《目标与绩效》ppt课件

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1、目标与绩效管理杨小隆您认为的“课程目标”和“学习期待”您来这门课程，所期待学习到的内容？您学习后，要解决什么问题（公司、个人）？您以前如何看待“绩效评估”和“绩效管理”？您认为企业目前在绩效管理上存在的问题，改进的方向？培训过程的共同纲领尊重任何发言人，不打断别人的发言尊重与自己的观点相反的竞争对手积极参与讨论，分析，永远不当旁观者忘记自己在组织中的头衔和权力自己贡献观点，加入讨论是第一位的没有明白的一定要问，直到明白怎么做集思广益建筑过程中工人们有明确的目标吗？是什么样的目标，是怎样产生出来的？房主有自己明确的房屋愿景吗？房主的愿景目标藏在哪里？建筑工人是否于

2、房主进行了目标的沟通？双方对于目标是否达成完全的认同？认同的差距是怎样产生的？对我们现实工作中的绩效管理有何启示？伊利集团的“绩效价值链”内部管理体系和流程物流和运输品质和安全研发和生产采购和营运顾客伊利集团的“绩效达成”模式产品价值（非商品状态）顾客价值营销模式：经销商管理保值增值贬值伊利集团的绩效辐射方式内部管理体系和流程目标管理领导力管理关键绩效指标（KPI）执行力管理经销商业绩KPI自产品到商品的过程经销商管理伊利集团2005年目标绩效管理的咨询和建议《目标管理》与《KPI科学绩效管理》的结合《结果导向》和《过程管理》的合理关注“企业绩效管理”和“个人职

3、业发展”的平衡考虑规划公司愿景目标愿景目标战略战术行动visiongoalstrategiestacticactions目标管理的年度循环流程目标制定M.b.o目标分解和认同管理m.b.a过程管理Processmanagement绩效反馈p.a人员发展计划m.p强化措施头脑风暴审核我们的绩效评估（参考评估表）审核的维度SWOT对业绩结果正相关性业绩过程的控制力对参与者的授权对业绩的激励性备注：绩效管理和评估对公司的意义有助于企业最大效率的赢得市场竞争力有助于企业的长期发展有助于帮助企业判断作出公平薪资决策保持发展高绩效的人才有助于界定有效的工作行为有助于训练缔造

4、出强于对手的人力资源备注：绩效管理对于员工的意义明确自己的竞争优势和个人价值明白自己的不足（能力，技术，行为）明确组织的发展方向和战略目标可以决定自己的职业生涯方向，目标能获得公平，公正，有效的工作评价符合自己贡献的工资，奖励和发展机会自己对自己的行为于业绩负责业绩管理的条件（组织成熟度）公司的行业属性？其成熟度是否具备？企业愿景：核心竞争力，核心价值观企业的战略目标和使命宣言组织机构，职位分析，职务说明人力资源哲学和公司标准行为准则人力资源政策：员工核心竞争能力人力资源管理：吸引，保留，激励绩效管理的三种形式科学绩效管理目标管理智慧管理高度大脑创新高度民主参与

5、高度集权高度肌肉/执行何为目标管理根据MBA权威管理专家stevenrobbins:《目标管理》和目标设置理论的最大区别，就是强调全员参与式管理，人力资源民主管理，不是如同往常，有上级给下级制定任务，下级被动服从，接收评估，而是共同进行目标的制定，认同和协议式过程管理。个人发展目标成为组织的管理曾层成员目标之一。单纯进行绩效考核的误区绩效评估不能代替绩效目标管理绩效目标管理的核心是双向认同企业，是否建立了明确的业绩标准？这些标准能否分解到各个线性部门？薪酬制度是否支持业绩激励型管理？管理人员能否与员工沟通，督导，激励有没有阶段性绩效反馈？业绩视角不同的目标困扰部

6、门经理的职能本位目标员工个人目标总经理目标回顾您企业的年度经营目标全公司的“战略目标”财务目标和决策层手中的主攻方向公司的使命宣言和市场战略总经理的业绩压力和挑战绩效责任和年度经营“最底线”目标公司的发展目标：企业员工行为目标计划任务管理VS目标管理凭借预算和计划凭借总司令的目标常规的岗位分工一岗多能，团队配合固定岗位职责说明个人的职业发展目标上级下达的具体行为目标的共同协议表现评估重在行为业绩评估重在绩效不强调过程检查强调“过程管理者”不强调督导反馈激励强调经理的领袖责任员工被动执行员工：MBO的主人制定目标的“聪明”原则Specific具体Measurabl

7、e可衡量Achievable通过努力能够完成Resultoriented结果为导向Timebound有时效的目标分解的注意事项重要的是，各部门和人员不应当在董事会批准实施的公司目标外，另立工作目标目标的分解：按照本部门的工作职能落实贯彻最高领导人的目标参照上级的个人目标（如果是合理分解后的最高目标分摊部分），制定自己的目标纳入时间框架目标分解的步骤公司有总战略目标了吗？您部门在企业完成自己目标中的地位？量化全公司的目标为部门阶段性目标分摊后的公司目标落实到所有部门部门将分解后的公司目标分派到岗位个人岗位对部门目标的整合落实部门保留某些团队性目标工作目标的三种类型

8、永久型：例行的责任，义务