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东华大学学位论文原创性声明东华大学学位论文原创性声明本人郑重声明：我恪守学术道德，崇尚严谨学风。所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下，独立进行研究工作所取得的成果。除文中已明确注明和引用的内容外，本论文不包含任何其他个人或集体已经发表或撰写过的作品及成果的内容。论文为本人亲自撰写，我对所写的内容负责，并完全意识到本声明的法律结果由本人承担。学位论文作者签名：谢波日期：2012年03月20日万方数据 东华大学学位论文版权使用授权书东华大学学位论文版权使用授权书学位论文作者完全了解学校有关保留、使用学位论文的规定，同意学校保留并向国家有关部门或机构送交论文的复印件和电子版，允许论文被查阅或借阅。本人授权东华大学可以将本学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检索，可以采用影印、缩印或扫描等复制手段保存和汇编本学位论文。保密□，在年解密后适用本版权书。本学位论文属于不保密□。学位论文作者签名：指导教师签名：日期：年月日日期：年月日万方数据 摘要摘要全球范围的经济一体化使得单一的竞争走向合作成为知识经济最明显的特征之一，再加上现在所处的后金融危机时代，企业组织形态不得不在降低成本、寻求灵活、扁平的组织形式等方面加以突破，跨国企业通过强强联手以取得更好的效益，虚拟团队就是适应这些变化的有效形式之一。虚拟团队是一种“以项目为核心”的人力资源组织模式，利用现代网络和信息技术将不同地域、组织的人连接在一起完成一项具体任务。虚拟团队通常由项目团队产生，按照时间顺序一般可以分为售前（接单）、售中（实施）、售后（维护）、研发、再销售的顺序，与此对应的，就是虚拟的项目销售团队（售前）、虚拟的项目技术支持团队（售前）、虚拟的项目咨询团队（售前或售中）、虚拟项目实施团队（售中）、虚拟项目维保团队（售后）、虚拟项目科研团队（售后）等，而基于项目销售的虚拟团队是各种虚拟团队中排在最前端的，一般只有先销售才会有实施，实施完成以后再有后期的服务、维保、研发等，所以研究基于项目销售的虚拟团队就显得更加迫切和重要，所以本文就针对这种基于项目销售的虚拟团队进行了研究。影响虚拟团队项目销售绩效的因素很多，虽然虚拟团队这种组织形式为完成复杂的商业任务提供了重要的方法，但是并不意味着组建了虚拟团队就已经获得竞争优势和成功，现实中的虚拟团队与理想化的设想还具有一定的差距，传统的项目团队中出现的问题，更可能在虚拟团队里出现，比如企业的本体竞争力、团队目标、领导力、沟通、信任问题、文化差异问题还有领导权的分享，冲突管理，绩效的测评与激励机制等等，这些问题都将直接影响到虚拟团队的绩效产出，所以本文在基于项目销售的情况下，考虑以上影响虚拟团队绩效的因素进行了实例研究。为了进行案例研究，本文以H公司为例，介绍了H公司虚拟团队的运作模式，通过对虚拟团队的内涵和特征、运行机制以及技术支持等问题进行讨论，-I-万方数据 摘要寻找影响虚拟团队绩效和项目成功的关键因素，并在H公司内部通过问卷调查等形式，对影响虚拟团队项目销售的关键因素进行验证，并提出针对H公司的管理改善对策，从而尽可能的改善虚拟团队的绩效表现。作为推广，从H公司出发，为其他类似的企业也提出了相应的分析和推广应用，尤其是现在中国大中型的国企或者民企，在全球化竞争环境中构建和管理虚拟团队提供理论指导，补充和完善虚拟团队的相关理论。本文结合论文中的文献论述以及实际数据统计分析，提出了强化团队目标管理、提升团队领导力、提高团队信任度、激励机制革新以及打造团队学习力、培养成员专家品质六条改善基于项目销售的虚拟团队绩效的措施。关键词虚拟团队项目销售团队绩效绩效改善-II-万方数据 AbstractAffectvirtualteam'sperformancefactoranalysis——baseonHCompanyprojectsalesAbstractGlobaleconomicintegrationmakesasinglecompetitionturnintocooperationbecomingthemostobviouscharacteristicsofknowledgeeconomy,plusnowareinafterthefinancialcrisisera,enterpriseorganizationhavetomakebreakthroughinreducingcosts,flexibility,inflatandopening,multinationalenterpriseobtainthebetterbenefitthroughthewin-wincooperation,andvirtualteamisoneoftheeffectiveformadapttothesechanges.Virtualteamisakindof"project-cored"humanresourcesorganizationmode,usethemodernnetworkandinformationtechnologylinkdifferentregions',organization'speopletogethertocompleteaspecifictask.Virtualteamusuallyproducedbytheprojectteam,accordingtothetimesequencecanbedividedintogeneralpre-sale(order),sale(implementation),after(maintenance),researchandre-sell,andthecorresponding,isvirtualprojectsalesteam(pre-sale),virtualprojecttechnicalsupportteam(pre-sale),virtualprojectconsultteam(preorsale),virtualprojectimplementteam(sale),virtualprojectmaintenanceteam(after),virtualprojectresearchteam(after),etc,andthevirtualteambasedontheprojectsalesisintheforefrontofallsortsofvirtualteam,generalonlysalesfirstlywouldfollowtheimplementation,afterimplementationwouldfollowwiththelaterservice、maintenanceandresearchetc.,sothestudyofvirtualteambasedonprojectsalebecomemoreurgentandimportantinthevirtualteamtheoreticalstudy,sothisarticlecarryonresearchaimatthevirtualteambasedontheprojectsales.Therearemanyfactorsinfluencevirtualteamprojectsalesperformance,althoughthisvirtualteamorganizationprovideimportantwaytocompletecomplexbusinesstask,butthatdoesnotmeanthatformavirtualteamhadwonthecompetitionadvantageandsuccess,thereiscertaingapbetweenthevirtualteaminrealityandidealization.Theproblemoccurintraditionalprojectteamismorelikelytoappearinavirtualteam,suchastheenterprisecompetitiveness,teamgoals,leadershippower,communications,theproblemoftrust,culturedifferences,theleadershipshare,conflictmanagement,performanceevaluationandincentivemechanismandsoon,andtheseproblemswillbedirectlyaffecttheperformanceofthevirtualteamoutput,sothisarticlebasedontheprojectsalesmakeresearchconsideringofthefactorswillaffectvirtualteamperformance.Inordertocasestudies,thisarticletakeHcompanyasanexample,firstlysimplyintroducedtheoperationmodeofHcompanyvirtualteam,throughdiscussingtheconnotationandcharacteristicsofvirtualteam,operationmechanismandtechnologysupportissuesarediscussed,lookingforkeyfactorsinfluencevirtualteam-III-万方数据 Abstractperformanceandprojectsuccess.AndthroughquestionnairesurveyinsidetheHcompanytoverifythekeyfactorsinfluenceteamprojectsales.AndputsforwardimprovingmeasuresforHcompanymanagement,soastoimprovetheperformanceofthevirtualteam.Asthepromotion,startingfromHcompany,providecorrespondinganalysisandapplicationforothersimilarenterprise,especiallyforlargeandmedium-sizedstate-ownedenterprisesofChinanoworcorporation,providetheoreticalguidanceforconstructandmanagevirtualteaminglobalcompetitionenvironment,supplementandcompletetherelevanttheoriesofvirtualteam.Thisarticlecombinepaperliteratureandtheactualdatastatisticsanalysis,putsforwardsixmeasuresofimprovedteamgoalmanagement,promoteteamleadership,enhancethegrouptrust,incentivemechanisminnovation,buildteamlearningability,andtrainingexpertsqualitymemberstoimproveprojectsalesvirtualteamperformance.(MasterofBusinessAdministration)SupervisedbyProf.Keywords:virtualteam,projectsales,teamperformance,performanceimprovement-IV-万方数据 目录目录摘要..................................................................................................................................IAbstract................................................................................................................................III第一章绪论.........................................................................................................................11.1.选题背景...................................................................................................................11.2.选题的理论和实践意义...........................................................................................21.3.