浅析对日软件外包项目管理

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浅析对日软件外包项目管理［摘要］信息技术发展快、渗透广等特点，使得项目与一般工程项H存在着明显的差别。IT项R的需求来源广泛，涉及国民经济的各个领域，几乎所有领域都能够和信息技术相结合而构成信息化项目，因此很难形成有针对性的规范和标准。近年来，软件外包项目在国内的厅项目中所占的比例逐年加大，发展势头迅猛。正是因为发展过快，很多在这个过程中发展起来的公司的项目管理水平已经无法适应实际项目的需要。本文总结对现有理论的深化和切合实际需要，结合软件工程、软件能力成熟模型集成、TOC项目管理、项目管理基础思想，为对口企业外包项A设计出一套管理方案，减少项A管理屮的问题，提高项A管理效率。［关键词］软件开发软件外包项目管理 TheResearchonJaPanSoftwareOutsourcingProjectManagementofYCo.[Abstract]ThereareobviousdifferencesbetweenITprojectandcommonprojectbecauseoftheinformationtechnology’straitsofgrowingfast，fargoingusedandsoon.ThesedifferencesresultinavarietyofdifficultiespeoplehavetofacewhendealingwiththeITitembyprojectmanagementknowlegesystemwhichisbaseontheprojectmanagementtheoriesandempiricalaccumulation.Thisarticlesummarizesthepracticalneedfordeepeningandexistingtheories，combinedwithsoftwareengineering，softwareCapabilityMaturityModelIntegration，TOCprojectmanagement，projectmanagementbasedontheideafortheJapanesecompaniesoutsourcingprojectstodesignamanagementplantoreduceprojectmanagementproblemsandimproveprojectmanagementefficiency.[Keyword]SoftwareDevelopmentSoftwareoutsourcingProjectManagement 91S2一、外包软件行业中项目管理现状分析2（一）对日外包软件特点3（二）外包软件行业项A生命周期分析4（三）对日外包项0管理中的管理体系现状5（四）对H外包项目管理中的过程控制现状6二、对日软件外包项目管理存在的问题6（一）管理规程不完善问题6（二）管理体系不健全问题7（三）项0管理中过程控制混乱8三、外包软件行业项目管理优化措施8（一）CMMI与TOC关键链项目管理9（二）对日外包项目管理体系构建10（三）外包项A控制程序构建10组仑11至娜吾12#會文^13随着信息技术的飞速发展，软件产品的规模也越来越庞大，各软件企业都在积极将软件项目管理引入开发活动中，对开发实行有效的管理。从概念上讲，软件项H管理是为了使软件项目能够按照预定的成本、进度、质量顺利完成，而对成本、人员、进度、 质量、风险等进行分析和管理的活动。在Y公司中，现行的对日软件外包项目管理的内容主要包括如下几个方面：人员的组织与管理，软件项目需求，软件项目计划，软件项目进度控制，风险管理，软件质量保证，软件过程能力评估，软件配置管理等。这儿个方面都是贯穿、交织于整个软件开发过程中的。但是在实际执行中，虽然有了这些管理内容，可是却缺乏相关的控制手段。