组织变革与组织文化

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第十二章组织变革与组织文化第一节组织变革的一般规律第二节管理组织变革第三节组织文化及其发展 组织变革的一般规律组织变革的动因组织变革的类型和目标组织变革的内容管理组织变革组织文化及其发展21、组织变革必要性的简要分析影响市场竞争最重要的三种力量是：顾客(customers)、竞争(competition)、变革(change)——《公司再造》（哈默&钱比曾）组织变革：组织根据内外环境的变化，及时对组织中的要素进行结构性变革，以适应未来组织发展的要求组织变革的根本目的就是提高组织的效能组织变革的动因 组织变革的一般规律组织变革的动因组织变革的类型和目标组织变革的内容管理组织变革组织文化及其发展32、组织变革的动因外部环境因素：整个宏观社会经济环境的变化科技进步的影响资源变化的影响竞争观念的改变内部环境因素：组织机构适时调整的要求保障信息畅通的要求克服组织低效率的要求快速决策的要求提高组织整体管理水平的要求组织变革的动因（续） 组织变革的一般规律组织变革的动因组织变革的类型和目标组织变革的内容管理组织变革组织文化及其发展41、组织变革的类型：战略性变革组织对其长期发展战略或使命所做的变革结构性变革指组织需要根据环境的变化适时对组织的结构进行变革，并重新在组织中进行权力和责任的分配，使组织变得更为柔性灵活、易于合作组织变革的类型和目标 组织变革的一般规律组织变革的动因组织变革的类型和目标组织变革的内容管理组织变革组织文化及其发展51、组织变革的类型：流程主导性变革指组织紧密围绕其关键目标和核心能力，充分应用现代信息技术对业务流程进行重新构造以人为中心的变革组织通过对员工的培训、教育等引导，使他们能够在观念、态度和行为方面与组织保持一致组织变革的类型和目标（续） 组织变革的一般规律组织变革的动因组织变革的类型和目标组织变革的内容管理组织变革组织文化及其发展6组织变革的类型和目标（续）变革目标使管理者更具环境适应性使员工更具环境适应性使组织更具环境适应性2、组织变革的目标： 组织变革的一般规律组织变革的动因组织变革的类型和目标组织变革的内容管理组织变革组织文化及其发展7对人员的变革指员工在态度，技能、期望、认知和行为上的改变对技术与任务的变革包括对作业流程与方法的重新设计、修正和组合，包括更换机器设备，采用新工艺、新技术和新方法等等对结构的变革包括权力关系、协调机制、集权程度、职务与工作再设计等其他结构参数的变化组织变革的内容 组织变革的一般规律管理组织变革组织变革的过程与程序组织变革的阻力及其管理组织变革中的压力及其管理组织冲突及其管理组织文化及其发展8组织变革的过程与程序（打破原有的行为模式）（强化、支持新的行为模式）（实施变革）解冻再冻结变革1、组织变革的过程组织变革的过程包括解冻－变革－再冻结三个阶段：解冻阶段：改革前的心理准备阶段变革阶段：变革过程中的行为转换阶段再冻结阶段：变革后的行为强化阶段 组织变革的一般规律管理组织变革组织变革的过程与程序组织变革的阻力及其管理组织变革中的压力及其管理组织冲突及其管理组织文化及其发展9组织变革的过程与程序（续）通过组织诊断发现问题征兆分析变革因素选择正确方向选择正确方向实施变革计划评价变革效果及时进行反馈组织变革程序组织变革程序一般可以分为以下几个步骤： 组织变革的一般规律管理组织变革组织变革的过程与程序组织变革的阻力及其管理组织变革中的压力及其管理组织冲突及其管理组织文化及其发展10组织变革的阻力及其管理1、组织变革中的阻力：团体阻力：组织结构变革的影响人际关系调整的影响个人阻力：利益上的影响心理上的影响组织变革阻力 组织变革的一般规律管理组织变革组织变革的过程与程序组织变革的阻力及其管理组织变革中的压力及其管理组织冲突及其管理组织文化及其发展11组织变革的阻力及其管理（续）2、消除组织变革阻力的管理对策：客观分析变革的推力和阻力的强弱创新组织文化创新策略方法和手段无论是个人还是组织都有可能对变革形成阻力，变革成功的关键在于尽可能消除阻碍变革的各种因素，缩小反对变革的力量，使变革的阻力尽可能降低，必要时还应该运用行政的力量保证组织变革的顺利进行。 