企业文化对员工组织认同的影响研究——以涟钢集团为例

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四川师范大学硕士学位论文企业文化对员工组织认同的影响研究－－以涟钢集团为例姓名：刘平安申请学位级别：硕士专业：企业管理指导教师：王官诚20120330 企业文化对员工组织认同的影响研究——以涟钢集团为例企业管理专业研究生：刘平安指导教师：王官诚摘要：改革开放以来到现在，我国经济体制经历了由社会主义计划经济体制到社会主义市场经济体制的转变，国有企业的发展也走向了市场化的道路。近年来行业间和企业间的竞争日益激烈，经济环境日益紧张、商业模式在一定程度上的改变以及员工个体价值观念的提升，组织认同对于成员个体的成长和企业未来的发展已经显得越来越重要了，员工对组织的认同感逐渐成为企业宝贵的精神财富，而员工对组织的认同最重要的潜在影响因素是企业文化，企业文化是企业的精神支柱和核心理念，是指导员工行为取向和价值观念的准则，不同的企业文化对员工的影响截然不同，实践证明被员工广泛认同的企业文化对提升员工的组织认同感具有显著的作用，所以如何通过企业文化的建设P‘来提高员工对组织的认同度已经成为企业的潜在追求。’本研究通过实证的手段，运用了问卷调查和统计抽样的方法，以国有企业涟钢集团为例来探讨企业文化对员工组织认同的影响，从而为涟钢集团如何通过企业文化建设来提高员工对组织认同感提出具有针对性的意见和建议。关键词：文化企业文化组织认同 Abstractsincethereformandopeninguptonow,Chinahasexperiencedeconomicsystemfromthesocialistplannedeconomytosocialistmarketeconomicsystem，thedevelopmentofthestate—ownedenterprisestotheroadofmarket．Inrecentyears，withthedevelopmentofmarketeconomy,thesocialeconomyenvironmentofturbulentchange，thecompetitionbetweentheindustryisbecomingincreasinglyfierce，thetraditionalcommercialmodechange，organizationalstmc嘶optimizationandindividualconsciousnessandvalues，organizationalidentificationforindividualgrowthandthedevelopmentofenterpriseshasbecomemoreandmoreimportant，whiletheidentificationoforganizationthemostimportantpotentialinfluencingfactorsistheenterpriseculture，enterprisecultureisthespiritualpropoftheenterpriseandthecoreidea,guideemployeebehaviororientationandconceptofvaluecriterion，differentcorporatecultureandtheimpactonemployeesisdifferent，provedbyemployees，widelyrecognizedcorporateculturetoenhancetheorganizationalidentityhasadistinctrole，SOhowtothroughthebuildingofenterpriseculturetoimprovethe，identificationoforganizationhasbecomethebusinesspotentialpursuit．Thisstudybyempiricalmeans，utilizesthequestionnairesurveyandthestatisticalsamplingmethod，inordertostate—ownedenterprisesLianyuanSteelGroupasanexampletodiscusstheenterprisecultureonemployeeorganizationalidentificationeffects，thustheenterprisesthroughthebuildingofenterpriseculturetoenhanceemployees’organizationalidentificationareproposedaccordingtoopinion．Keywords．culturecorporatecultureorganizationalidentificationII 1引言1．1研究背景企业文化的研究最早开始于20世纪80年代初期，那时候日本企业的辉煌发展吸引了许多欧美企业家和管理学者的关注，他们为了探求日本企业辉煌发展的奥秘，开始远赴日本考察研究，通过对实地调研大量的日本企业，他们发现日本企业之所以高速发展，而且本国企业的发展与日本企业相比存在显著的差异主要原因是日本企业的管理模式比较先进并且具有优秀的企业文化。通过企业家们和管理学者的进一步研究总结，最终提出了企业文化这一新的概念。然而21世纪，人类已经步入了一个崭新的时代，在这个时代文化已经成为主导时代的一个重要部分，先前“单纯"的经济活动已经慢慢的淡去，取而代之的是经济、文化一体化运作的发展模式，任何组织经济的发展已经离不开文化的支持了。在一个竞争日益激烈的年代，任何一个企业想要在竞争中取得胜利获得成功，都必须充分认识到企业文化对企业的发展，对增强企业的竞争力的必要性和难以估计的作用。纵观国内大局，不管是外资企业、民营企业还是国有大中型企业都在努力构建企业文化，向世界项尖企业迈进，任何企业没有自身的文化都是不成熟的企业，当企业发展到一定的规模，如果没有一个先进的管理哲学和核心理念来引领组织的发展，就不会将个人目标与组织目标相协调，实现更大的经营合力。所以企业文化的建设已经成为现代市场经济运行、企业发展的一个重要课题，它从一个全新的视角来分析组织发展的内动力，把企业文化当做企业管理中的主导线，使企业管理从原来的经济层面、技术层面上升到文化层面，是管理思想史上的一场变革，将给企业带来无限活力和凝聚力。组织认同自从20世纪80年代以来一直是学者们非常重视的研究课题，研究者们主要从个体和组织间的关系对组织认同进行研究，从某些关键因素的研究结果中预测组织内成员的态度和行为，这些因素包括满意度、归属感、离职倾向以及内群体合作等。但是由于近年来行业间和企业间的竞争日益激烈，经济环境日益紧张、商业模式在一定程度上的改变以及员工个体价值观念的提升，组织认同对于成员个体的成长和企业未来的发展已经显得越来越重要了，如何提高员工对组织的认同度已经成为企业的潜在追求。 组织认同与组织内众多现象相关，比如说企业文化、个体决策，员工互动、组织经济情况、组织效率、工作流动性等，其中企业文化与组织认同的关系最为紧密，有时候企业文化的建设直接影响到员工对组织的认同感，之前已经有学者把企业文化当做员工组织认同的前因变量来进行研究，但是也有一些学者认为企业文化只不过是影响员工组织认同的因素之一。然而企业文化对于员工组织认同的影响到底是前因变量还是变量之一，单纯从目前的研究资料和研究结果来看尚缺乏实证支持，还不是很清晰。因此现阶段，研究者已经把企业文化对员工组织认同的影响这一课题当做是非常重要的课题来研究，企图通过对企业文化与组织认同之间的关系进行分析，进一步得出企业文化是如何影响员工组织认同的，通过对影响因素的分析，最终从企业文化建设的角度提出一些针对的意见和建议来提高员工的组织认同。1．2研究意义1．2．1理论意义企业文化是一个企业发展、潜质和能力的标志。它能形成企业内的凝聚力、向心力和感召力，是企业管理的最高境界，在认知、情感、意志、行为、目标、价值观等方面对员工进行深层次的引导，强化员工的自我发展。优秀的企业文化能给员工带来和谐、愉快、富有激情的生活工作环境，能使员工产生较强烈的内在需要、较大的动力和较高的期望目标，促使员工提高自身素质和工作能力，改善工作行为，提高劳动生产率，努力向自己的期望目标靠近，这无论是对组织本身还是对员工个人都是有益的。组织行为学的研究结果表明，尽管企业的高效率与组织成员对企业的高度认同感并没有必然的联系，但组织成员对企业的认同度越高，相应就越有可能提高企业的效率。只有组织成员对企业具有强烈的认同感，才有形成较强的工作积极性和凝聚力，才能在企业内部形成一种共同面对外部竞争环境的意志力和克服危机的应变力。在组织理论的研究范畴中，组织认同是许多组织行为变量的前因或后续效果的重要变量，而企业文化也被本研究假设为组织认同的一个前因变量来验证。目前，组织认同已经越来越引起国内外学者的关注，国外学者Schrodt从企业文化的角度对组织认同进行了研究，他首先分析了企业文化六维度(环境、时间取向、人的本质、2 活动取向、责任中心和空间概念)与组织认同之间的关系，最终研究得出企业文化的某些维度与组织认同具有显著的相关性o。国内很多学者也开始从企业文化角度来研究员工组织认同的必要性。国内学者王彦斌也从企业文化的角度对组织认同进行了研究，他发现企业文化对员工组织认同具有显著影响，主要包括对员工的态度和行为的影响，但企业文化到底是如何影响组织认同的，以及与组织认同的相关性到底怎样，他并没有作出详细的说明。目前国内关于企业文化对组织认同的影响的研究也基本上停留在理论探索阶段，大都还未上升到实证层次圆。本文将在总结前人在这个领域的研究成果的前提下致力于完善这一研究成果，并力求清晰和完整的归纳出企业文化对员工组织认同的影响结果。1．2．2现实意义本研究得出的结论将会给涟钢集团如何从企业文化建设的角度来提高员工对组织的认同感提出有效性的意见和建议。如今，国有大中型企业、民营小企业以及境内的外资企业都越来越重视企业文化的建设，并且试图从各自的角度来打造具有本企业自身特色的文化体系。但这种文化体系能否提高成员的工作效率，能否提高员工的组织认同感，能否适应企业未来发展的需求，这仍然是很多企业在发展过程中需要不断摸索和印证的过程。由于员工的组织认同感对员工自身的工作态度和行为方式都会产生极大的影响，所以在当前的社会经济环境下，．员工对组织的认同感已经成为企业发展和应对激烈竞争的宝贵财富。那么究竟如何提高涟钢集团员工的组织认同感，本研究将从企业文化的角度作出详细的分析，并对涟钢集团应该如何通过企业文化的建设来提高员工的组织认同感提出针对性的意见和建议。1．3研究创新与不足本研究是企业文化对员工组织认同的影响研究，近年来国内外管理学者、DSchrodtP．Therelationshipbetweenorganizationalidentificationandorganizationalculture：Employeeperceptionsofcultureandidentificationinaretailsalesorganization【J】．CommunicationStudies．2002．53：l89．203。工彦斌．管理中的组织认同—理论建构及对转型期中国国有企业的实证分析【M】．|匕京：人民出版杜，2004． 