但是，随着人员的规模不断飞速扩大，管理分层的增加，项目难度的加大，人员素质的下降等因素，只靠经验和少量的管理控制程序已经渐渐控制不住项0。项0平稳吋还好说，一旦发生突发事件，如紧急式样变更、工期变化等，项目就有失控的现象。一方面项目人员为了弥补缺陷，只能拼命加班。但加班的增多，人员的疲劳，就会进一步增加犯错的儿率。如此，便陷入了加班、犯错、再加班、再犯错的恶性循环。公司现行存在的管理问题，主要是在实际的项FI执行屮，对项A进行过程的控制手段的不健全，基本靠经验者的经验来控制，而不是靠完善的制度。这就需要解决项0执行过程中的控制问题。木文将针对公司现行的对tl软件外包项目管理体系和内容，按照C丽I的阶段式成熟度能力和连续式过程能力这两种表现方法，通过对项H流程和开发生命周期进行分析和研究，找到公司对日软件外包项目管理方面的不足。并结合CMM1的一些方针和标准，为公司设计一套管理方案。一、外包软件行业中项目管理现状分析据统计2008年一2014年，软件外包平均年增长率达超过了30%,中国己经成为新兴的国际软件外包屮心，在这个过程屮，已形成大连、深圳、北京、上海、天津、杭州等为代表的软件和服务外包基地，涌现出一批具冇国际竞争力的软件企业。但就总体水平来看，仍处于初级发展阶段：产业规模偏小，创新能力较弱，技术含量高的上游产品少，市场占有率低,软件企业规模较小，单兵作战而使抗风险能力差，项H管理不善等。这其中，项H管理的不足，显得尤其突出。一个外包的软件出口项FI通常要配合国外的设计进行开发，但由于国内外软件企业在文化背景、管理方式上的差异较大，因此在管理方面，就不能完全采用一般项0管理的模式，而需要根据木行业的特点制定一套符合的项目管理模式。 （一）对日外包软件特点1、对日软件外包行业存在特点：（1）外包类型以ITO（信息技术外包）为主，BPO（业务流程外包）为辅（2）外包形式上以离岸外包为主（3）外包市场上以日本为主，欧美为辅2、对□软件外包项A的特点：（1）以代码编写和测试为项0的主要任务。主要工作都分布在软件产品的实现阶段，偏重于中下游的局部幵发，基木上都是按照客户提供的详细设计式样书进行编码、测试和维护,少数项目能涉及到详细设计。（2）客户对软件产品的质量要求较高。外包项目强调评审、测试、验收等诸多环节的严格质量把关，甚至规定好每个阶段评审或测试的缺陷率R标值，在客户验收时如果缺陷率超过期望值，就需要返工。（3）需要编写较多的开发和管理文档。客户大多要求撰写一系列文档来跟踪项目的品质和进度等状况，并按照协商好的频度提交给客户，有的还将这些文档也列入交付产品的范围。（4）通常都是参照模块范例进行增量幵发。常常是先开发出几个有特征的模块，交给客户进行评审和确认。按照客户的反馈意见进行修正后作为整个项A开发的模版，在此基础上按照同样的风格和模式进行增量开发。（5）幵发过程中规范性的要求比较多。大部分项目都要求在客户规定的开发语言、框架结构下，按照客户提供的模版进行开发，整个开发过程制定了很多规范，要求开发者严格遵守。（6）项目往往开发周期短，工期紧张。项目规模通常以“人月”来计算，对口软件外包企业为了降低成本，往往投入较少的人力，通过缩短开发周期来降低成本，将开发日程安排得比较紧张。(7)按“本”开发和交付产品。承包商一般是按“本”来接收用户需求，以“本”为单位进行编码、测试等工作，并且按“本”开发和交付产品。(8)项0的类型一般分为“新规”和“改造”两种。“改造”是指在发包方所提供原冇成果的基础上按照一定的要求进行追加、修改或者删除。“新规”则是指对应部分的产品从无到有，全部由接包方完成。 (二)外包软件行业项目生命周期分析软件项目的生命周期描述了项目从幵始到结朿所经历的各个阶段，最一般的划分是将项目分为概念阶段(ConceptionPhase)、开发阶段(DevelopmentPhase)、实施阶段(ExecutPhase)及结束阶段(FinshPhase)这四个阶段［1］。实际工作中根据不同领域或不同方法再进行具体的划分。