论文的研究内容与研究方法...................................................................................31.4.论文的技术路线.......................................................................................................41.5.本章小结...................................................................................................................5第二章虚拟团队的理论综述................................................................................................62.1.虚拟团队的理论基础...............................................................................................62.2.交易费用理论...........................................................................................................92.3.虚拟团队的优势和劣势.........................................................................................102.3.1.虚拟团队的优势...........................................................................................102.3.2.虚拟团队的劣势...........................................................................................122.4.虚拟团队与传统团队的差异.................................................................................132.5.基于项目销售的虚拟团队.....................................................................................152.6.本章小结.................................................................................................................16第三章影响虚拟团队绩效的主要因素...............................................................................173.1.虚拟团队的绩效界定.............................................................................................173.2.虚拟团队的领导模式及其特点.............................................................................193.3.虚拟团队的文化.....................................................................................................243.4.虚拟团队的信任度.................................................................................................253.5.虚拟团队的学习力.................................................................................................273.6.虚拟团队的沟通.....................................................................................................283.7.影响虚拟团队绩效的其他因素.............................................................................343.8.本章小结.................................................................................................................38第四章H公司基于项目销售的虚拟团队案例研究..............................................................39-V-万方数据 目录4.1H公司简介.............................................................................................................394.1.1H公司基本情况...........................................................................................394.1.2客户代表.......................................................................................................394.1.3产品销售.......................................................................................................404.1.4技术服务销售...............