组织行为学者对企业文化的研究很多，但对于组织认同的研究还相对较少，而将企业文化与组织认同的问题联系起来研究就更少了。笔者在本研究当中以国有大型钢铁企业涟钢集团为例来论证企业文化对员工组织认同的影响以及企业如何从企业文化方面来提高员工对组织的认同提出针对性的建议。笔者大胆的从企业文化与员工组织认同的关系上来进行研究，这是对组织认同这一课题的研究创新，但由于组织认同尤其是企业文化与组织认同之间的相互关系这一课题在理论上本身还比较薄弱，国内外学者对其研究还相对较少，在国内也只是刚刚起步的一个阶段，所以本课题研究当中可能缺乏相关的比较完善的理论支持，而且笔者主要以国有钢铁集团为例来研究本课题，所得出的研究结论可能不完全适应于其他行业，这也是本课题研究当中所存在的不足之处。1．4文章框架本文的结构框架如下：第一章引言。从题目来源，研究内容，研究范围，研究背景来阐释该课题研究的必要性和意义。第二章文献综述与理论基础。全面总结了文化、企业文化、组织认同的内涵及其发展过程，构建了企业文化对组织认同影响的架构，结合企业文化及其组织认同的相关理论基础，梳理了企业文化与组织认同之间的关系，从而展开了企业文化对组织认同的影响研究。．第三章涟钢集团企业文化及其特点分析。全面介绍了涟钢集团的发展历程，阐述了涟钢集团的企业文化，并对其特点进行了全面的分析。第四章涟钢集团企业文化对员工组织认同的影响分析。从涟钢集团企业文化特点出发，阐述了不同时期文化不同类型文化对员工组织认同的不同影响。第五章总体讨论与建议。根据调查分析的结果得出研究的总体结论，并针对企业文化的各个子维度与员工组织认同的相关性，提出能提高涟钢集团员工组织认同的企业文化建设的建议。最后对本研究中存在的不足之处予以说明，并提出未来进一步研究的展望。4 2文献综述与理论基础2．1企业文化的理论及相关研究2．1．1文化的内涵在剖析文化的内涵之前首先对文和化分别做一个解析，“文’’在《易·系．．辞下》中有日：“物相杂，故日文。”，《礼记·乐记》称：“五色成文而不乱。"其中有错杂、物迹、纹理等意思，后来发展成为一种道德、审美、修养等意向：“化’’本意为改易、造化、有序等意思。如《庄子·逍遥游》：“化而为鸟，其名日鹏”。《易·系辞下》：“男女构精，万物化生”。直到西汉以后，“文”与“化”才合成一个整词，“文化"在最初的含义是指将错综凌乱的事物进行某种变化而使其有序化，后来发展为品德修养、人文教化等引申意义。文化是一个非常广泛的概念，随着社会经济基础和意识形态的发展，文化在每一个时期所赋予的内涵也不尽相同的，想给它界定一个严格而又精确的定义是一件非常困难的事情。从古至今也有不少社会学家、哲学家、历史学家、人文学家以及语言学家一直努力，试图从各自学科的角度来界定文化的概念。然而，迄今为止仍然没有获得一个令人满意的、公认的定义。英国的人文学家马林洛夫斯基将文化的组成要素分解为物质文化、精神文化、语言及人群，即文化是物质文化、精神文化、语言及人群的统一体①。美国社会学家DavidPopenoe则从抽象定义的角度对文化作出了定义，指出文化是指一个群体或社会共有的价值观念和意义体系，主要包括这些价值观念和意义体系表现在物质形态上的具体形式，人们可以通过观查和了解身边其他成员的教育从而学到他．们所在社会的文化圆。西南大学秦启文教授对“文化”的含义也有自己的见解，他认为“文化"即是“人化”，文化是由人创造的，并且是人化的过程和产物。文化属于人类社会特有的现象。它是由人在生产实践中创造的，自从有了人类社会就有了文化存在，它是人类社会实践的产物，也是人格和生态状况的反映。从广义上来说人类创造出来的文化是所有物质财富和精神财富的总和。它既包括了人生观、世界观和价值观等具有意识形态的部分，同时也包括了技术和自然科学、文字和语言等非意识形态的部分。广义文化包括四个层次，即∞英)马林·诺夫斯基著．费孝通译．文化论．中国民间文艺出版社，1987。DavidPopenoe。Soeiology[M]．NotAvail，Pack．20005 物质文化层、行为文化层、制度文化层和心态文化层。从狭隘上来说文化排除了人类社会在历史的实践活动中关于物质创造活动以及结果的部分，主要专注于精神创造活动以及结果，主要是心态文化，又称“小文化"。是指意识形态所创造的精神财富，包括宗教、信仰、风俗习惯、道德情操、学术思想、文学艺术、科学技术、各种制度等。2．1．2企业文化的内涵随着人们对文化概念认识的深化、文化内涵的挖掘和管理实践的发展，企业文化于20世纪80年代作为一种新的概念和新的管理理论诞生。企业文化起源于日本经济的崛起，发展于美国的思考所引起的美日管理学说的比较。80年代初期，美国哈佛大学的教授泰伦斯·迪尔与麦肯锡管理咨询公司的顾问艾伦·肯尼迪长期致力于企业管理的研究，他们花了180天的时间主要集中对80家企业做了详尽的调查研究，并将所得的研究成果编写成了一本书，书名叫《企业文化——企业生存的习俗和礼仪》，该书一经出版就被评为上世纪80年代最具影响力的10本管理学著作之一，也成为了论述企业文化的经典之作。在书中迪尔和肯尼迪把企业文化整个理论系统概述为5个要素，即价值观、企业环境、文化仪式、英雄人物和文化网络，而且用丰富的例证指出了杰出而成功的企业都有强有力的企业文化，即为全体员工共同遵守，但往往是自然约定俗成的而非书面的行为规范；并有各种各样用来宣传、强化这些价值观念的仪式和习俗哪。⋯．，．企业文化理论所反映的是现代化生产和市场经济规律的新兴的管理理论和思想，它是在科学管理、行为科学管理和经验主义管理的基础上发展而来的现代管理学说。企业文化从20世纪80年代诞生起发展到现在，已经形成了一个比较成熟的理论体系，然而各个学者专家对企业文化的定义内涵各有不同的见解，威廉·A·哈维兰在《：文化人类学》中指出企业文化是企业组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和②。美国学者彼。D。crc，KennedyCorporateculture·thecustomsandetiquetteofbusiness汕啊val【M】．NewYork：FreePress，1983。美)威廉-A·哈维兰，文化人类学【M】．上海社会科学院出版．20066 得斯在《寻求优势》中指出企业文化是摄取传统文化的精华，结合先进的管理思想，目的在于为企业成员建立的一套价值体系、行为准则以及和谐的环境氛围①。美国学者沙因在《组织文化与领导》中指出企业文化是指群体在解决其外在适应性与内部整合的问题时，学得的一组基本假定，因为它们运作的很好，而被视为有效，因此传授给新成员，作为当遇到这些问题时，如何去知觉、思考及感觉的正确方法圆。美国管理学家劳伦斯·米勒著在《美国企业精神》中指出企业文化是对传统文化的接纳和吸收，对新的价值观念和新的精神的创造的文化@。日裔美籍学者威廉·大内在《Z理论》指出一个公司的文化，主要由其传统和风气构成，还应包括一个公司的价值观回。美国学者彼得斯·沃特曼在《追求卓越一美国优秀公司管理经验》中指出企业文化是指员工做出不同凡响的贡献，从而也就产生有高度价值的目标感，这种目标感来自对生产、产品的热爱、以及提高质量、服务的愿望和鼓励革新，以及对每个人的贡献给与承认和荣誉@。美国学者查理·帕斯卡和安东尼·阿索斯在《日本企业管理艺术》中指出企业文化是指导企业制定员工和顾客政策的宗旨@。国内学者王长根在《美丽管理——本来意义上的企业文化》中指出企业文化是企业的灵魂，它以尊重人格和以人本的管理为中心，吸取了传统文化的精髓所创造出来的新的价值观和新的精神，目的在于为职工建立的一套价值观念和和谐的环境氛围o综上所述企业文化区本质的区别于其他文化主要在于企业文化是在企业从事经济活动当中所形成的文化，它所涵括的行为准则、规范以及价值体系等都是被该组织成员所认可的。总而言之，企业文化可以分为广义的企业文化和狭义的企业文化，广义的企业文化是指企业的物质文化、精神文化、制度文化、行为文化的总和：狭义的企业文化是指包含企业价值观念等的企业意识形态。∞美)彼得斯，寻求优势【M】．上海出版社，200l邱美)沙1月，组织文化与领导【M】．-}·困民间文艺出版社，2001曲美)劳伦斯·米勒，美国企业精神【M】．j匕京出版社，2005田美)威廉·大内，Z理论【M】．人民出版社。2000由美)彼得斯·沃特曼．追求卓越一美国优秀公司管理经验【M】．人民教育m版社．2005o美)查理·帕斯卡，安东尼·阿索斯。日本仓业管理艺术[M】．滴华大学出版社．2001o王长根。美丽管理——本来意义上的企业文化【M】．人民出版社，20067 2．1．3企业文化的类型企业文化是一个抽象而又复杂的概念，它从20世纪80年代发展至今已经形成了比较成熟的理论体系，但是对于不同类型的企业，不同类型的研究目的，企业文化也有各种不同的类型，其中以迪尔和肯尼迪、奎恩和金伯里、Wallach、约翰和科特所提出的企业文化分类较为研究者所知悉并被广泛引用，以下是几位学者对企业文化分类的见解。迪尔和肯尼迪提出的四类型企业文化：(1)强人文化：强人文化是那些个人主义者的世界，他们通常担负着很大的风险但能及时得到反馈的信息。它形成于如广告、出版、建筑、影视、体育运动等高风险、快反馈的企业。它对人的要求是必须乐观、坚强，并时刻保持强烈的进取心：(2)“拼命干、尽情玩"文化：形成于如计算机公司、房地产经纪公司、大众消费公司、汽车批发商等风险极小、反馈极快的企业。它对人的要求是干的时候拼命干，玩的时候尽情玩，要求善于交际，友爱并具有“发现需要并满足它"的坚强信念；(3)攻坚文化：形成于如航空航天、石油开采等风险大、反馈慢的企业。它对人的要求是凡事仔细权衡和深思熟虑，一旦下定决心，就不要轻易改变初衷，要坚定并善于自我引导，具有持之以恒，坚忍不拔的顽强品质和毅力。(4)过程文化：形成于如金融、保险、银行、公共事业等风险小、反馈慢的企业。它对人的要求是遵纪守时，谨慎细心①。．．．奎恩和金伯里提出的四类型企业文化：(1)理性文化：强调工作导向和目标达成。个别式的信息处理(如制定目标、决策)是提供绩效的手段。员工基于契约而顺从，背后的动机是能力，领导为效率型、目标型，其绩效标准为效率和生产力；(2)发展文化：强调创新。直觉式的信息处理(如洞见、发明、发现)是达到再生目的的手段。员工基于意识形态而顺从，背后的动机是成长，领导为创发型、冒险型，其绩效标准为适应性与外在合法性，其目标是追求成长与资源：。D∞心，KcnnodyCoq,o眦culture·thecustomsandetiquetteofbusiness轴ⅣiVal[M】．NewYork：FreePress,i9838 (3)共识文化：强调人际关系和忠诚。集体式的信息处理(如讨论、参与、共识)是达到凝聚目的的手段。员工基于归属感而顺从，背后的动机为依附感，领导为关怀型、支持型，绩效依据参与与支持而衡量，其目标为人的发展；(4)官僚文化：强调规则至上和稳定。正式化的信息处理(如记录、计算、评估)是达到连续性目的(如稳定、控制)的手段，员工基于法规而顺从，背后的动机为安全，领导为保守型、谨慎型，其目标为稳定和控制①。Wallach提出的三类型企业文化：(1)官僚型文化：官僚型企业文化是一种权威式的企业文化，它通常是通过自上而下的方式建立起来的。其主要特点有责任、授权非常明确，阶级层次很分明，此类型企业文化是在对权力掌控的基础上建立起来的。具有官僚型文化的企业一般比较稳定、成熟并且行事谨慎小心。(2)创新型文化：创新型文化是一种敢于承担风险的文化，目的在于在企业内营造一种敢于挑战、冒险和创新的价值观。