对于软件开发项目划分为需求分析、系统设计、系统开发、系统测试、运行维护等几个阶段。对于软件外包项目来说，从公司(承包商)看项目是从接到合同幵始，到完成规定工作结束，但如梁从客户(发包商)角度看，项目是从确认有需求开始，到使用项目的成果实现商务目标结束，生命周期的跨度要比前者大［2］。因为项目的根本目标是满足客户的需求，所以按后考划分考虑比较有益，对实际项FI管理成功也大有帮助：1.概念阶段这个阶段的主要任务就是识別需求。当需求被客户确定时，项目就产生了。这个阶段的主要任务是确认需求，分析投资收益比，研究项目的可行性，分析公司所应具备的条件。由公司向客户提交相关文档、介绍解决方案。这个阶段是赢得项目的关键，公司既要展示实力又要合理报价.FI前国I々的一些外包软件公司为了接到订单，不考虑自身的实力，其至没冇真正明确客户的需求就制作相关文档，作出报价。这样就算能承接项目，公司也没宥能力去完成。2.开发阶段从公司角度来看这j是项目的开始。这个阶段项目经理和项目组将代表公司完令承担合同规定的任务。一般需要细化FI标，制定工作计划，协调人力和其他资源:定期监控进展，分析项0偏差，采取必要措施以实现0标。因为外包项0,特别是冇众多项0同时运行的公司，项目监控显得非常重要。目前国内的外包软件公司，项目哈祌的手段普遍缺乏，基本上是靠项目负责人的经验来进行监控。这样，一旦项目负责人因为某种原因不能继续进行项FI,项FI就有失败的风险。3.实施阶段这个阶段需要建立项目维护实施的组织，建立与完善项目的联络渠道，细化各种客户可能提出的技术需求。在这个基础上，解决实施中的各种问题。这是在客户中建立良 好企业形象的时机，对潜在项目的获得起到重耍的推动作用。目前国内有些个别的外包软件公司项FI做完，幸到了大部分项FI款后，就不认真进行项A的实施，或者干脆就不再.实施。这样做，虽然这些公司能冇自己的效益，但是会损害的整个行业的口碑。1.结朿阶段主要包括移交工作成果，帮助客户实现商务目标;系统交接给维护人员；结清各种款项。最后，举行庆祝仪式，让项目成员释放心理压力、享受成果。在这个阶段，一般国内的外包软件公司对客户的部分都做得很好，但是对项FI组成员的压力释放做得不好。大部分时候是一个项目刚结束，第二天就投入到另一个项目中，长此以往，对项目中个人成长不利，而软件公司从根木上讲还是要靠人才才能发展的。（三）对日外包项H管理中的管理体系现状“项0管理体系不是为管理而管理的，项0管理体系的根本目标是为企业的业务战略服务的”[5]。企业项目管理体系，从结构层次上可以一次分为：1.项目管理的总体目标和原则目标和原则是企业项目管理体系的基石，由企业的决策层来制定，其依据主耍是企业的经营战略，以及市场环境因素。前者决定了项FI管理A标和原则屮的“静态”部分，而后者决定了“动态”部分。2.项目管理中的重点关注领域项目管理的总体目标和原则是企业项目管理建设的纲领。在此基础上，企业需要设定项目管理的主要关注领域，并将总体目标和原则体系到每一个领域。总体目标和原则，主要关注领域，组成了企业项FI管理系统的框架。3.项0管理的具体流程和方法从建立项目管理体系的角色分工来看，前两项由企业决策层负责，主要依据是企业的经营战略和市场环境因素。最后一项由项目管理人员以及专业服务人员来共同制定，主耍依据是企业文化，以及组织结构、人员能力等实际情况。因此，项0管理体系的前两个层次，具有通用性特点，在不同企业中具冇相似，甚至是相同的层次。而第三个层次即项目管理的具体流程和方法，具有很大的灵活性，无论是制定主体， 还是最终结果上，不同的企业竹景会出现很大的差异。但是无论怎么样，目标和原则永远是企业项目管理体系的基石。Y公司对口外包项目的管理体系，就是针对软件项FI所存在的需求易变、开发不透明、软件版本混乱等特点，为了实现保证项目质量、试用户需求得到确认和实现、妥善处理用户的需求变动、项目成木控制在计划之内和保持对项目进度的跟踪与控制等目的。