组织变革的一般规律管理组织变革组织变革的过程与程序组织变革的阻力及其管理组织变革中的压力及其管理组织冲突及其管理组织文化及其发展121、压力的定义：在动态的环境条件下，个人面对种种机遇、规定以及追求的不确定性所造成的一种心理负担2、压力的起因：组织因素个人因素3、压力的特征：生理上的反应心理上的反应行为上的反应组织变革中的压力及其管理 组织变革的一般规律管理组织变革组织变革的过程与程序组织变革的阻力及其管理组织变革中的压力及其管理组织冲突及其管理组织文化及其发展134、压力的解释：对员工而言：如何对待因工作要求和组织结构的变革而产生的压力是重要的如何减轻和消除不适的压力则是更为重要的对组织而言：改善组织沟通减少不确定性建构强势的文化使员工的目标和组织的目标尽可能趋于一致组织变革中的压力及其管理（续） 组织变革的一般规律管理组织变革组织变革的过程与程序组织变革的阻力及其管理组织变革中的压力及其管理组织冲突及其管理组织文化及其发展14冲突的定义：指组织内部成员之间、不同部门之间、个人与组织之间由于在工作方式、利益、性格、文化价值观等方面的不一致导致彼此相抵触、争执甚至攻击等行为冲突是组织中常见的，特别是在变革中不可避免的不冲突不能一概排斥和反对重要的是研究导致这种冲突的原因，区分冲突的性质，并有效地加以管理冲突及其管理 组织变革的一般规律管理组织变革组织变革的过程与程序组织变革的阻力及其管理组织变革中的压力及其管理组织冲突及其管理组织文化及其发展151、竞争胜利对组织的影响：组织内部更加团结，成员对团体更加忠诚，这有利于加强和保持团体的凝聚力组织内部气氛更为轻松，紧张的情绪有所消除，但容易失去继续奋斗的意志，滋生骄傲和得意忘形的情绪强化组织内部的协作，组织更为关心成员的心理需求，但对于完成工作及任务的关心则有减少的趋势组织成员容易感到满足和舒畅，不愿对其自身的不足重作估计和弥补，也不想重新反思团体是否还需要根据环境的变化作进一步的改善组织冲突的影响 组织变革的一般规律管理组织变革组织变革的过程与程序组织变革的阻力及其管理组织变革中的压力及其管理组织冲突及其管理组织文化及其发展162、竞争失败对组织的影响：如果胜败的界限不是很分明，则团体会以种种借口和理由来掩饰自己的失败，团体之间容易产生偏见当团体发现失败是毋庸置疑的事实时：团体内部发生混乱与斗争，团体最终趋于瓦解全体成员知耻而奋起，以求走出失败组织中的组织性和纪律性明显增强，组织有集权化的倾向成员以往的自信心会受到极大的打击，这也正给了组织一个自我检讨和改革的机会组织冲突的影响（续） 组织变革的一般规律管理组织变革组织变革的过程与程序组织变革的阻力及其管理组织变革中的压力及其管理组织冲突及其管理组织文化及其发展17无论是竞争胜利还是竞争失败，组织冲突都会存在两种截然不同的结果：建设性冲突和破坏性冲突建设性冲突：指组织成员从组织利益角度出发，对组织中存在的不合理之处提出意见等破坏性冲突：指由于认识上的不一致、组织资源和利益分配方面的矛盾，员工发生相互抵触、争执甚至攻击等行为，从而导致组织效率下降，并最终影响到组织的发展组织冲突的影响（续） 组织变革的一般规律管理组织变革组织变革的过程与程序组织变革的阻力及其管理组织变革中的压力及其管理组织冲突及其管理组织文化及其发展18常见的组织冲突来源于组织目标不相容、资源的相对稀缺、层级结构关系的差异以及信息沟通上的失真等几种最为典型的冲突：正式组织与非正式组织之间的冲突直线与参谋之间的冲突委员会成员之间的冲突组织冲突的类型 