其企业面临的竞争环境非常复杂、动态性较强，而且工作也比较具有风险性和创造性。在此环境下，充满企图心的企业家或者具有企业家精神的人比较容易取得成功，他们非常重视成员的创新性与挑战性，容许成员冒险。(3)支持型文化：支持型企业文化是一种以人际关系为导向的企业文化，它的建立是以成员之间和上下级之间频繁的正面交流、相互信任以及相互支持为基础。目的在于在企业内形成高度支持、鼓励、．公平、开放与信任的文化环境圆。约翰和科特提出的三类型企业文化：(1)强力型文化：每个经理都具有一系列基本一致的共同价值观念和经营方法，企业新成员也会很快接受这些观念和行为规范。强力型文化提供了企业必要的组织机构与管理机制，一定程度上避免了企业对那些窒息企业活力和改革的领导们的依赖，并因此促进企业经营业绩的增长；∞QuinnRE．CameronK．organizationallifecyclesandshiftingcriteriaofeffectiven茚s：Somepreliminaryevidence[J】．ManagcmentScience，1983。29(I)：33-35田WallachEH．Thecorporateculturesurvival：Senseandnonsenseaboutculturechange[M]．SanFrancisco：Jossey-BassPublishers，1999．9 (2)策略合理型文化：企业中不存在抽象的好的企业文化，也不存在任何放之四海而皆准的、适应所有企业的企业文化，只有当一种企业文化适应其环境时，这种文化才是有效的，企业文化的适应性越强，企业经营业绩也越显，著；，(3)灵活适应型文化：只有那些能够使企业适应市场经营环境变化，并在这一适应过程中领先于其它企业的企业文化才会较长时间与企业经营业绩相互联系，那些适应程度不高的企业文化都带有官僚作风，员工对改革持否定态度，缺乏风险意识，企业没有创造力，企业特别强调规范化管理而打击了员工的积极性，也挫伤了员工发展企业生产的热情①。2．1．4企业文化的作用一般认为企业文化具有以下作用：‘(1)企业文化的导向作用企业文化对企业成员的行为和企业整体的价值取向具有导向作用。其作用具体表现在以下两个方面：一是对企业中成员个体的行为和思想具有的导向作用；二是对企业的经营管理和整体的价值取向具有导向作用。这主要是因为一个企业一旦形成了自身特有的企业文化，它就相当于建立起了自身的规范标准和价值体系，如果当企业成员在价值取向和行为准则方面与企业文化的价值系统和规范标准产生相悖的现象时，企业文化就会进行纠正并且会将成员的行为和价值观引导到企业的规范标准和价值体系上来，最终与企业的规范和价值体系达成一致。(2)企业文化的约束作用企业文化对员工的心理、行为和思想都具有规范和约束的作用。企业文化的约束是一种软约束，并不是制度式的硬约束，这种约束主要产生在企业的企业文化氛围、道德规范和群体行为准则当中。共同的生活习俗和风尚、社会舆论和群体意识等精神文化内容，会形成强大的使成员个体行为从众化的动力和群体心理压力，从而使企业所有成员产生心理共鸣，达到成员个体行为的自我控制。DJohnEP,Co把Jh．Con,o眦Cultureandpc翩髓noe【M】．NewYork：Freepress,1992．10 (3)企业文化的凝聚作用企业文化的凝聚作用是指当一种价值观被企业员工共同认可后，它就会成为一种黏合力，从各个方面把其所有成员聚合在一起，从而可以产生一种巨大的凝聚力和向心力。在企业中人际关系受到多方面的影响和调控，既有像制度、命令等强制性的“硬调控”；也有像舆论、道德等说服教育式的“软调控’’。当然企业文化属于说服教育式的“软调控"，它能促使全体成员在企业的战略目标、战略举措、使命、合作沟通、运营流程等方面达成共识，这就使得企业人际关系的稳定性、和谐性和健康性从根本上得到了保证，从而增强企业的凝聚力。(4)企业文化的激励作用企业文化能激发企业员工奋发进取的精神状态，促使员工从内心产生一种高昂的情绪。企业文化的中心内容是尊重人，以人为本的管理思想是中心思想。企业文化可以满足不同成员的多重需要，并能发挥它“软约束"的功能来调节成员各种不合理的需求。所以，规范的行为准则和积极向上的理念能形成企业员工强烈的使命感和持久的驱动力，也能成为成员自我激励和约束的一把标尺。员工一旦真正接受了企业的价值理念，他们就会被这种理念所同化，自愿自觉地发挥自身潜能，为公司高效努力的工作。(5)企业文化的辐射作用企业文化只要在企业中形成了固定的模式，它不仅能对本企业成员产生影响，在企业内部发挥作用，而且还会通过各种渠道(比如宣传、交往等)对社．．会以及其他组织产生影响。企业文化的传播可以帮助企业树立良好的公众形象，提高企业的美誉度和社会知名度。2．2组织认同的理论及相关研究2．2．1组织认同的研究历程概述组织认同是社会心理学的变量之一，但是与工作满意度、工作能力、工作动机等变量相比，一直没有得到广大学者的关注，组织认同作为一个概念最早是在1957年被March和Simon提出来的，他们认为组织认同是个人用组织目标来替代个体目标的认知过程，但是在随后的20年并没有作为一个独立的课题 来研究。在20世纪70年代Poter等人还认为组织认同只是组织承诺的一个部分，直到20世纪80年代组织认同才被西方组织理论学者正式展开研究，后来被各国组织理论学者所重视，并逐渐成为研究的热门课题。在1989年Ashforth和Mael的研究中，根据社会心理学和组织行为学之间的联系，肯定了组织认同是一个全新的独立的概念。近20多年来，虽然组织认同已经成为了各国组织理论学者、管理学者、组织行为学者所研究的重要课题，但是关于组织认同的专门论著只有少数几本，而且主要集中在外文期刊杂志。据统计，关于组织认同的研究论文被发表仅有150多篇，但是近年来西方学者陆续发表了很多关于组织认同的研究论文，组织认同的研究在西方正处于高速发展的阶段，然而在国内对组织认同研究的学者却寥寥无几，而且其研究也只是停留在翻译国外相关理论的层次上，在国内组织认同的研究善处于起步阶段。目前在国内对组织认同研究的学者代表主要有赖志超和王彦斌，赖志超在2001年对台湾地区企业员工的组织认同进行了研究，其结果表明员工的组织认同来源于公司对于员工的器重和组织公平∞。王彦斌借助Alderfer的ERG理论(Existence，Relatedness，Growth)对我过转型期的国有企业进行分析，得出的研究结论是将组织认同分为了三个维度：利益性认同、归属性认同和成功性认同圆。2．2．2组织认同的定义组织认同上世纪50年代作为一个单独概念被提出来发展到现在，国内外纵多管理学者、社会心理学者、组织行为学者等都对其定义进行了阐述，但各个学者专家之间的定义都存在很多的分歧，主要因为各学者所处的时代背景以及科学背景都不相同，而且对组织认同的研究往往都结合自身的问题，从不同的视角对组织认同进行定义。March和Simon最早在1957年提出组织认同是个体目标被组织目标同化的认知过程。Kelman(1961)从认为组织认同是一种基于个体对其所期望的成员身份的员工参与行为，是嵌入到特定关系中自我定义西赖志超．郑伯懊，陈钦雨．台湾企业员工组织认同的来源及其效益m．人力资源管理学报，2001，1(1)：27．51．。王彦斌．管理中的组织认同—-理论建构及对转型期中国国有企业的实证分析【M】．北京：人民出版社，2004．12 的结果①。Patchen(1970)认为组织认同是由一系列独立而又相互关联的现象通过交互作用形成的，主要包括三个方面的内容：(1)个人感觉与其他组织成员的相关性；(2)组织对个人的团结性；(3)个人在态度和行为上对组织的支持。并进一步提出组织认同的三个概念：(1)相似性：个人感知到自己与组织其他成员的共同目标与利益：(2)成员身份：个人自我概念与组织的连结程度；(3)忠诚：个人对组织的支持与保护∞。Tajfel(1978)提出组织认同是个体由于具有组织成员身份而产生的一种自我定义，是这种身份感所带来的情感上的归属和价值观上的一致@。+Cheney(1983)更进一步提出组织认同是个体主动将自己与社会情境中元素连结的动态过程，包括情感依附、对组织的忠诚和组织成员与组织的相似性④。O'Reilly和Chamaan(1986)认为，组织认同是个人对组织信服的价值观，而且组织会成为个人的荣誉@。Mad和Ashforth(1992)认为，组织认同是一维的，属于心理学的范畴，它是社会认同的特殊形式，是员工以组织成员的身份定义自我的过程，属于一种群体的感知@。Dutton和Pratt(1994)认为，组织认同是成员个体的感知对组织特征在认知上的联系⑦。Miller(2000)认为，组织认同是指员工对组织身份的承认，对组织目标、愿景、价值观的认同，具有组织所赋予的使命感，关键时候能处处维护组织的利益回。台湾管理学者徐玮伶和郑伯埙(2002)认为，在企业中员工的组织认同是成员个体归属于组织的过程，是自我定义的结果@。Riketta(2005)综合前有观点的基础上认为，组织认同是成员个体自我感知与组织之间的关系，这种感知可以，是对成员身份的感知，也可以是对组织价值观的认同@。国内学者宝贡敏和徐碧祥(2006)对国外学者关于组织认同的研究进行了归纳，得出组织认同具有哪KelmanHC．Processesofopinionchange[Y]．PublicopinionQuarterly,1961．25：57—78印PatchenM．Participation，AchievementandInvolvementintheJob[M]．NewJersery：Prmatic汜Hall。1970．娜"rajfelH．Theachievementofgroupdifferentiation[J]．AcademicPress．1978．娜CheneyGorganizationalidentificationasaProcessandProduct：Afieldstudy[D]．PurdueUniversity,1982娜0’RellyC八ChatmanJ．OrganizationalcommitmentandPsychologicalattachment：Theeffectsofc．ompliance，哪MaelF．AshfortllBE．AIUmimadtheiralma：mater：APartialtestofthereformulatedmodelofo．rganizational田DuttonJE，PrattJM．Organizationalimagesandmemberidentification[J]．AdministrativeScienceQuan％1994．39：239-263．田MillerVD．Reconsideringtheorganizationalidentificationquestionnaire[J]．Managementcommunication田徐玮伶。郑们埙．台湾企业员jI：纽织认同的来源及其效益[J】．人力资源管理学报，2002，i(1)：27．5J．口RikettaM．Organizationalidentification：ameta．analysis[J]．JournalofVocationalBehavior,2005．66：358．384． 两点特性：(1)组织认同反应了员工自我概念与组织之间的关系；(2)组织认同是员工自我在组织中的折射回。’