（四）对日外包项H管理中的过程控制现状0前在Y公司中，对外包项0管理的过程控制相关的文件不完善，只有开发阶段的产品过程有相关的可以用来遵守，而项目管理过程的一部分是靠项目负责人的经验来控制。但是大部分项H负责人只能关注开发部分的控制，对项目开发阶段和售前支持阶段、客户服务阶段的衔接很难进行控制。经调查表明，FI前在Y公司屮，现在进行屮的对口外包项目约有5%处于开发流程的混乱状态，超过30%的项目需要改进其配置管理，人约冇60%的项0遭受着不同程度的质量保障体系的网扰。Y公司对项目过程控制的忽视，将导致公司内部项目范围蔓延等项目风险的增加。要做好对项目过程的有效监控，就要做到项目过程的监控可视化。二、对日软件外包项目管理存在的问题（一）管理规程不完善问题在Y公司的对口外包项FI实际进行屮发现，只有软件质量管理规程，虽然能够解决品质方面的问题，却不一定能很好的控制项0,因为各种因素实在很难掌握。这是因为Y公司缺少了C丽I中的软件开发控制过程（SoftwareDevelopmentConirol,简称SDC）。SDC主要目的就是通过为软件开发过程的各个主要关注域设计相关的管理规程来控制软件的开发过程［4］。它是通过发现和消除软件产品开发过程中的风险，来控制软件产品的质量。现在对于很多对闩外包项A,客户要求最终产品尽可能达到零缺陷.而软件开发是一个以人为屮心的活动，所以出现缺陷是不可避免的。因此，要想交付一个高质量的软件产品，消除缺陷的活动就变得很重要。缺陷消除是通过“评审”和“测试”这类控制活动来实现的。评审是面向人的过程，测 试是运行软件（或部分软件）以便发现缺陷。在一个项目里，评审和测试活动是预先策划好的（计划书中确定执行哪些控制活动和何时执行这些活动）。在执行过程屮，根据己定义好的过程来执行这些活动。通过执行这些活动来识别缺陷，然后消除这些缺陷。这些为了消除缺陷的活动一般包括:需求评审、设计评审、代码复查、单元测试、集成测试、系统测试以及验收测试等。例如，系统测试过程一般包括制定测试计划,测试计划中应列出在测试执行过程中所有的测试用例，评审测试计划，井且最终执行测试计划。这些活动中，具体需耍做什么，就是SDC中所耍建立的管理规程的内容。管理规程不完善主要体现在对项A的流程划分不淸晰。也就是说，目前Y公司内对项目整体流程的各个阶段应该做什么的规定不完善。比如售前支持时候应该明确客户想要的是什么，但是没有明确的规定说相关人员一定要在售前支持阶段做出来。所以有时就把这个分析拖到了项目的开发阶段。这就会直接导致项目开发的时间被压缩，并且开发人员负担了不必要的责任。随着项目幵发时间的被压缩，产品的品质保证就难以实现，这就又间接导致了客户服务阶段的难度加大。（二）管理体系不健全问题Y公司对日外包项目的管理体系，就是针对软件外包项目所存在的需求易变、开发不透明、软件版本易混乱等特点，为了实现保证项A质量、使用户需求得到确认和实现、妥善处理用户的需求变动、项0成本控制在计划之内和保持对项目进度的跟踪与控制等目的，遵循这种结构层次建立的。管理体系不健全主要体现在项目的各个阶段、各个不同关注域中和关人员知道要做什么，但是不知道具体应该怎么做。比如说在项目的开发过程中，为了保证软件质量，需要进行走查评审活动。可是相关的人员不知道走查评审前要出具哪些文档。在走查评审时不淸楚标准是什么。同样，在走査评审结束后，要出具哪些文档，进行那些改进活动也不明确。为了解决这些问题，就需要建立相应的项目控制程序和与管理体系和控制程序相配套的管理规程。对于项目控制程序来说，要覆盖项目从开始到结束的全部的生命周期，以及公司间不同项目的信息共享。这就需要对Y公司FI前项FI管理的过程控制现状进行分析，并加以改进。对于相配套的管理规程来说，建立的标准是不能够特别繁琐，要易于实施和监控。0前在Y公司中， 只有质量管理的相关规程，要在这个基础上进行分析，并加以改进。Y公司对日外包项H的管理体系，就是针对软件外包项目所存在的需求易变、开发不透明、软件版本易混乱等特点。为了实现保证项目质量、使用户需求得到确认和实现、妥善处理用户的需求变动、项目成本控制在计划之内和保持对项FI进度的跟踪与控制等FI的，遵循这种结构层次建立的。