冲突类型及避免方法冲突类型避免方法正式组织与非正式组织之间的冲突认识到非正式组织存在的必要性和客观性，积极引导非正式组织的积极贡献，使其目标与正式组织的目标相一致建立良好的组织文化，规范非正式组织的行为直线与参谋之间的冲突明确必要的职权关系授予参谋人员必要的职能权力给予参谋人员必要的工作条件，使其能够及时了解直线部门的活动进展情况，并提出更具有实际价值的建议委员会成员之间的冲突选择勇于承担责任的合格的成员加入委员会对委员会的规模提出限制在追求沟通效果和代表性这两者之间要尽可能取得平衡做好会议的准备工作，要发挥委员会主席的积极作用 组织变革的一般规律管理组织变革组织变革的过程与程序组织变革的阻力及其管理组织变革中的压力及其管理组织冲突及其管理组织文化及其发展20把建设性冲突和破坏性冲突区分开来促进和保护有益的建设性冲突首先，应当创造一种组织气氛，使成员敢于发表不同意见其次，要保持信息的完整性和畅通性，把组织冲突控制在一定的范围之内同时，要避免和改正组织中压制民主、束缚成员创新的机械式的规章制度，以保持组织旺盛的活力组织冲突的避免 组织变革的一般规律管理组织变革组织文化及其发展组织文化的概念及其特征组织文化的结构与内容组织文化的功能与塑造211、组织文化的概念：广义的文化：人类在社会历史实践过程中所创造的物质财富和精神财富的总和狭义的文化：社会的意识形态，以及与之相适应的礼仪制度、组织机构、行为方式等物化的精神组织文化：组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和组织文化的概念与特征 组织变革的一般规律管理组织变革组织文化及其发展组织文化的概念及其特征组织文化的结构与内容组织文化的功能与塑造222、组织文化的特征：组织文化的概念与特征组织文化的特征4.发展性2.相对稳定性1.超个体的独特性3.融合继承性 组织变革的一般规律管理组织变革组织文化及其发展组织文化的概念及其特征组织文化的结构与内容组织文化的功能与塑造231、组织文化的结构：潜层次的精神层指组织文化中的核心和主体，是广大员工共同而潜在的意识形态表层的制度系统又称制度层，指体现某个具体组织的文化特色的各种规章制度、道德规范和员工行为准则的总和显现层的组织文化载体又称物质层，指凝聚着组织文化抽象内容的物质体的外在显现，是组织文化最直观的部分，也是人们最易于感知的部分组织文化的结构与内容 组织变革的一般规律管理组织变革组织文化及其发展组织文化的概念及其特征组织文化的结构与内容组织文化的功能与塑造241、组织文化的内容：组织的价值观组织内部管理层和全体员工对该组织的生产、经营、服务等活动以及指导这些活动的一般看法或基本观点组织精神组织经过共同努力奋斗和长期培养所逐步形成的，认识和看待事物的共同心理趋势、价值取向和主导意识伦理规范从道德意义上考虑的、由社会向人们提出并应当遵守的行为准则，它通过社会公众舆论规范人们的行为组织文化的结构与内容（续） 组织变革的一般规律管理组织变革组织文化及其发展组织文化的概念及其特征组织文化的结构与内容组织文化的功能与塑造251、组织文化的功能：整合功能适应功能导向功能发展功能持续功能组织文化的功能与塑造 组织变革的一般规律管理组织变革组织文化及其发展组织文化的概念及其特征组织文化的结构与内容组织文化的功能与塑造262、组织文化的形成：管理者的倡导言传身教、身体力行，自觉表现出与自己倡导的价值观和行为准则相当的行为，以求对组织成员潜移默化的影响借助重大事件的成功处理，促进企业成员对重要价值观和行为准则的认同组织成员的接受：社会化：组织通过一定形式不断向员工灌输某种特写的价值观念预社会化：招聘时判断影响应聘者的外显行为的内在价值观念与企业文化是否一致组织文化的功能与塑造（续） 组织变革的一般规律管理组织变革组织文化及其发展组织文化的概念及其特征组织文化的结构与内容组织文化的功能与塑造27组织文化的功能与塑造（续）3、组织文化的塑造组织文化的塑造需要经过以下几个过程：1选择合适的组织价值观标准2强化员工的认同感3提炼定格4巩固落实5在发展中不断丰富和完善 透视：通用汽车公司的使命和企业文化通用汽车公司的董事长罗杰·B·史密斯正在设法改变该公司的企业文化。