国内学者王彦斌(2007)把组织认同和心理学相结合进行研究得出，组织认同是是员工个体在组织中的自我扩充，由于员工对丰富生活资源的追求，他们对组织有一种期望，希望组织能给自我带来利益的满足②。奚青(2008)从认知角度对组织认同进行了研究，她把员工对组织的行为、态度、情感作为研究的基数，认为组织认同是成员对组织身份的感知程度，是成员对组织内在的目标、愿景、价值观、经营理念以及经营风格等的接受和内化程度四。基于上述研究，笔者认为组织认同可以归纳为“个体成员在行为和观念上与组织所具有的一致性，是组织价值内化为个体价值的表现，是个体对组织的认同感、归属感、自豪感、依赖感的综合体现。”2．2．3组织认同的维度及其内容随着组织认同研究的不断深入，近年来对组织认同结构的研究也逐渐增多，在不同时代背景下，国内外学者对组织认同的结构存在不同的看法，从一维到多维结构，组织认同这一课题一直被学者们所深入。(1)组织认同的一维结构在1992年Mad和Ashforth指出组织认同是一维的，这种一维仅仅是一种认知，认为组织认同是员工个人对组织的认知以及与组织之间的认知联系，与对组织的情感不一定有关系④。～(2)组织认同的二维结构1991年Kara$awa认为组织认同具有两个维度，包括认知和情感。认知是对自身的组织成员身份的认同；情感是对组织其他成员的认同，以及与组织本身的情感联系@。1992年Mael和Tetrick则认为组织认同也包括两个维度，但不。宝贡敏．徐碧样组织认同的基础理论、测量及相关变量【J】．心理科学进展，2006，15(6)：948-955o王彦斌．社会心理测量中降低主观性偏差的方法探索，一项关于组织认同的测量思路与量表设计及其结果。奚青．中国背景下的组织认同的结构一项探索性的研究明。社会学研究，2008，l：184．216．oMadF．AshforthBE．Alumniandtheiralma：mater：．APartialtestofthcreformulatedmodeloforganizationalidentification[J]．JournaloforganizationalBehavior,1992．13：103·123。gara．gawa．Organizationagreeontheenterprise[M]．NewJersery：PrendceHall，1991．14 是认知和情感，而是共享的特征和共享的经历两个维度∞。2005年Rikctta对组织认同进行界定时也赞同Kar嬲awa提出了认知和情感两个维度，他认为组织认同也具有认知和情感两个维度。(3)组织认同的三维结构．，1970年Patchen认为组织认同是具有三个维度的，包括相似性、成员身份和忠诚。相似性是指成员个体感觉到自己与组织其他成员具有的共同目标；成员身份是指成员个体自我概念与组织的关联程度：忠诚是指成员个体对组织的支持与保护圆。1981年Tajfcl认为组织认同也具有三个维度，包括认知、情感和评价。认知是对成员身份的认同：情感是对组织的感情联系；评价是群体成员资格的价值固。1999年Ellemers通过实证研究赞同了Tajfel的三维度分法。1996年Deaux认为组织认同具有三个维度，即认知、情感和行为。认知是对组织成员身份的认同；情感是成员对组织的感觉和情感联系；行为是成员个体与组织之间相互依赖、相互作用的联系④。1999年Jackson和Smith也对组织认同的维度进行了划分，但是对认知、情感和行为所表达的概念与Deaux有所不同，他们认为认知是成员个体去人格化对群体环境的感觉：情感是内群体具有的吸引力：行为是成员个体对组织的信仰以及与组织之间的共同命运@。2004年国内学者王彦斌在对组织认同进行研究时将组织认同划分为生存性认同、归属性认同和成功性认同。生存性认同是成员觉得组织能提供自身所生存的物质支持而对组织的一种生存依赖；归属性认同是成员渴求得到身份认同，是对成员资格追求的认同心理：成功性认同是成员渴望组织提供个体自我发展、自我增强的机会，而且能感知自身目标和价值与组织目标和价值是一致的@。(4)组织认同的四维结构∞Mad。Tetrick．Apartialtestofreformulatedmodeorganizationalidentification[J]．Journal，1992．：PatchcnM．Participation，AchievementandInvolvementintheJob[M]．NewJerscry：PrenticeHall，i970．。TajfclH．Thcachievementofgroupdifferentiation[J]．AcademicPress．1981．蛳DeauxAM．Socializationtactics：LongitudinaleffectsOnilewcomcr删ustmcnt[J]．AcademyofManagementJ．ournal，1996．39(⋯49-178娜Jackson．JE．Smith．EH．Organizationalimagesandmemberidentification[J]．AdministrativeScienceQuarterly,1999，39，239-263．。王彦斌．管理,Is的组织认同—理论建构及对转型期中国固有企业的实证分析【M】．|匕京：人民出版社，2004．15 1990年Phinncy认为组织认同具有四个维度，包括自我定义、对组织的态度、对组织的归属感和群体参与。1999年Jackson把组织认同也分为四个维度，即群际差异、内群体吸引力、对群际环境的感知和内群体。2004年Dick综合以往对组织认同的研究结果，认为组织认同分为认知、情感、评价和行为四个维度①。(5)组织认同的多维结构孙健敏综合以往学者的研究结论，通过对国内企业的实证分析，结合中国文化特点，2009年对组织认同的维度进行了全面的分析，他认为组织认同的结构是非常复杂的多维结构至少应包括9个维度，分别是身份感知、成员个体相似性、组织的吸引力、归属感、组织内的人际关系、个体与组织之间的一致性、组织的参与、感恩与忠孝和契约关系等固。2．3企业文化与组织认同之间的关系相关理论及研究目前，国内外很多学者开始着手从企业文化研究的角度来研究员工对组织的认同，随着学术界对企业文化研究的深入，一些组织行为学家意识到了组织认同涉及到心理学、管理学和社会学等多个学科，认为组织认同的研究主要是了解企业的文化方面，包括组织成员共享的价值观、规范和行为。有的学者还提出了企业文化与组织认同互为因果的观点，他们认为企业文化来自组织认同也是它们之间因果关系的结果，虽然这一观点并不是所有学者都赞同，但从企业文化的角度来研究组织认同已经成为了组织认同研究的一个重要方面。2．3．1企业文化与组织认同的相互依存关系企业文化与组织认同既是相互联系又是相互区别的两个概念，两者密切相关。Hatch和Schultz在1997年采用重叠法对企业文化、组织认同和组织形象的相互依存关系模型进行过研究并对企业文化、组织认同以及与之相关的组织形象进行过区分，他们认为，企业文化是形成和维持组织认同的内部的符号背景：组织认同则泛指组织成员对组织的感受、认知以及看法，它被认为是成员对组。DickRv'Theutilityofabroaderconceptualizationoforganizationidentification：whichaspectsreallymatter?[J]．JournalofOccupationalandorganizationalPsychology，2004，77(2)：171-191．圆孙健敏组织认同维度研究分析【J】．外国经济与管理，2009,26(3)：3-1116 织特有价值观的共同理解；而组织形象是吸收在文化体系之内的东西同时又做为企业文化的显像物来演绎和表现组织认同，它应该包括组织成员对别人，对组织本身的看法山。由此可见，企业文化与组织认同虽然是两个不相同的概念，但是他们之间有一定重叠的部分，这就使得两者之间显示出一种相互依存的状态。首先从两者各自的含义来看，企业文化是指一个综合的在组织中起支配作用的准则体系和行为规范的总和，它通常由成员对它所属的组织系统的理解所定义的，一般包括成员日常生活和工作实践的各个方面。组织认同则反应了一个组织实体如何在它所处的企业文化中理解自我，它代表了企业文化的表现形式。通过重视企业文化暗示着成员如何在更大的文化系统的关系中去规范语言和行为，研究者们需要更好的介入文化系统本身。这也充分说明了对组织认同的研究会更好的帮助我们研究企业的文化系统。2．3．2企业文化与组织认同的相互作用就企业文化对组织认同的作用而言，企业文化对组织认同具有积极推动的作用。企业文化具有内外两个功能，一是内部整合功能，它会促使组织成员表现出一种集体认同感并明白该如何有效的开展工作；二是外部区分功能，企业文化做为组织成员共有的行为规范和价值体系，它使组织独具特色，明显区别于其他组织，这不仅可以将其自身与其他组织区别开来，而且还能确认并增强成员对本组织的认同感。企业文化是组织行为中形成的所有成员共同认可并遵守的规范、道德、目标、思维、价值观等的总和，。它能促使组织成员的思想意识、价值观念、道德和行为取向与组织的整体思想、行为和价值观念进行整合，让所有成员对组织具有一种认同感和归属感，企业文化尤其是企业价值观的形成对企业组织成员的行为起到了规范化的作用。就组织认同对企业文化的作用而言，培养和提高员工对组织的认同感，有利于企业文化的深化，在组织中对企业文化的认同就是对企业共有文化的确认，成员使用相同的文化符号、认同共有的文化理念、遵循一致的行为规范，这些就是企业文化认同的依据，在组织的管理中，最理想的境界是员工对企业∞HatchM。SchultzM．Relationsbetweenorganizationalcultureidentityandimage[J]．EuropeanJournalof14arketing1997，31350—35517 文化的认同，一旦员工对组织产生了认同感，他们就会心甘情愿地把组织所提倡的道德准则、行为规范和价值观念当做自己的道德准则、行为规范和价值观念，从而进一步深化企业文化，它是成员广泛共享的信念，体现为一种一致性，然而企业文化的认同也有利于在组织成员之间达成共识，并促使组织成员采取协调一致的行动，从而对组织认同与企业的管理产生积极的影响。2．3．3不同类型企业文化对组织认同的影响企业文化具有四个特性，即参与性、一致性、适应性和使命感，每个特性又具有三个子维度，然而每个企业对各个子维度的重视程度可能会不一样，有些企业重视授权和团队导向，有些企业重视核心价值观与能力发展，有些企业重视组织学习和战略方向，所有不同的企业对企业文化子维度的重视程度不一样会形成不一样的企业文化，不同类型的企业文化对组织认同又具有不同的影响。早在1999年Wallach就对三类不同的企业文化(官僚型企业文化、创新型企业文化、支持型企业文化)对组织认同进行了研究，其研究结果发现如果企业在企业文化建设过程中重视授权、团队导向和创造改变，则比较容易形成创新型企业文化和支持型企业文化，然而创新型企业文化和支持型企业文化对员工的评价性认同、情感性认同都有非常显著的正相关。这表明创新型企业文化和支持型企业文化都能获得员工好的评价，提高员工对组织的情感认同，并有利于提高成员对组织的心理认同。