（三）项目管理中过程控制不明确问题项A由多个过程构成，一般认为过程是“产生结果的一系列行为”。过程控制在项目建设中起到了很大的积极作用。过程基本可以分成两类:一类是项0管理过程，描述了如何组织、规划和完成项目的各项工作。另一类是产品过程，描述了如何获得或创造项目的产品。在Y公司的对日外包项目实际进行中发现，只有产品过程和一部分项目管理过程，是不能够真正控制好项目的。针对项A管理过程而言，做为一个对口外包软件项A,只有把充分握好自己的项FI管理计划，项0过程控制和项0管理的定位关系，才保证项目的质量和进度，达到预期的目的。项目过程控制的主要目标是项目的质量控制、进度控制、成木控制。从项目律设的意义上来说这同时也是项目管理的金三角：时间、质量、资源。就项目过程控制自身的阶段划分而言，也是基于项目管理的启动、设计、实施、验收这几个过程。软件项目管理是一种典型的系统管理，也是一种典型的变化管理。“项目过程控制的目标在于对项目成果（包括屮间成果）的可预见、项目资源的可调度、项目问题的可追溯、项目组绩效的可评价等几个方面”。在一个软件项目中，有成百上千的相互关联的活动，一个活动在工期、资源和预算等方面的变化将对整个项目产生连锁反应。项目管理的定律之一是“细节决定成败”。三、外包软件行业项目管理优化措施为了解决Y公司项目管理上的问题，提高项目管理质量，将结合CMMI模型的一些方针和标准，针对Y公司目前管理体系下的项目流程和项目的生命周期展开分析，为建立一套相对完善、切实可用的项A控制程序和相配套的管理规程提供设计思路与理论依据。 (一)CMMI与TOC关键链项目管理Q1M1的全称力:CapabilityMaturityModelIngeration，即能力成熟度模型集成。是为了解决现有不同(：匯模型的重复性、复杂性，并减少由此引起的成本、改进过程，由美国国防部出资，委托美国卡耐基梅隆大学软件工程研究院(SE1)开发的能力成度模型集成。CMM1模型包括了一系列的过程域，这些过程域构成了集成能力模型的核心，提供了软件工程、系统工程、集成产品及过程开发的过程改进指南。CMMI模型包括阶段式成熟度能力和连续式过程能力两种表示方法。TOC(Theoryofconstraints),中文译为"瓶颈理论"，也被称为制约理论或约束理论，由以色列物理学家高德拉特(EliyahuM.Goldratt)博士创立，与精益生产、六西格玛并称为全球三大管理理论；其核心观点为立足于企业系统，通过聚焦于瓶颈的改善，达到系统各环节同步、整体改善的A标。关键链项目管理(CriticalChainProjectManagement,CCPM)方法是约束理论(TheoryofConstraints,TOC)在项目管理中的应用，关键链项目管理方法自提出以来，就引起了广泛的反响，被认为是项目管理领域自发明关键路线法(CPM)和计划评审技术(PERT)以来最重要的进展之一。关键链方法在实际应用中己取得了巨大成功，许多国际知名公司纷纷采用关键链方法提高项A管理绩效。关键链项0管理超越传统的方式，强调全员聚焦于项0的整体绩效，创造没有不良多工的环境，遵循一致认可的优先顺序，和设置足以抗衡可预见之风险的缓冲机制。基于关键链的项H管理方法特别适合于高度不确定的环境，如全新的软件开发项目。它大量采用了一些反常识的做法，如工时估计的方法、绩效考评的方法、对传统关键路径的改造等，解决Y传统项FI管理屮的诸多管理问题，如学生症候群，帕金森定律等。能够极大地压缩项0周期和项0费用，达到了传统项0管理所不能够达到的高度。(二)对日外包项0管理体系建立CMMI的思想结合TOC关键链项目管理，管理类规程是对软件开发项目有效进行过程控制的保证。因此，建立管理类规程的H的是为了提供外包型软件开发项目管理作业所依循的方法和步骤.其适用的项目范围应该包括On—Site人力支持项目、outsourcing项目和solution项 冃。