................................................................................404.1.5技术服务售前技术支持...............................................................................414.1.6实施项目经理、维保销售及技术工程师...................................................424.1.7H公司技术服务的整个服务周期、各销售角色间的协作与激励............424.1.8典型的H公司基于项目销售的虚拟团队...................................................434.2调查问卷的设计和分析方法说明.........................................................................464.3数据收集和调查数据统计分析.............................................................................474.4描述性统计分析.....................................................................................................514.5本章小结.................................................................................................................53第五章H公司虚拟团队绩效建设的建议............................................................................545.1企业本体竞争力的提升.........................................................................................545.2激励机制的改进.....................................................................................................555.3提升团队领导力.....................................................................................................565.4强化团队目标管理.................................................................................................585.5注意团队的文化差异.............................................................................................595.6提高团队成员信任度.............................................................................................605.7打造团队学习力，培养成员专家品质.................................................................615.8强调良好有效的沟通.............................................................................................625.9本章小结.................................................................................................................63研究结论及展望..................................................................................................................65参考文献.............................................................................................................................68附录.................................................................................................................................71致谢.................................................................................................................................76-VI-万方数据 第一章绪论第一章绪论1.1.选题背景全球范围的经济一体化使得单一的竞争走向合作，而企业组织形态也不得不相应地变得灵活、扁平和开放。这样，跨国企业之间，甚至于同行业之间就能集合多方优势资源对具体的市场机会和项目进行强强联手，以取得多赢，虚拟团队的形式就产生了。世界范围的企业经营正在从小规模、单一化、地域化向集团化、多元化、全球化转变。这一进程中，专业化和高知识含量的工作打破了原有的单打独斗，小团队的模式，越来越需要集体的协作，团队方式的优点日益突出，各类以项目团队为核心的工作模式大量出现。而信息技术的发展对企业组织和团队运作方式变化都产生了重要的影响，原有的通讯模式也发生了重大的改变，供应商可以直接和客户进行跨边界合作，优势互补的企业可以重新配置资源，虚拟企业（VirtualEnterprise），虚拟组织（VirtualNetworkOrganization），虚拟团队（VirtualTeam）等组织形态也变得更加普遍，而虚拟团队就是这些虚拟型组织的基础。