而有些企业在企业文化建设过程中忽视了授权与意见一致，过度的推崇个人领导主义色彩，这很容易形成官僚型企业文化，官僚型企业文化对员工的情感性认同只具有稍微的正相关，而对评价性认同则具有显著的负面相关，这说明官僚型企业文化能对员工的情感认同产生影响，但影响非常小，然而官僚型企业文化对员工的评价性认同影响非常大，一个企业如果官僚主义色彩过浓，会造成员工对企业的评价降低，从而会降低其对组织的认同度。但是官僚型企业文化也能增强部分领导层对组织的依恋情感，因为一些领导层能在这种文化氛围中得到自我的满足，当然这也要是企业的具体实情而定。在这三种企业文化的类型中，Wallach认为支持型企业文化对员工组织认同的影响最为显著∞。。Wallach。E．J．Individualsandorganizations：Theculturalmatch[J]．TrainingandDevelopmentJournal1983：29-36．18 3涟钢集团企业文化及其特点分析3．1涟钢集团的历史背景及其现状涟源钢铁集团有限公司位于湖南省的中部，湘中名城娄底，占地1600多万平方米，拥有员工19000余名，其中在岗职工有16000余人，总资产达378亿元。炼钢集团于1958年建成投产，是国家重要的钢材生产基地之一。1993年年产钢达到110万吨，2002年年产钢突破200万吨，2004年突破了300万吨，2007年已经实现600万吨的产量，而到目前为止，涟钢集团已具备年产钢800万吨以上的规模，2010年实现年销售总收入达316亿元。涟钢集团经过50多年的建设发展，已成为中南地区乃至国家重要的板材和型棒材生产基地，拥有从炼焦、烧结、冶炼到轧钢等一整套现代化工艺装备，CSP连铸连轧、2250常规热轧装备达国际领先水平。其产品以热轧、冷轧板卷为主，小型棒材为辅，用户遍布全国大部分省、市、自治区，并出口东南亚、加拿大、韩国、欧洲等国家和地区。涟钢集团先后通过了IS09002质量体系、IS09002质量换版、IS02000质量换版、IS014001环境体系以及职业健康安全体系等的认证，也是全国最早实现ERP系统的钢铁企业之一。“双菱"牌热轧带肋钢筋曾经连续三届获得国家银质奖(属最高奖)，热轧薄板和热轧带肋钢筋均获全国冶金产品实物质量“金杯奖"，“双菱牌"商标被国家工商总局认定为“中国驰名商标"。而且成功入围“中国十大公众认知商标”，公司先后荣获全国五一劳动奖状、全国质量效益型先进企业、全国质量管理奖、全国思想政治工作‘‘三贴近"先进典型、全国精神文明建设工作先进单位、全国钢铁工业先进集体和全国模范职工之家等荣誉称号。近年来涟钢集团通过了主辅分离、辅业改制工作，主要将集团以前所拥有的公安、学校和医院等移交给政府，将集团内部的建筑安装公司、炉料公司、物流公司、环保公司、田湖矿业公司、机电加工公司和双菱实业公司等分离出来，减轻了企业的负担，成功实现了集团的转型。眺望未来，涟钢集团将坚持走科学发展观的道路，认真贯彻落实国家钢铁产业的相关政策，加快实施科学管理与文化管理相结合，积极构建质量精品战略支撑体系，力争把涟钢集团建设成为钢铁主业强、经营机制活、产业结构优、经济效益好、企业形象美、具有国际国内较强竞争力的现代化钢铁企业。19 3．2涟钢集团企业文化建设历程企业文化是企业生命力的根本要素，是企业特有的个性元素，也是其他企业无法模仿的核心竞争力。企业文化作为企业一系列的规范、习俗和价值观念的总和，不是一两天就能形成的，而是一个日积月累的过程。涟钢集团作为一个国有大型的钢铁联合企业，在五十多年的发展中，培育、积累、创造了丰富的企业文化，形成了具有自身特色的文化体系，涟钢集团企业文化的建设及其形成大体上分为三个阶段：第一阶段：(1958m1978年)这是一个艰苦创业、自力更生、曲折前进的阶段。涟钢集团建厂始于1958年，正值我国开始探索符合中国实情的工业化道路时期，在这一时期，鞍钢作为我国钢铁工业基地的代表，在技术革新中取得了突破性的成就。1960年毛泽东主席对鞍山市委起草的《关于工业战线上的技术革新和技术革命运动开展情况的报告》做出了批示，指出管理社会主义企业应坚持政治挂帅、党的领导和群众运动相结合，实行“两参一改三结合"的方针，积极开展技术革新和技术革命。人们把毛主席这一批示作为“鞍钢宪法"并在全国进行推广。“鞍钢宪法"折射的人文理念，形成了老工业基地忘我工作、奉献年华、艰苦奋斗的企业文化模式。涟钢集团在“鞍钢宪法"的影响和鼓舞下，在企业内部渲染了“无私奉献"、“忘我工作”、“奉献年华"、“艰苦奋斗"、“爱厂如家"的精神。1962年涟钢集团提出了“四千精神"，即“集千人力量”、“想千方百计"、“走千山万水"、“吃千辛万苦"。“四千精神”的提出极大的鼓舞了每一个涟钢人搞好基本建设的斗志，在此基础上，涟钢集团经过几年的发展，1972年涟钢集团培育出了第一代企业精神：“同心协力、艰苦奋斗、争创佳绩"。尽管在“鞍钢宪法"影响下，涟钢集团培育出了自己的企业精神，对企业的奠基起了极大的作用，但是由于在中央实行的高度集权统一管理和计划经济体制下，涟钢内部等级制度森严，职工终身雇佣制、干部“铁交椅"制以及平均主义分配制和“大锅饭"的现象及其严重，导致企业缺乏必要的竞争机制，没有变革的内部动力和发展创新的活力，在这个阶段涟钢集团的文化特征主要体现为保守和平均主义。第二阶段：(197卜1993年)这是一个闯关争变、开拓进取、改革发展的 阶段。1978年党的十一届三中全以后，我们国家开始实行改革开放的方针政策，而且国家在工业企业上也有一些新的举措，包括放权让利、两步利改税、利润留存、承包责任制和股份制等，使国有企业在生产经营上获得了自主权，逐渐开始成为独立的利益主体。1979年涟钢被列为国家经济体制改革的第一批试点单位，实行企业的承包经营制管理，实现了企业的自主经营，破除了当时国企中普遍存在的平均主义现象，实行按劳分配的分配制度，废除了干部任命的论资排辈和“铁交椅"制度，采取干部选拔和业绩考核制度，极大的激发的员工的生产积极性。这一系列的举措彻底改变了涟钢员工的精神面貌，形成了崭新的涟钢精神。在生产实践过程中j1986年涟钢提出了“五讲精神”和“八字方针"，“五讲精神”即“讲质量、讲效率、讲先进、讲严格、讲全局"，“八字方针"即“自强、开放、追求、创新"。这些宝贵的精神为后来涟钢集团企业文化的发展奠定了坚实的基础。第三阶段：(1994—2011年)这是一个持续改进、创造更好的阶段。1994年我国开始实行企业公司制改革，企业改革以适应市场经济要求的现代企业制度为改革方向，逐渐与市场经济接轨。这一时期涟钢集团改变了原来的粗放型生产方式，逐渐向追求产品质量方向发展，经营理念也由原来的依赖国家转为依赖市场。1996年涟钢集团提出了“创一流产品，做先进企业"的企业精神。2001年涟钢集团颁布了《2001年涟钢企业文化建设实施方案》，开始全面系统地进行企业文化建设。2002年涟钢集团对以往的企业文化进行了整合，提出一．了涟钢精神、涟钢职工道德道德观念和道德规范、企业道德格言、．涟钢经营理念等。2003年涟钢集团完成的超薄版工程建设和机构重组(ERP上线、机构重组)为企业文化深化发展提供了契机。2004年涟钢党委出台了(2004--2010年涟钢企业文化建设规划》，对企业文化的建设进行了长远的规划。2005年发布了《关于建立学习型组织的指导意见》，鼓励员工加强自主学习。涟钢集团企业文化建设在几十年的探索实践中，初步形成了系统完整的企业文化体系。到目前为止涟钢集团企业文化核心内容主要包括以下方面：企业使命：“为用户创利、为员工造福、为股东增值、为社会履责"企业愿景：“精品板材卓越企业”、企业核心价值观：“诚信、人和、创新” 企业经营理念：“精诚、精业、精品’’企业综合管理方针：“诚信守法用户至上、防危减排准确测量、精益管理科学发展、环境友好和谐安康”．企业道德格言：“诚信冶炼人品、精品奉献社会"，3．3涟钢集团企业文化的特点分析3．3．1涟钢集团企业文化的优点涟钢作为一家传统的国有大型钢铁企业，经过几十年的发展实践，具有优秀的企业文化特征。(一)自强不息、艰苦奋斗的创业精神自强不息、艰苦奋斗是中华民族的传统美德。涟钢诞生于建国后的革命英雄主义时期，时代背景赋予了涟钢具有革命英雄主义色彩，在建厂初期，老一辈涟钢人凭着不畏艰险、自强不息的精神，把涟钢从一个杂草丛生的小厂，建设成为了如今的集采矿、焦化、烧结、炼铁、炼钢、轧钢等为一体的大型钢铁联合企业，这样的成就就是靠涟钢人不畏艰险、不怕吃苦、自强不息的精神拼出来的。而今的涟钢条件变好了，但是他们并没有忘记艰苦奋斗、不畏艰险的本色，这种优良的美德在涟钢代代相传，一直鼓舞着每一代涟钢人的心，推动着企业不断的发展进步。自强不息、艰苦奋斗的创业精神是涟钢宝贵的精神财富。(二)强烈的社会责任感．．．涟钢在长期的计划经济体制下，采取政企合一、高度集中统一的经营管理方式，这就决定了其企业文化具有强烈的社会责任感和爱国主义精神。涟钢作为一个国有大型钢铁企业，它的发展与国家的大力支持是密不可分的。国家非常重视涟钢的发展，涟钢人也时刻以国家利益为重，把国家利益摆在首要位置，有国才有家，涟钢人一直谨记于心，一心想着服务社会，为国家多做贡献。涟钢在发展企业的同时，一直以来把社会责任看的非常重要，为改善娄底的环境，将保护环境作为涟钢社会责任的重要方面，也视为企业可持续发展的方针任务，从1994年到2010年涟钢累计投资了15亿资金专门用于解决环境治理。为改善娄底教育状况，涟钢斥资建设了六所中小学和两所职业技术学校，为改 善娄底的医疗条件，涟钢投资建设了涟钢医院，后来发展成为娄底最好的医院。2007年湖南特大洪涝灾害，涟钢集团为履行社会职责，募集捐款两千万元，2008年汶川特大地震，涟钢集团募集捐款一千五百万元。强烈的社会责任感和爱国主义精神一直是每一个涟钢人的奉献精髓。(三)全局意识在新中国，社会主义文化理念的核心是国家、集体和个人利益的有机统一。也就是说为了维护国家、民族的集体利益，个人利益要服从国家、集体利益，有必要时还可以牺牲个人利益，在时代背景下涟钢集团传承了社会主义文化的核心理念，每一个涟钢人都忘我劳动，胸怀国家大局，不记个人得失，为国家分忧解愁。在计划经济时代，涟钢人就已经有了敢为天下先，为国分忧的精神，为我国的经济发展做出了巨大的贡献，到了市场经济时代，涟钢人把这种精神传承下来了，一如既往的胸怀大局，团结一致，为国家的经济发展贡献自己微博的力量。老国企的大局意识是涟钢的精神，是涟钢文化的核心和精髓。(四)集体主义精神和严明的组织纪律性。涟钢是一家拥有多下级单位，工种岗位多，工序复杂，管理层次复杂的大型国有企业，其中一线生产线有上百条，生产班组达1600个之多，而且各个岗位、各道工序之间联系紧密、相互衔接，一旦任何环节出现失误都会牵一发而动全身，所以在这样的企业如果没有强烈的集体主义团结协作和严明的组织纪律性，企业的正常生产和运营管理将无从谈起。正因为这样，涟钢在长期的发展实践中一直以来都注意培养员工的团结协作和集体主义精神，在涟钢人内部早已形成了涟钢人亲如一家、上下一心的精神理念，营造出温暖的工作生活环境，给每一个员工一种家的感觉，极大的提高了员工的生产积极性和工作效率。俗话说无规矩不成方圆，在这样一个员工上万，班组纵多的大型企业，要是没有严明的组织纪律，也难以成就企业的发展，所以涟钢一直以来都很注重企业内部制度文化的发展，尤其是在组织纪律制度方面非常严格，一系列制度的出台成就了每一个涟钢人的自觉性和纪律性，在企业内部形成了良好的工作风气。集体主义协作精神和严明的组织纪律是引领职工团队作战的基础，已经成为了涟钢企业文化的精华和财富。 3．3．