计通道，管理通道的标准作为对项目经理能力自我提升的牵引公司规模扩大以后，随着组织层级的增加，管理通道的层级还可以扩展管理通道框架设计 管理通道（初稿）对“人”的管理对“事”的管理团队建设高层管理者任务管理对“组织平台”的管理目标管理人才选拔与培养执行与优化组织建设与管理中基层管理者管理通道框架设计 基层管理者能力要项（初稿）序号要项类别要项名称要项内涵要项权重1对“事”的管理计划能力根据上级部门的要求，制定合理的团队工作目标与计划2计划执行根据工作目标与计划，组织、调动、配置工作资源，合理分解/分配工作任务，对下属工作进行有效指导与监控；不断总结经验与教训，促进工作绩效的持续改进3资源有效利用加强知识和经验的积累与共享，注重业务相关数据/信息的收集、整理、分析与通报4对“人”的管理人才培养洞悉下属的特长和短板，通过提供培训、指导、让下属承担挑战性任务和轮岗等方式，不断提高下属的胜任能力5员工激励客观、公正的对下属进行考核评价，善于利用各种物质与精神激励手段，最大限度的调动下属的积极性和创造性6沟通/协作能力掌握多种正式与非正式的沟通方式与技巧，善于化解下属成员间的矛盾与冲突，与周边部门/团队的协作关系融洽7对“组织平台”的管理流程与制度执行宣传、学习并执行已颁布的规章制度/流程；在执行过程中注意观察实际效果，发现问题后及时向责任单位反馈并提出改进建议管理通道框架设计 高层管理者能力要项（初稿）序号要项类别要项名称要项内涵要项权重1对“事”的管理市场能力对市场和竞争对手保持高度的敏感和关注，并通过不断发掘和满足客户需求来为公司创造商业价值2规划能力负责所辖业务单元战略目标的制定，对公司长、短期发展目标提出有效建议3决策能力敏感把握业务未来可能的发展趋势，抓住工作中的关键问题或业务发展的机会点，敢于承担风险，及时有效地做出有益于问题解决或目标达成的决定4资源有效利用充分利用公司内外部资源，包括各类信息、技术、公共关系、合作伙伴等，注重内部成本控制和知识资源的积累与管理5对“人”的管理人才选拔与培养建立员工发展机制，制定人才选拔标准，洞悉下属的特长和短板，做好关键岗位人才梯队建设；通过提供培训、指导、让下属承担挑战性任务和轮岗等方式，不断提高下属的胜任能力6沟通/协作能力站在公司整体和全流程最佳的角度，与合作机构/部门保持通畅高效的协作关系，杜绝本位主义7对“组织平台”的管理组织平台建设建立和完善业务目标导向的高效业务流程和组织体系，持续优化部门和核心岗位设置，最大限度的持续提高所辖单位的人均产出8文化氛围建设正确理解、诠释并传递公司文化，积极推进良好组织氛围的建立，持续提升所辖单位员工的敬业度和凝聚力管理通道框架设计 管理通道素质要项（初稿）管理通道框架设计序号要项要项定义1领导能力让团队成员自愿加入团队，并在团队中积极主动的完成本职工作2影响力表明了一种试图说服和让他人改变的倾向，从而采取各种劝说、说服甚至是强迫的行动来影响他人的思想、情感或行为3人际理解力在无言无声的情况下，能知道别人在想什么，感觉怎样4系统思考能力在分析和处理问题时，能够掌握全局，系统分析各部分和各环节中的复杂因果关系，选择和制定系统的方案计划5监控能力监督、检查公司各项制度、流程的执行情况，保证公司业务运作的规范性 目录任职资格体系的基本概念任职资格体系设计思路管理通道框架设计项目管理通道框架设计 项目管理通道等级划分模型（初稿）项目管理一级：初级项目经理项目管理二级：项目经理项目管理三级：高级项目经理项目管理四级：资深项目经理小型项目项目管理通道（能力）能够管理的项目中型项目大型项目项目群项目管理通道框架方案设计 项目管理通道等级划分模型：项目类型的划分项目分类项目面积（m2）客户重要性备注项目群多个关联性项目大型项目包括派生中小型项目中型项目小型项目项目管理通道框架方案设计 项目管理通道行为要项（初稿，PMI，PMBOKV3.0）要项名称要项内涵各级别权重一级二级三级四级1项目范围管理项目范围、任务定义、项目范围变更管理2时间计划管理项目进度计划、项目时间进度管理3项目费用管理项目费用预算、项目费用控制4质量管理质量计划、质量控制、质量改进5风险管理明确项目风险、风险评估、风险解决方案、风险控制6采购管理合作方的选择与认证评估、合作方管理7项目整体管理制定项目章程、项目管理计划、指导与管理项目执行、整体变更管理8项目团队管理项目角色和职责定义、人员匹配、团队培养、考核激励9沟通协调沟通计划/制度、沟通环境、沟通技能10流程/法规管理项目过程相关流程的执行、相关技术标准/法规遵循项目管理通道框架方案设计 项目管理通道素质要项（初稿）项目管理通道框架方案设计序号要项要项定义1组织协调能力采取多种方式，准确传递工作信息，平衡各方观点，推动工作进展2沟通表达能力掌握多种正式/非正式的沟通方式与技巧，与他人沟通顺畅、关系融洽3领导能力让团队成员自愿加入团队，并在团队中积极主动的完成本职工作4决策能力能抓住工作中的关键问题，敢于承担风险，及时有效地做出有益于问题解决或目标达成的决定5监控能力监督、检查公司各项制度、流程的执行情况，保证公司业务运作的规范性6系统思考能力在分析和处理问题时，能够掌握全局，系统分析各部分和各环节中的复杂因果关系，选择和制定系统的方案计划 深圳市基业长青管理顾问有限公司ShenzhenBuilastManagementConsultingCo.,Ltd.TEL:0755-82793060FAX:0755－239855852Email:builast@builast.comHttp://www.builast.com地址：深圳市福田区彩田路3069号星河世纪大厦A座1908#邮政编码：518026Http://www.builast.com为客户创造业界领先的服务价值！