其中的重要任务之一就是要把通用汽车公司的文化与那些新近收购的公司的大不相同的文化结合起来，这些新收购的公司包括航空高科技的休斯飞机制造公司和从事计算机服务工作的电子数据系统公司（EDS）。电子数据系统公司的领导人是一位吸引人、注重行动的企业家罗斯·佩罗（RossPerot）。通用汽车公司强调严格遵守规章和程序，而电子数据系统公司则强调以军人式的作风来取得结果。通用汽车公司决策缓慢，而休斯飞机制造公司 由于处于高科技的前沿，需要不断地审视周围的环境以寻找新的发展和新机会，因此，有时要做出非常冒险的决策。为了对这些不同的企业文化做出知道，史密斯把印有公司使命的文化卡分发给员工，公司的使命如下，“通用汽车公司的基本目的就是要提供这样的产品和服务质量以使我们的客户获得最大的价值。我们的员工和商业伙伴能分享我们的成功，我们的股东会从其投资获得持续的最大的回报。” 案例案例一：ABC航空公司案例一：福特公司的全球战略：卓越中心案例二：沉睡的巨人——西门子公司案例三：韩国大宇公司结构重组案例四：哈佛大学商学院的管理科学教育案例五：咨询专家哈格·维尔斯 案例一ABC航空公司鉴于随着公司的发展出现成本失控问题，ABC航空公司的总裁请来了一位才华出众的年轻助理，这是一位获得执照的公共会计师，在向他介绍了公司成本上升这一问题之后，请他帮助解决这个问题。这位新助理把一些高明的工程师、财务分析专家和一名刚从国内一所最有名望的工商管理学院获得最高学位的毕业生组合成一个班子。在摆出了公司的问题之后，他布置他们去调查成本问题和航空公司的业务、维修、工程和销售各部门的管理方法问题。经多次研究之后，该总裁助理发 现了各部门中效率低的许多根源，于是他提出了许多改革经营做法的创见。此外他还把他的参谋们所发现的效率低的详情和拟于纠正的措施做出提要，向总裁提交了许多报告。这些报告连同大量的详细的证据材料，说明他的建议会给公司节约数百万美元。正当这些成本节约方案实施中，负责经营、维修、工程和销售的几位副总裁群起围攻了总裁，并坚持要撤掉那位助理。案例一：ABC航空公司 问题：1、为什么这位助理工作做得这样好，受到副总裁们的怨恨却这么大？什么地方错了？2、假设这位助理和他的参谋们的调查结果是准确的，那么总裁、这位助理、各位副总裁以及其他人应当怎样做才能使这些调查结果有助于解决问题？案例一：ABC航空公司 案例二福特公司的全球战略：卓越中心1986年，福特公司的收益额达到33亿美元，超过其最大的竞争对手——通用汽车公司。福特公司所占的市场份额约为20%。但是，许多情况下，成功都是暂时的，福特公司的董事长多纳德·E·彼特森担心公司中会有自满情绪。确实，福特公司必须努力以便保持在生产款式新、流线型好的汽车和优质汽车方面的声誉。 在前任亨利·福特二世领导期间，公司采用权力集中制。但是，彼特森的计划是使福特公司成为一家全球性的综合企业。为此，开发新型号和新的部件所需的大量职权现在都集中在福特公司遍布世界的各个技术中心，而不是在底特律。按照这一计划，一辆汽车或汽车的配件可在世界上的任何一地的技术中心，采用相关方面最好的专业技能制造出来。这样就可以避免开发上的重复，降低机床安装成本，为公司节省了大笔的资金。例如：位于英格兰的福特欧洲公司时开发新型号汽车平台的中心，这种型号的车将取代欧洲的Sierra，美国的Tempo和Topaz汽车。案例二：福特公司的全球战略：卓越中心 福特公司既在美国又在欧洲出售这些新款汽车。与此类似，日本的马自达（福特公司拥有25％的股份），具有生产小型汽车的经验，将会是开发替代Escort型的新型汽车的中心。北美的卓越中心将重点开发中型车。同时计划成立类似的中心生产主要的配件像传动装置和发动机。这些卓越中心研制平台和关键性部件，而其他各地的公司则负责汽车内外的设计。建立卓越中心的概念可能看上去前景不错，但是80年代早期所做的生产一种“世界型汽车”的尝试在欧洲却失败了。据说，Escort这种美国汽车与欧洲的同类汽车相比，只占其中的一部分，就像是水泵上的一个密封圈。