2涟钢集团企业文化的局限性(一)市场观念淡薄，缺乏竞争意识涟钢集团长期在计划经济体制环境下成长，采取高度集中的经营管理方针，长期以来受政府的管理与牵制，形成了在指令和政策上依赖政府的坏习惯，缺乏独立参与市场竞争和独立处理市场风险了观念，在企业内部“等、靠、要"的思想非常严重，认为资金和优惠政策都是政府理所应当给的，导致涟钢人目前仍然缺乏足够的主动开拓市场、挖掘客户的意识和能力。涟钢集团作为国有大型钢铁联合企业，一直以来在每个员工的心中把自己的工作都视为永不动摇的“铁饭碗"，而且集团一直受着政府的保护和扶持，把生产任务当成政府的目标指标来完成，对外也没有受到来自其他企业的压迫和挤兑，所以一直以来企业都缺乏主动和冒险精神，缺乏对其他竞争对手的紧迫感，所以在很长一段时期内市场观念的淡薄和竞争意识的缺乏严重阻碍了涟钢集团的发展。(二)保守、僵化的经营管理思想’涟钢集团长期以来受计划经济体制思想的影响，加上企业高度集中的经营管理理念，而且地处中部地区，思想相对落后，在市场化改革方面，比东部其他国有企业稍微要晚一些，这使得涟钢集团在管理上更多的体现了老国企遗留下来的传统理念和特点。目前来说企业在产权制度上还存在缺陷，企业内部保守、僵化的思想还比较严重，还存在很大一部分人安于现状，不思进取，不敢创新，严重的限制了涟钢入主观能动性的发挥和创新意识的突破。虽然涟钢集团长期以来一直在经营管理方面做着努力，但是没有从跟上解决体制落后的问题，导致了企业经营管理效率低下，决策缓慢和缺乏灵活性，资源得不到充分利用，从而弱化了企业适应环境的能力，增强了企业的负面精神，降低了企业的竞争力。(三)等级制度森严，存在官本位的价值观涟钢集团规模较大产业较多，企业内部从工人到董事长岗位种类较多，层级分明，而且涟钢集团属于国有大型钢铁企业，在湖南省的地位和分量都比较重要，其企业负责人由国资委直接任命，内部主要领导由上级直接指派，岗位级别直接反应了行政级别，带有很强的行政色彩，而员工在企业中的经济地位和社会地位又由行政级别来决定，一个人一旦有了行政级别，就意味着有了名 和利，就会受到下级员工的尊重，加之涟钢集团内部人事制度一定程度上存在“铁交椅"现象，涟钢人分为两类，一类是企业管理人员，另一类是工人，其中没有行政级别的高级技术人员也属于工人，在企业中管理人员的职位和工资晋升都相对较快，而普通工人在职位和工资晋升上相对较慢，大部分人可能一辈子都是工人。所以容易形成。领导永远是领导，工人可能一辈子都是工人的局面，上下级之间的关系相对稳定，员工在企业内的身份地位都以官职大小来衡量，这就决定了企业内部上下级岗位之间等级分明，官本主义思想及其严重，人们都趋“官’’若骛。(四)缺乏科学的人才观企业之间的竞争关键是人才的竞争。一直以来涟钢集团都拥有很多专业技术人才、高级技术人才以及高级管人才等，而且还拥有博士后科研流动站，但是人才结构不合理，而且层次也不高已经成为影响企业竞争力的薄弱环节。涟钢集团受计划经济体制的影响，一定程度上保留了传统的人事管理制度，在人才选拔方面，虽然对以往的“论资排辈"和“铁交椅"现象有了很大的改变，但一定程度上依然存在，企业在人才选拔上，“亲情■“友情"、“资历”、“辈份”等非能力因素依然大量存在，走后门的现象已经是司空见惯了，企业缺乏公开公平的人才竞争机制和有效的人才激励机制，使得大量真正优秀的人才很难进入企业，即使进入企业，也很难找到自己合适的位置和舞台去一展身手，自己能力得不到真正的发挥，。．导致很多有能力的员工被迫离开企业，严重的挫败了企业内部人才的积极性，使得本来就缺乏人才的涟钢更加困难。 4涟钢集团企业文化对员工组织认同的现状调查及影响分析4．1调查对象本研究的被试样本为涟钢集团的员工，采用随机取样的方法，从企业内各个层次，包括生产一线员工、技术人员、基层管理者、中层管理者、高层管理者以及各子公司的各层次的员工等进行问卷调查，共发放问卷400份，回收378份，回收率94．5％。回收后剔除无效问卷18份，共获取有效问卷360份，其有效率为95．2％。被试基本情况如下表：表4-1样本基本数据人口变量变项样本数百分比男25370．3％性别女107．29．7％已婚21258．9％婚姻未婚14841．1％25岁以下8423．3％26-35岁17648．9％年龄3甜5岁8924．7％46岁以上1l3．1％高中以下5214．4％”学历大中专17l47．5％本科及以上13738．1％1年以下3l8．6％1．3年10027．8％在本企业年限3石年13236．7％7年以上9726．9％基层员工21258．9％基层管理者10629．4％职位级别中层管理者3710．3％高层管理者51．4％ 4．2研究工具4．2．1企业文化问卷量表本研究采用了丹尼森(Denison)等人1995年开发的企业文化问卷量表(0CQ)，该模型是由瑞士洛桑国际管理学院著名教授丹尼森经过对一千多家企业、四万多名员工历经15年的研究于1995年创立的。它用60个题目对企业文化中的参与性、适用性、一致性和使命感四个维度进行考察，每个维度又分为三个子维度，每个子维度涉及5个题目，按likert五点计分法，即“完全符合’’、“不太符合"、“不确定"、“比较符合"、“非常符合"按正向计分的分值分别为1、2、3、4、5分，其中第15、24、29、34、39、50题按反向计分，分值分别为5、4、3、2、1，该量表不仅具有相当好的内部一致性，而且有相当搞的信度和效度，其中信度系数(A)为0．905，是企业文化测量最实用、最有效的模型之一。各题所对应的维度及其代码如下表：表4-2-1企业文化问卷量表结构及代码特性子维度题号代码授权1．5Em参与性团队导向6．10To能力发展11．15CD核心价值观16．20CV．·致性．．意见一致-21．25··．．Ag协调与整合26．30CI创造改变31．35CC适用性关注客户36-40CF组织学习4l_45OL战略方向46．50SD使命感目标51．55Go愿景56．60Vi27 4．2．2组织认同问卷量表本研究采用了Mad在1992年开发的组织认同量表(Mael量表)，Mad量表是建立在组织认知成分基础之上的，一共包含六个题目，采用likcrt五点计分法，即“完全符合"、“不太符合”、“不确定"、“比较符合"、“非常符合”，均按正向计分原则，分值分别为1、2、3、4、5，分数的高低直接代表了被试者对其满意程度，Mad量表具有相当高的内部一致性，是最常用的测量组织认同的工具之一。组织认同问卷调查结构表如下所示：表4-2-2组织认同问卷调查结构表问卷题目1、当我听至JJS,J人在批评我的单位时，我感觉像在批评我自己一样2、我非常想了解别人是怎样评价我的单位的3、当我谈起我的单位时，我经常说“我们”而不是“他们”4、我单位的成功就是我的成功5、当我听到别人在赞扬我的单位时，我感觉像在赞扬我自己一样6、如果发现有新闻媒体在批评我的单位，我会感觉到及其不安4．3实施方法与程序(1)实施调查时间为2011年9月到2012年2月_(2)发放400份问卷，回收378份(3)对回收的问卷进行有效性和完整性分析，对未做答项超过五个题的予以剔除，其回收的有效问卷为360份(4)运用SPSS软件对回收的有效问卷进行统计分析4．4统计分析本研究在对问卷回收后，将有效问卷进行统一编码，全部录入SPSSl9．0统计软件中进行处理，并采用因素分析、信度分析、差异分析和相关性分析等方法进行数据分析。 4．5企业文化问卷量表的分析及其结果对回收的有效问卷经过SPSSl9．0统计软件进行处理后，着重从企业文化的特性及其各个子维度对应的每道题分别进行分析，采用主要成份分析法对共享因素进行调取，运用加权平均的计算方法进行有效计算，最终得出有效的因素分析结果。由于第15、24、29、34、39、50题，即“能力发展"的第5体(CD5)、“意见一致"的第4题(AG4)、“协调与整合"第4题(C14)、“创造改变"第4题(CC4)、“关注客户"第4题(CF4)、“战略方向"第5题(SD5)是采用反向计分的方法，可能会受到反向计分方法本身的影响，出现的结果可能与其他题目没有体现出太大的相关性，未来避免反向计分所造成的干扰，在分析中对含有反向计分的子维度采用了修正后的统计结果。为了验证回收的问卷是否具有可靠性、有效性以及和企业内部极大的一致性，在本研究中还对信度进行了分析，信度一般是指问卷调查所得出的结果与内部的一致性，也可以说是问卷调查的可靠性。一般认为信度系数(A)在O．8以上是最好的，表明与内部一致性最高，可靠性最高，信度系数(A)为O．7珈．8是可接受的范围，国内外很多学者一致认为0．7是可接受的最小信度值。对企业文化问卷量表分析的详细结果如下表：表4-4企业文化问卷量表分析结果方差特性子维度题号因素载荷特征值信度综合信度贡献率参与Era30．83l0．923性Eml0．802授权(Era)Era40．79358．912％2．8970．840Em20．768Era50．728团队导向T020．82257．034％2．7320．807(To)T030．791T050．778Tol0．761 似0．701CD30．887CD20．842能力发展CD40．82967．513％2．9760．872(CD)CDl0．791CD50．681CVl0．856Cv20．776核心价值观CV30．70350．354％2．5140．769(CV)CV50．65lCV40．620A930．869A920．845一致意见一致Agl0．81353．769％2．6710．7530．85l性(Ag)A950．7“A940．702C150．832C11，0．80l协调与整合C130．76351．36l％2．4980．73l(CI)C120．691C140．658适应CCl0．8770．816性CC50．853创造改变CC20．78l50．373％2．1080．732(co)CC40．703CC30．629关注客户(CF)CF20．86852．019％2．0980．801CF30．813 CF50．80lCFl0．742C1：40．530OL30．781OL20．75l组织学习OL40．72347．908％2．3170．702(OL)OLl0．672OL50．598SD30．85lSD20．842战略方向SD40．78l58．908％2．9870．853(SD)SDl0．769SD5O．72lG04O．819G050．804使命目标(Go)G030．73955．651％2．863O．8210．938感G010．704G020．659Ⅵ30．867Vi20．839愿景(Vi)Vi50．80860．072％3．0010．837Vi40．769Vil0．72l企业文化问卷量表整体信度系数(A)为0．9714．6组织认同问卷量表的分析及其结果对回收的有效问卷经过SPSSl9．0统计软件进行处理后，着重从组织认同问卷量表所提出的6个题目进行分析，采用主要成份分析方法对企业中员工组织认同进行探索性分析，得出分析结果如下表所示： 表4-5组织认同问卷量表分析结果问卷题目因素载荷共同度解释变异量％信度系数l、当我听到别人在批评我的单位时，我感觉0．7960．587像在批评我自己一样2、我非常想了解别人是怎样评价我的单位的0．7670．6033、当我谈起我的单位时，我经常说“我们”0．8010．634而不是“他们”58．793％0．8614、我单位的成功就是我的成功0．7820．54l5、当我听到别人在赞扬我的单位时，我感觉0．7310．562像在赞扬我自己一样6、如果发现有新闻媒体在批评我的单位，我0．7010．503会感觉到及其不安4．