0前在Y公司对日外包项0的生命周期中，项目管理类活动的主要内容是项目策划、项目控制和项目跟踪与监控。现行的管理规程，对项目估算和项目风险的管理方面有些不足。另外，对项目的经验总结、经验交流方面也做得不够详细。有鉴于此，结合CMMI中关于管理类规程的一些方法，决定把项目管理类规程分为项目策划、项目估算、风险管理、项目监督与控制和项FI总结这五项子规程。(一)外包项目控制程序构建应用OU的阶段式表现方法的目的是用来改进企业的项目控制程序。这种表现方法一般是通过对企业内部项FI的整体流程进行阶段划分和分析，来定义或优化各个阶段的控制程序以及各个阶段如何衔接的［3］。在外包型软件企业，当然包括Y公司中，按照CMMT阶段式成熟度能力模型来划分，对H外包项目整体流程都是经历售前支持、项目幵发和客户服务这三个大阶段13］。在对日外包项H的开发阶段，项目管理和软件开发是围绕着时间、成本和品质这核心的三要素进行的。这三要素是互相影响并互相制约的。不能只侧重其中的一个或两个。在开发阶段，只有当这三个要素达到一个较佳的平衡点，才是算是一个比较成功的项目开发。(1)售前支持阶段控制程序售前支持阶段控制程序主要着重于客户关系管理、市场分析、商务管理、合同谈判等方面，就是从与客户达成意向到项H启动前的阶段具体要做什么。(2)幵发阶段控制程序开发阶段控制程序主要围绕时间、成本和品质这三要素，分别为项A管理和软件开发这两部分活动具体要做什么进行定义。也是控制程序的主要部分。(3)客户服务阶段控制程序客户服务阶段控制程序主要着重于调查客户满意度、汇总并处理客户访谈的结果、管理并对应处亍维护期项目所发生的问题等方面具体耍做什么。结论通过对软件外包行业和Y公司目前的管理现状进行分析，明确了Y公司内对日外包软件项 目的不足是缺少项目控制程序和相应的管理规程。然后根据CMM1的思想和标准，运用TOC关键链项A管理，结合Y公司A前的实际情况，建立了一套项A控制程序和相应的管理规程，起到了以下成效：（一）控制程序的建立，能夠使Y公司的高级管理者、部门经理、项目负责人、组员等角色明确在项目的各个阶段应该做到的目标，使他们在项目实际进行中能够避免混乱和冗余。（二）管理规程的建立，能够使Y公司的各种角色知道在项目的各个阶段应该具体怎么样做才能实现各阶段的FI标，将Y公司人员的个人能力转化成企业的能力，同时减小项目风险。（三）控制程序和管理规程的配合应用，使Y公司能够有效的进行多项目管理，让Y公司的管理能力不受项目数量增长和人员流动的影响。总体来说，这套控制流程和管理规程的建立，能够有效的解决Y公司目前在项目管理的控制方面的不足，可以实际提高企业的管理水平。 致谢语经过两个多月的认真准备和艰辛努力，我终于完成了我的项目管理木科的毕业论文。回想论文的写作过程，从选题立意、调查研究、收集资料、谋篇布局、形成提纲直至全文的定稿包含了太多的辛劳和汗水。这篇论文不仅仅是我个人的结果，更包含了老师、同学的关心、帮助和支持。本篇论文在撰写过程中，得到了袁老师的悉心指导，提出了许多宝贵的修改意见，特别是在结构的指导方面，使我握住了论文的方向，并朝着预定的目标前进，对此，我表示衷心的感谢。本篇论文写作过程中的某些思路，得益于同事王san、欧san的启发，在他的指导下，我对文章的组织越来越有心得，对论文写作的态度也越加积极。另外，我要感谢同事们对我的无私帮助，让我深深感动，也促进了我论文的顺利完成。 [参考文献][1]Ankajjalote.软件项目管理实践[M].北京：清华大学出版社，2003.[2]WalkE.Stiller,C.LeBlanc等.基于项i的软件工程一而向对象方法（影印版）[M].高等教育岀版社，2002.[3]安宏飞.II公司对日外包软件项目管理研宂[[）].大连理工大学学位论文，2006.[4]JoelHenry.软件项目管理[M].科学出版社，2003.[5JScottE.Donaldson，StanleyG.Siegel著.蔡愉祖，邓本江译.成功的软件开发[M].机械工业出版社，2003.