案例二：福特公司的全球战略：卓越中心 问题：1、你如何看待福特公司总体权力分散，而把开发某些特别型号的汽车和配件的集中职权放在技术中心？2、福特认为在世界各地建立卓越中心的概念是21世纪正确的组织结构？为什么？案例二：福特公司的全球战略：卓越中心 案例三：沉睡的巨人——西门子公司有着140多年历史的大型德国公司——西门子公司财力雄厚。公司的收入来自于能源和自动化、核能、专用小型交换机（PBX）和计算机、电讯和安全系统、医疗设备、电力和自动化产品以及其他的行业。一些人担心产品种类激增可能会是有害的。欧盟1992方案消除了存在于欧盟12个成员国家的贸易障碍，也使西门子公司的36万员工面临一个新局面。过去，西门子公司同政府间有着利润丰厚的合同。例如，西门子公司以高于日本同类产品8倍的价格向政府出售无绳电话。 西门子公司的总裁卡尔·海因茨·卡斯克（Karl－HeinzKaske）的目标是把公司从死气沉沉的组织转变为蓬勃进取的跨国公司。在电讯方面，同AT＆T公司竞争；在工厂自动化方面，与通用电气公司竞争。其中关键的一步就是在微电子领域所采取的新策略。确实，同竞争对手们相比，西门子公司在研究上投入了更多的资金，然而，其差价利润率却远远地落在别人的后面。案例三：沉睡的巨人——西门子公司 为新的竞争环境做准备，西门子开始重组公司。1988年，公司取消了两个管理层，1989年原来的7个经营部门转变为15个（后来又减为12个）组织机构，每个机构都有自己的销售和市场策划人员。这样应该能够加快对新产品的核准。西门子还采用了德国企业界不常有的做法，关闭了一些不赢利的生产线。那些希望终身被公司雇用的管理人员忧心忡忡。一年亏本1亿美元的电讯公司要与同年增长率为17％医疗公司进行对比。案例三：沉睡的巨人——西门子公司 过去，西门子重技术轻营销的企业文化也得以改变。公司正在重新调整其工作中心，不仅要注重欧洲的市场份额还要注重美国和日本两大重要市场的份额。研究中心的权力也被减弱，现在重点是基础研究，而更多地把应用型的研究工作的责任交给经营单位。此外，经营单位不仅担负更大研究工作的责任，还要对所投入的研究成本负责。如今，西门子公司可以回顾一下公司140多年以来的创新，仅以下述为例：案例三：沉睡的巨人——西门子公司 1847年获专利的点式电报，1879年世界上第一条电力轨道，1938年世界上第一个用户电报网络，1977年世界上第一台高性能的激光打印机，1988年欧洲制造的第一个l兆芯片。但是，适合过去情况的组织结构却不一定能服务于未来竞争激烈的全球性市场。案例三：沉睡的巨人——西门子公司 问题：1、如何证明资金雄厚的企业也需要进行变革？2、面对受欧盟1992方案影响的未来和竞争激烈的美国市场，西门子公司应采取什么样的组织机构？请提出你的建议。3、应该如何组织研究和开发这两项工作？案例：沉睡的巨人——西门子公司 案例四韩国大宇公司结构重组1967年，勤劳而又不留情面的董事长金宇中成立了大宇公司。在纺织品的出口取得最初的成功之后，公司把业务扩展到贸易、汽车、机械、电子消费品、建筑、远洋运输、计算机、电话和金融服务业，而成为韩国第四大企业集团。例如，大宇公司成为西尔斯、克里斯蒂娜·迪奥、卡文·克莱恩和伦敦雾的供应商。大宇公司还同通用汽车成立了一家合资公司，生产“LeMans”汽车。但是，劳动力和其他问题影响了汽车的运输。 金董事长要人们所接受的努力工作和价值观念原则是大宇公司成功的重要因素。但是，在80年代晚期和90年代早期，大宇公司面临着几个问题。首先，金董事长担心随着韩国人越来越富有，劳动力大军可能会丧失努力工作的精神。此外，年轻一些的员工当中，存在着越来越不满的情绪，动机也不那么强了。金董事长采取管理上放手的政策之后，大宇集团内的一些公司都失控了。例如，在无利可图的远洋运输行业，他注意到许多不必要的开支，撤销公司主办的理发店每年就为公司节省了800万美元。案例四：韩国大宇公司结构重组 总的来说，大宇公司的劳动力队伍既年轻又受过良好的教育。同许多其他韩国公司中的类似职位形成鲜明对照的是，大宇公司最高的职位是被那些没有家族关系的人所占据。