7人口统计变量对员工组织认同的影响研究本研究对涟钢集团的问卷调查主要从性别、婚姻、年龄、学历、本单位在职年限以及职位级别进行抽样统计，目的在于研究本企业内部人口统计变量对组织认同度的影响。对性别的分析运用了独立样本t检验的统计分析方法，其他因素均运用单因子变异数统计分析方法进行分析，其分析结果如下表所示：表4-6人口统计变量对组织认同影响分析结果人口变量变项组织认同均值(M)t值／F值P男3．58性别2．20．049女3．29已婚3．62婚姻20．691未婚3．5525岁以下3．1826-35岁3．82，年龄2．80．03236-45岁3．5646岁以上3．7832 高中以下3。07学历大中专3．533．10．029本科及以上3．761年以下3．01I-3年3．43在本企业年限3．30．0223-6年3．587年以上3．8l基层员工3．11基层管理者3．2l职位级别2．80．026中层管理者3．54高层管理者3．79(P值小于O．05表示具有显著性水平，其中P值越小显著性水平越高)从上表分析结果中可以得出以下结论：第一，集团内部不同性别的员工对组织认同具有显著差异，由t检验所得出的P=O．049小于0．05具有显著性水平，从平均值来看，男性对组织的认同略高于女性。第二，从员工的婚姻情况来看，婚姻对组织认同的变化不具有显著性差异，由t检验得出的P=O．691大于O．05不具有显著性水平。第三，从集团内部的年龄结构来看，年龄对组织认同具有显著性差异，由t检验得出的P=O．032小于O．05具有显著性差异，从均值来看，26-35岁的员工对组织认同度最高，其次是46以上的员工对组织认同度比较搞，25岁以下的员工对组织认同度最低。第四，从学历高低上来看，学历的高低对组织认同具有显著性差异，又t检验得出的P=O．029小于O．05具有显著性差异，从均值来看，学历越低对组织认同度越低，学历越高对组织认同度越高。第五，从在本企业服务的年限来看，在职时间的长短对组织认同具有显著性差异，由t检验得出的P=O．022小于0．05，具有显著性差异，从均值水平来看，在本企业服务的时间越短对组织认同度越低，在本企业服务的时间越长， 对组织的认同度越高。第六，从职位级别来看，不同职位级别对组织认同具有显著性差异，由t检验得出的P=0．026小于0．05，具有显著性差异，从均值水平来看，职位越低对组织认同度就越低，职位越高对组织认同度越高，高层管理者对组织认同度最高。4．8企业文化对员工组织认同的影响分析本部分主要以企业文化的四大特性即参与性、一致性、适应性和使命感为出发点，对员工组织认同进行偏相关分析。偏相关分析是指如果有两个变量同时与第三个变量相关，则需要将第三个变量的影响剔除，只对另外两个变量之间相关程度进行分析的过程。P值只针对原假设HO而言，原假设HO是指假设两变量无线性相关。一般而言显著性水平是指P指小于等于0．05，是否拒绝原假设Ho只需要拿P指和0．05进行比较，如果P指小于0．05，说明其具有显著相关性，则拒绝原假设，如果P值大于O．05，一般来说不具有线性相关性，至于相关程度则要看相关系数的大小，偏相关系数越大则相关程度越高，偏相关系数越小说明相关程度越低。4．8．1参与性对员工组织认同的影响分析以涟钢集团人口统计变量和企业文化的另外三个特性作为相关变量，对员工组织认同与参与性的三个子维度即授权、团队导向和能力发展进行偏相关分析，分析结果如下表：一。’表4-7-1参与性与员工组织认同度偏相关分析结果平均值标准差偏相关系数R因素名称l、Em2、T-o3、CD4、OI1、授权Em3．06O．781．02、团队导向TO3．240．830．151．O3、能力发展CD3．100．790．32*0．35¨1．04、组织认同OI3．370．860．22··0．190．26¨1．O注释：¨表示相关性在小于0．0l水平下显著·表示相关性在小于0．05水平下显著 由上表分析结果可以得出以下结论：第一，对于涟钢集团而言，本集团参与性的企业文化特性中有两个子维度和组织认同具有显著相关性，这两个子维度是授权和能力发展，从偏相关系数的绝对值大小来判断与组织认同的相关性，则三个子维度分别是能力发展、授权和团队导向。第二，从上表中可以看出，在涟钢集团内部，能力发展和授权对组织认同的偏相关系数分别是0．26木木和0．22，Ic木，均在小于0．01水平下显著，而且呈正相关关系。这表明一方面对涟钢集团而言，如果企业领导者能对员工足够的信任，给予员工更多的权限，对员工进行充分授权，这将会提高员工对组织的认同度；另一方面对涟钢集团而言，如果领导者非常重视员工的学习和培训，给员工创造更多的学习和提升的机会，能使他们的能力得到发展的话，也将会提高员工对组织的认同度。‘第三，由上表可以看出团队导向对组织认同的篇相关系数是0．19，这表明对涟钢集团而言，团队导向与员工组织认同没有显著相关性。4．8．2一致性对员工组织认同的影响分析以涟钢集团人口统计变量和企业文化的另外三个特性作为相关变量，对员工组织认同与一致性的三个子维度即核心价值观、意见一致和协调与整合进行偏相关分析，分析结果如下表：表4-7-1一致性与员工组织认同度偏相关分析结果平均值标准差偏相关系数R因素名称I、CV2、Ag3、CI4、Ol1、核心价值观CV3．160，731．O2、意见一致Ag3．080，790．22*1．03、协调与整合CI3．3lO．8lO．3l¨0．28¨1．04、组织认同OI3．46O．800．27··0．19·O．151．O注释：¨表示相关性在小于0．Ol水平下显著·表示相关性在小于0．05水平下显著 由上表分析结果可以得出以下结论：第一，从上表中可以看出，在涟钢集团内部核心价值观对组织认同的偏相关系数是0．27，Ic木，其相关性显著水小于0．01，意见一致对组织认同的偏相关系数分别是0．19．，其相关性显著水平小于0．05，均具有显著相关性，从偏相关系数的绝对值大小来判断与组织认同的相关性，则三个子维度分别是核心价值观、意见一致和协调与整合。第二，从上表中可以看出，对涟钢集团而言，核心价值观和意见一致对组织认同具有显著正相关的关系，这意味着一方面如果涟钢集团有一套被员工广泛接受和认同的核心价值观，而且能指导员工的行为的话，将会提高员工组织的认同感；另一方面如果涟钢集团能在员工和管理者之间上下一心达成意见一致，或者充分尊重和接受员工的意见和建议的话，也将会极大的提高员工对于企业的组织认同感。第三，从上表的数据中可以看出，协调与整合对涟钢集团而言，在员工对于组织认同的提高没有显著的相关性。4．8．3适应性对员工组织认同的影响分析以涟钢集团人口统计变量和企业文化的另外三个特性作为相关变量，对员工组织认同与适应性的三个子维度即创造变革、关注客户和组织学习进行偏相关分析，分析结果如下表：表4—7—3适应性与员工组织认同度偏相关分析结果平均值标准差偏相关系数R因素名称l、CC2、CF3、OL4、OI1、创造变革CC3．230。581．O2、关注客户CF3．190．710．091．O3、组织学习OL3．080．820．120．24*1．04、组织认同OI3．4l0．83由．19··0．12O．17·1．0注释：¨表示相关性在小于0．01水平下显著·表示相关性在小于O．05水平下显著 第一，从上表中可以看出，在涟钢集团内部创造变革对组织认同的偏相关系数是一0．19水木，其相关性显著水小于O．01，组织学习对组织认同的偏相关系数分别是0．17．，其相关性显著水平小于0．05，均具有显著相关性，从偏相关系数的绝对值大小来判断与组织认同的相关性，则三个子维度分别是创造变革、组织学习和关注客户。第二，从上表中可以看出，创造变革对组织认同的偏相关系数是一0．19料，具有显著的负相关的关系。这表明企业变革对于涟钢集团而言是一把双刃剑，因为变革本身能引起员工的恐慌和焦虑，一方面如果变革措施实施的好能激发员工的活力，极大的提高员工对于组织的认同感；另一方面如果变革措施实施的不好，则会挫败员工的积极性和增加员工的压力，这将会极大的降低员工对于组织的认同感。第三，从上表的数据可以看出组织学习对于组织认同的偏相关系数是0．17．，具有显著的正相关关系，这意味着如果领导者能重视组织的学习机会，帮助员工建立学习型组织，员工能得到更多的学习和提升的机会的话，这将会极大的提高涟钢集团员工对于组织的认同感。第四，关注客户这一子维度对组织认同不具有显著的相关性。4．8．4使命感对员工组织认同的影响分析以涟钢集团人口统计变量和企业文化的另外三个特性作为相关变量，对员工组织认同与使命感的三个子维度即战略方向、目标和愿景进行偏相关分析，分析结果如下表：表4—7—3适应性与员工组织认同度偏相关分析结果平均值标准差偏相关系数R因素名称l、CC2、CF3、OL4、OI1、战略方向SD3．240．8l1．02、目标GO3．170．850．2l··1．O3、愿景Ⅵ3．370．780．26··0．37*1．04、组织认同OI3．090．900．180．23*0．26¨1．0 注释：··表示相关性在小于O．Ol水平下显著·表示相关性在小于0．05水平下显著第_，从上表中可以看出，在涟钢集团内部目标对组织认同的偏相关系数是0．23*，其相关性显著水小于0．05，愿景对组织认同的偏相关系数分别是0．26木术，其相关性显著水平小于O．01，均具有显著相关性，从偏相关系数的绝对值大小来判断与组织认同的相关性，则三个子维度分别是愿景、目标和战略方向。第二，从上表中可以看出，愿景对于组织认同的偏相关系数是0．26宰水，与组织认同具有显著正相关关系，这表明对于涟钢集团而言，如果能在员工与员工之间，员工与领导者之间，员工与企业本身之间能有一个共同的愿景，能让员工为之努力奋斗的话，将会极大的提高员工对于组织的认同感。第三，从上表中的数据可知，目标对于组织认同的篇相关系数是0．23*，与组织认同具有显著的正相关关系，这意味着如果涟钢集团在未来的发展中有一个明确的目标，而且这个目标能为广大员工所认知，员工能为达成目标而努力工作，并且会全心投入工作，为达成目标而感到骄傲，这将会极大的提高员工对于组织的认同感。第四，对于涟钢集团而言，企业的战略方向与员工对组织的认同不具有显著相关性。 5总体讨论与建议5．1研究结果本研究旨在探讨涟钢集团企业文化对员工组织认同的影响，其研究结果如下：．，(1)组织认同具有一定的个体差异性，这种个体差异主要表现在不同个性特征的员工对组织的认同度有显著的差异。在涟钢集团中员工的年龄、学历、在职年限和职位级别对员工组织认同的不同维度有显著影响，员工的年龄越大，学历越高，在本企业服务的年限越长，职位越高的员工对组织的认同度越高，相反年龄越小，学历越低，在本企业服务的年龄越短，职位越低的员工则对组织的认同度越低，性别和婚姻状况对员工的组织认同影响不显著，男性员工对组织的认同度稍微比女性员工高。这一研究结果证实了个体因素是组织认同的前因之一。(2)本研究通过对涟钢集团企业文化与员工组织认同各个维度的实证分析发现，除了个别尺度不具有相关性之外，涟钢集团企业文化与员工组织认同都具有显著的相关性。其中企业文化的参与性、一致性、适应性和使命感四大特性与组织认同的自主行动和积极评价都具有显著的正相关；一致性、适应性和使命感这三大特性与组织认同的组织认识有显著的正相关；一致性和参与性这两大特性与组织认同的情感归属具有显著的正相关。(3)企业文化对员工组织认同具有显著影响。通过对涟钢集团的实证分析可知这种显著影响主要表现在以下三个方面。