尽管大宇公司是一家大型的公司，拥有九万一千多名雇员，但是，大宇公司在任何一个行业都没有占主导地位。为像卡特匹勒、通用电气和波音公司等大型外国公司做供应商的策略，可能会使公司忽视成为大型的、自己的产品市场经营者的机会。在90年代，金董事长也正在欧洲寻找机会，例如，他在法国成立了一家合资的流通公司。案例四：韩国大宇公司结构重组 大规模的组织调整已经产生了一些积极作用。金董事长卖掉了一些钢铁、金融和房地产部门。放任式的管理方式已被控制式的管理方式所取代，导致权力的再集中。管理人员退休或离开，数以千计的职位被撤消了。1988年和1989年公司亏损，但是1991年情况好转，部分是因为出售了一些大型不动产。同通用电气公司成立的合资企业也在健康地发展之中。大宇公司对新款小型车Espero的未来很是乐观。但是，在90年代早期，大宇公司必须解决坚挺的韩国货币、其劳动力成本、与日本人的竞争，以及各个国家的经济萧条等问题。案例四：韩国大宇公司结构重组 问题：1、采用放手管理和权力分散管理方式的优点和缺点各是什么？2、大宇公司如何保持同日本人竞争市场的能力？3、本案例中，哪些因素是可以控制的？哪些因素是不可控制的？对这些因素，金董事长应该做出什么样的反应？案例四：韩国大宇公司结构重组 案例五哈佛大学商学院的管理科学教育哈佛商学院是一流的商学院之一，但是人们越来越关注该学院是否沿着正确的方向前进。哈佛的职责一直是教育普通管理人员和商业领导人员，但是，多数哈佛商学院毕业生却是到投资行和管理咨询公司。而且，1987年MBA中不到1／4的人去了制造公司，当然大部分是去管理部门，而非生产一线。投资公司和咨询公司都急于到哈佛招募新人，提供给他们优厚的工资待遇。然而一些批评家则指责这些学生贪图优厚的待遇，许多教授也提高他们给公司上课、咨询、审计和在董事会工作的 案例五：哈佛大学商学院的管理科学教育费用。咨询可以促进教学工作，因此有足够的时间给教授们进行这样的活动。教学的方法也已有所改变。哈佛著名的案例教学过去常常给普通管理人员造成压力。目前虽然案例法仍被应用，但更多的是：分析工具变得越来越重要了。例如，商业政策课已经改成迈克尔·波特（MichaelPorter）教授的竞争策略课，该教授有着很强的经济学背景，可以运用概念和理论进行竞争性的分析。一度曾以培养商业领导而著称的哈佛越来越多培养的是专家。大部分学生对加盟制造公司不感兴趣。然而制造业对于美国是否具有竞争力来说却是极其重要的。 案例五：哈佛大学商学院的管理科学教育问题：1．你认为哈佛正在沿着正确的方向前进吗？2．如何将哈佛的方法与你们学校的方法进行比较？ 案例六咨询专家哈格·维尔斯哈格·维尔斯作为一位管理咨询专家以他的各种管理话题的文章而著名。一家大的管理很好的跨国公司中管理和组织发展部门的领导人对他的观点很感兴趣，邀请他为公司的管理发展策略进行两天的咨询。如果这些建议符合公司的发展需要，那么，可以发展长期的咨询关系。 案例六：咨询专家哈格·维尔斯过去，该公司请过若干大学教授进行咨询，但感觉到他们过于理论化，他们的建议与公司的发展需要关系甚微。一个主要的竞争者管理得也很好，但是，它在一个职业组织进行的调查中并不能在管理质量这一项中取得令人满意的分数。在另一方面，这个竞争者有一个基础很好而且完善的管理制度，公司的发展计划也在进行当中。这两个公司都被认为是本行业中管理最完善的公司。 案例六：咨询专家哈格·维尔斯但是，当考虑到维尔斯后来可能建议的一个管理发展计划时，他将以下的有效培训和发展的标准综合起来：（1）将公司的任务和计划结合；（2）在发展需要的基础上设计一个方案；（3）注意短期培训和长期发展；（4）在公司内外选择合适的指导教师；（5）使高级管理人员参与进去；（6）衡量成本和收益。 案例六：咨询专家哈格·维尔斯问题：1、维尔斯怎样为会议做出准备？2、准备一个两日会议的日程表。一维尔斯将和谁谈话，谈话的主要内容是什么？3、会议成功的因素有哪些？4、为达到有效发展计划的六个标准，你会建议提出什么样的计划？