首先，企业的核心价值观对员工组织认同具有显著影响，核心价值观是企业中员工的共同价值体系，其内化程度直接影响员工的组织认同程度。涟钢集团的核心价值观一方面它的独特性使涟钢集团区别于其他企业，从而增强了员工对组织的认同感；另一方面它的核心价值观能推进集团中员工的个体价值观，使个人和企业具有不断增强的一致性，这也促进了个体对组织的认同。其次，不同的文化特征对员工组织认同也具有显著影响。在本研究中，企业文化的授权(Era)、能力发展(cD)、意见一致(Ag)、目标(Go)和愿景(Ⅵ)对员工组织认同具有显著的正相关，如果涟钢集团的企业文化特征包含了上述五个子维度，那么涟钢集团的企业文化将会增强员工对组织的认同感。反之，如果涟钢集团的企业文化特征没有包含上39 述五个子维度，那么它的文化可能一定程度上会阻碍员工的组织认同感。最后，企业变革对员工的组织认同具有显著的负相关。任何企业发展到一定程度，变革是企业在发展过程中不可避免的管理活动，涟钢集团作为国有大中型钢铁企业，在其发展历程中变革也是必经的过程，由于人有天生对变化的恐惧感，而且任何变革都会造成利益关系的变动，并且有人会在变革中付出代价，所以企业在进行变革时，员工组织认同将会受到负面影响，一定程度上将会降低。5．2对涟钢集团企业文化建设的启示由实证研究的结论可知，企业文化的某些特性对员工组织认同具有显著的相关性，本研究将从提高涟钢集团员工组织认同度出发，提出涟钢集团企业文化建设的几点启示。5．2．1内化企业的核心价值是企业文化建设的关键实证研究结果表明，企业的核心价值是涟钢集团员工组织认同的前因变量之一。其核心价值观的内化程度直接影响员工对组织认同的程度。核心价值观是企业文化的核心，是企业文化建设的基石和关键，它不仅是员工日常工作生活中的行为准则，而且也为员工提供了一个共同的奋斗目标。然而在企业文化建设过程中，想要让企业文化生根落地，必须将企业的核心价值进行内化，使其成为所有员工理解并接受的共同行为准则。涟钢集团在企业文化建设过程中，要使企业文化能提高员工对组织的认同度，首先必须将集团的核心价值观进行内化，把无形的理念具体化并融入到企业文化的表象层，逐渐将其推广到企业的日常管理中，形成一系列规范的文化现象，比如制度、文化环境、仪式和规范等。制度能使企业的核心价值观以成文的格式渗透到各个环节，文化环境能为传播企业价值观提供有利的条件，仪式能表达企业的核心文化理念，规范则能约束员工的行为。通过对核心价值观的内化，员工个人的价值观念会随着企业的核心价值而发生改变，并最终和企业的核心价值达成一致。涟钢集团在进行核心价值观内化过程中有几点值得注意：首先，涟钢集团的高层领导必须大力支持而且要以身作则，因为他们处于企业的核心位置，他 们的行为直接会影响员工的行为；其次，要做好长期的规划，需要有持之以恒的态度和决心，核心价值观的形成不是一蹴而就的，而是在长期的经营活动中沉淀下来的，因此新的价值观的导入也必定经历企业长期的发展过程；最后，要定期对企业核心价值观的内化程度进行测评和反馈，如果发现了不足和存在缺陷的地方，要能及时采取措施调整或者补救。5．2．2完善企业文化建设的内容实证研究结果表明，企业文化的授权、能力发展、意见一致和目标四个维度对涟钢集团员工组织认同具有显著的正相关。基于此，笔者从提升涟钢集团员工的组织认同出发，提出了涟钢集团应大力建设以下几方面的企业文化。第·，建立信任的企业文化实证研究结果表明，涟钢集团中授权越高，员工对组织的认同感就越高，所以要想提高员工对组织的认同感，涟钢集团需要建立一种信任的企业文化。信任是授权的基础，没有信任更不用谈授权。现阶段企业所处的社会经济环境和员工对个人的职业规划，已经使员工与企业间的信用水平变得越来越低了，作为国有大中型的涟钢集团也不例外，然而涟钢集团要想在激烈的竞争环境中脱颖而出，建立起值得员工信用的企业文化也显得越来越重要了。笔者认为涟钢集团可以从如下几个方面来建立信任的企业文化。第一，涟钢集团应该重视制度文化的建设，建立一套让员工信用的制度体系，各项制度的建设力求公平、合理、公正和透明。第二，涟钢集团高层领导要以身作则将信用作为自身的行为准则，并正确的引导所有员工将信用作为自身的行为准则。第三，涟钢集团应将信用的内涵融入到企业的经营管理的思想当中，并在企业内部员工与员工之间，员工与领导之间构建一种信用的文化氛围。第二，建立以人为本注重个性发展的企业文化实证研究结果表明，涟钢集团中对员工的个人能力发展越重视，则越能提高员工对组织的认同度，能力发展与员工的组织认同具有显著的正相关。2l世纪企业间的竞争关键是人才的竞争，人力资源也是企业的核心资源，所以注重员工的能力发展不仅能全面提高员工的能力和综合素质，而且能留住核心的人才资源，是企业成功的关键因素。41 所谓以人为本就是注重以人为中心的管理理念，把人力资源当做企业的核心资源，在管理中充分发挥员工的主观能动性，注重员工的个性发展。笔者认为涟钢集团建立以人为本注重员工个性发展的企业文化应该从以下几个方面着手。第一，要充分尊重员工，了解员工的需求。这是企业实行以人为本管理理念的前提。第二，要建立完善的激励机制，有效的激励机制可以最大效度的提高员工的工作积极性和工作效率，能为企业创造效益。第三，要有完善的人才培养方案，注重员工的能力培养。完善的人才培养方案不仅能体现企业以人为本的管理理念，而且能充分尊重员工的个性发展，使其获得持续不断的发展机会。第三，建立民主决策型的企业文化实证研究结果表明，涟钢集团中越能充分尊重员工的意见，员工和领导之间越能达成一致，则越能提高员工对组织的认同感，意见一致与员工的组织认同具有显著的正相关。意见一致主要体现在企业的民主决策管理思想中，企业的民主决策旨在企业的经营管理过程中能让员工参与决策和管理，调动员工的积极性，增强企业的凝聚力，促进企业的和谐与稳定。现阶段民主决策在企业文化的建设中也越来越重要，随着经济社会的发展和个人价值观的提升，领导者也逐渐意识到民主决策对企业的发展也越来越重要。笔者认为涟钢集团应从以下几个方面着手建立民主决策型企业文化。第一，重视员工参与管理，让员工也成为企业的管理者。让员工参与管理主要是让员工提出企业管理中的意见和建议，而领导者应该充分尊重员工所提出的意见和建议。第二，充分发挥职代会参与决策的作用。职代会是涟钢集团职工行使民主权力的组织，近几年来，由于公司发展的需要和职工诉求的变化，职代会的内容一直在不断的创新和充实，然而要充分发挥职代会参与决策的作用首先应充分发挥职代会联席会议的源头作用，对关系涟钢集团职工切身利益的制度、方案的出台，应寻求广大职工的意见和建议，始终做到事前调研、事中协调、事后反馈。第四，建立目标导向型的企业文化实证研究结果表明，涟钢集团中目标越是明确越能提高员工对组织的认同度，目标与员工的组织认同具有显著的正相关。目标是一个企业的发展方向，企业以目标为导向对员工实施目标管理，不仅能完成预定的工作目标，还能提42 高员工自我管理的能力。目标导向的企业文化旨在把目标管理融入到企业的经营管理理念中，并纳入自身的核心价值观。笔者认为涟钢集团建立目标导向型的企业文化应该从以下几个方面着手。第一，涟钢集团的高层领导应大力推广目标管理的思想，并以身作则，将目标管理体现在日常的管理活动中，同时领导者也应该为下属提供达到目标所需的资源。第二，在进行目标管理时候，目标的制定、分配和实施都要经过全面的分析与沟通，目标既不能过大也不能过小，目标过大，员工的能力有限而导致无法达到目标，也会挫伤员工的信心和积极性，目标过小，没有任何难度和挑战性，员工稍加努力就能达到目标，所有目标过大和过小都不能达到实行目标管理的理想作用。第三，涟钢集团应进一步完善绩效考核体系和激励机制体系，一套完善的绩效考核体系能科学的测评员工对目标的达成情况，能最大限度的保证目标管理的实施，一套完善的激励机制体系能最大限度的激励员工采取措施去达成目标的实现。第四，人力资源部门应对目标导向的文化在企业内部进行大力的宣传，让每一个员工都有一个目标管理的理念，并对员工进行目标管理的相关的培训。5．2．3理性对待企业文化的变迁实证研究结果表明，涟钢集团中企业文化的创造变革的维度与员工的组织认同具有显著的负相关，在企业中对企业文化的变革频度和幅度过大会很大程度上降低员工对组织的认同感。，．涟钢集团发展至今经历过多次变革，然而在以后的发展历程中，当发展到一定程度，涟钢集团必然还会面临企业变革，企业的变革又会促成企业文化的变迁，促使涟钢集团建设一种新的企业文化，一种新的企业文化意味着一种新的价值观将植入企业原有的价值体系中。新的价值观可能是企业在当前发展环境下创造的，也可能是对原有价值观的某些改变。但不管怎么样，对员工来说要放弃沉淀已经形成的价值观转而去接受另一种新的价值观，这其中必然会产生一些抵触与焦虑。所以说企业文化的变迁是一个长期的过程，是一项艰难的任务，企业文化的变迁也是企业文化建设的难点。对于涟钢集团而言要理性对待企业文化的变迁，笔者认为涟钢集团在处理企业文化变迁时应注意以下几个方面。第一，涟钢集团高层领导应支持企业文化的变迁。一个企业所形成的43 文化很大程度上是领导者的文化，领导者的不同个性和不同的领导风格将成就不同的企业文化，一个魅力非凡的领导者能利用让人信服的言辞减少企业文化变迁过程中所遇到的困难和阻力，推进变迁的速度。第二，灵活运用变迁的策略，对企业不同的发展阶段以及所处的环境不同而采取不同的变迁策略。一个良好的策略对企业文化的变迁能起到立竿见影的效果。第三，在企业内部组建专职的企业文化变迁团队。专职的变迁团队不仅要熟知企业文化变迁的目标和流程，而且还要能预测企业文化未来的发展方向。变迁团队在进行企业文化变迁时要能正确评估当前的企业文化，以保证变迁的进度。5．3研究的局限与展望5．3．1研究的局限由于受人力、时间等因素的制约以及经验的不足，本研究还存在以下几个不足之处：第一，本研究只采用了问卷调查的方法从涟钢集团的各个层次收集信息和资料，而没有采用回访和面谈的方式，所收集的信息和研究的结果可能还存在很大的偏差。第二，问卷测评取样的代表性还不足。由于受到条件的限制，本研究的样本取样没有做到分层随即抽样，研究结论的效度直接受到影响。第三，本研究中所涉及的变量范围相对较小，还有待扩展。由于时间有限，本研究只选择了企业文化四个特性的十二个维度作为因素来进行探讨，并没涉及更多的前因变量。第四，由于本人对数据统计工具和分析方法运用不熟练，而且缺乏实证研究的经验，所以在对统计数据进行操作过程中可能有疏漏的地方。●5．3．2研究的展望虽然国内对组织认同的研究尚不成熟，尤其是把企业文化与组织认同结合起来研究更是刚刚起步的阶段，但是可以预见，不久的将来关于企业文化与组织认同的研究将会受到国内外越来越多的学者关注。针对目前学者对组织认同的研究现状，结合本研究的不足之处，提出进一步的研究展望： 第一，在今后的实证研究中，不能只使用问卷调查的方法来收集信息和资料，而要与回访面谈的方式相结合，这有利于得到更准备的研究信息。而且对于问卷的设计应该更完善，本研究所设计的问卷量表都是利用国外的问卷量表进行测量的，国内文化与西方文化或多或少存在差异，在今后的研究中应结合中国的文化背景和企业的特点创建适合本国企业的问卷量表。第二，问卷测评的取样要具有代表性，同时要做到分层随即抽样。在统计工具上可以使用Amos工具进行数据的统计分析，是研究结果更精确，也让大家更容易明白。第三，今后对企业文化与组织认同的关系研究，应适当扩大研究的变量范围，能使研究结论更加全面准确。45 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