虚拟团队是一种“以项目为核心”的柔性、动态和高效协作的人力资源组织模式，利用现代网络和信息技术将不同地域，组织的人连接在一起完成一项具体任务。其与传统团队不同，虚拟团队需要跨时间，跨空间，跨组织边界，借助现代通信技术进行沟通和协作。虚拟团队的运行模式有利于企业成本的降低，项目协调时间的下降，团队成员间的整合、决策制定和问题解决等，可以说，虚拟团队可以帮助企业完成跨组织的协调和联合，为完成复杂的商业任务提供了重要的方法，然而组建了虚拟团队并不意味着已经获得竞争优势和成功，-1-万方数据 第一章绪论现实中的虚拟团队与理想化的设想还是具有一定的差距的，传统的面对面团队里可能会出现的问题，更可能在虚拟团队里出现，甚至更糟。比如团队目标、领导力、沟通、信任问题、文化差异问题还有领导权的分享，冲突管理，绩效的测评与激励机制等等，而这些问题都将直接影响到虚拟团队的绩效产出，所以对影响虚拟团队绩效的因素研究就十分有意义。【1】虚拟团队通常由项目团队产生，按照时间顺序一般可以分为售前（接单）、售中（实施）、售后（维护）、研发、再销售的顺序，与此对应的，就是虚拟的项目销售团队（售前）、虚拟的项目技术支持团队（售前）、虚拟的项目咨询团队（售前或售中）、虚拟项目实施团队（售中）、虚拟项目维保团队（售后）、虚拟项目科研团队（售后）等，而基于项目销售的虚拟团队是各种虚拟团队的基础，所以对此的研究就显得更加迫切和重要，故本文针对这种基于项目销售的虚拟团队进行了相关的研究。1.2.选题的理论和实践意义虚拟团队的出现和发展是以项目管理作为基础的，作为一种项目团队的运行方式，其相应的研究和著作理论很多，但是对于影响虚拟团队绩效因素的分析和研究还很少，并且对此类的著作很多还都集中于理论性的研究，针对实体企业所产生的问题分析以及相对应的解决方案还较少。正是根据这个情况，在结合系统的知识学习，联系到实际企业的工作性质，针对虚拟团队在理论和现实中的差异，本文尝试以H公司为例，通过对虚拟团队的内涵和特征、运行机制以及技术支持等问题进行研究，寻找到影响虚拟团队绩效和项目成功的关键因素，通过问卷调查等实证研究，对影响的关键因素指标进行验证，并提出管理改善对策，从而尽可能的改善虚拟团队的绩效表现，尽可能的为企业，尤其是现在中国大中型的国企或者民企，在全球化竞争环境中构建和管理虚拟团队提供理论指导、补充和完善虚拟团队的相关理论。全球范围的金融危机导致各类企业纷纷收紧现金，压缩成本，紧缩企业运-2-万方数据 第一章绪论营费用。以往跨国公司常见的商务飞行现在正在被电话会议，视频电话，电子邮件等交流方式来取代，员工出差的面授培训也大量改为网络上的E-Learning。对于当前全球化竞争态势下的各类组织而言，虚拟团队既可以有效减少企业的运营成本又可以很好实现企业的盈利目标，而企业在前两者基础之上如何提高虚拟团队的绩效，是一个十分迫切和重要的研究内容。对于中国来说，正积极地从纯粹的制造型企业向设计型企业转变，产业升级也在进行中，国内外优秀人才的相互流动和相互参与，使得越来越多的虚拟团队在各类企业中广泛开展，随着不同的文化背景，不同的管理体制之间的碰撞，更在一定程度上影响了虚拟团队的业绩。对影响绩效的因素的分析并找到解决问题的办法将极大的有助于提高团队及企业的绩效。1.3.论文的研究内容与研究方法本文在国内外研究的基础上，从虚拟团队的特点、优势、劣势、虚拟团队的内涵特征、虚拟团队绩效评定因素来对企业虚拟团队绩效进行分析，来对调查数据进行实证剖析，提出影响和改善虚拟团队绩效的策略，并在论文的整个研究过程中，提出了一些新的见解和方法。（1）本文提出了常见的企业虚拟团队绩效界定的三个陷阱，“绩效为结果”，“绩效为行为”以及“绩效为能力”。【2】（2）本文界定了企业虚拟团队的虚拟度，并在此基础上提出了一个相对操作性较强的虚拟度计算公式，为虚拟团队的定量和实证研究提供了一个分析平台。（3）本文在实证研究的基础上，提出了文化的差异随着时代沟通的加强不再是绩效影响的重要因素，而团队的信任度、领导力和学习力成为影响现阶段虚拟团队绩效的关键因素。-3-万方数据 第一章绪论1.4.论文的技术路线在文献分析的基础上，对虚拟团队的内涵、本质特征、存在形式、团队的跨文化管理、团队的沟通行为等内容进行了研究，为进一步的实证研究提供理论依据。实证研究是在问卷调查分析的基础上展开的，通过提出影响虚拟团队绩效的关键指标（管理模式的创新，团队的沟通性，信任度，跨区域文化管理等），设计出相应的调查问卷，最后利用统计分析的方式，验证影响虚拟团队绩效的关键要素，进而提出了改善虚拟团队绩效的有效管理方法。鉴于跨国公司的虚拟团队离散型特点比较显著，如时区差异大，文化差异大，面对面直接交流沟通的缺乏，团队核心力的形成差异大等，本文将详细讨论影响虚拟团队销售绩效的因素，并以H公司为例，通过目的与动机的研究，确定各自的概念，通过对H公司的调查问卷的统计和分析，得出建立提高绩效模型的措施，并通过部分的访谈，得出结论及建议。本论文所采用的技术路线如图1-1所示：-4-万方数据 第一章绪论虚拟团队的研究内容、方法及实践意义虚拟团队的理论综述影响虚拟团队绩效的因素基本交易优劣与传虚拟团虚拟团领导目标信学沟其他理论费用势分统的队与项队的绩模式管理任习通因素理论析差异目销售效界定度力以H公司为例的案例研究H公调查问卷数据收集和描述性提高虚拟司简的设计和调查数据统统计分团队绩效介分析方法计分析析的建议研究结论及展望图1-1论文技术路线1.5.本章小结本章作为开篇，讨论了论文研究背景与意义，以及当前国内外虚拟团队应用模式发展现状，介绍了论文的研究内容、研究方法、技术路线与目的。随着信息技术的发展和应用，业务的迅速扩张，虚拟型的团队已经被大量应用，而其中最有代表性的就是以项目销售为目标的虚拟团队，研究影响其绩效的各种因素就变得越来越重要。-5-万方数据 第二章虚拟团队的理论综述第二章虚拟团队的理论综述2.1.虚拟团队的理论基础2.1.1虚拟团队的定义、特征和内涵有关虚拟团队的定义，迄今为止，学术界还没有给出一个明确的统一的定义，不同研究人员均提出了不同的看法：Grenier&Metes认为，虚拟团队常常是面向具体项目的团队，其成员分布在不同地点，而且可能来自不同的组织；Kristofetal则指出，虚拟团队是自我管理的知识型团队，由分散在各地的专家组成，团队的形成和解散都是为了完成具体的组织目标。Tounsendetal是这样描述这种刚出现的组织结构形式：虚拟团队由一些跨地区、跨组织的、通过通讯和信息技术的联结、试图完成组织共同任务的成员组成。【3】而国内学者樊耘在2001年提出：虚拟团队是为了开发一种特殊产品或者解决一个特定的问题而设置的短期性团队，其团队实行自我管理或者自我指导，团队的领导由团队成员来选择，团队成员间的沟通形式一般是星式的。【4】尽管学术界对于虚拟团队的定义不尽相同，但对其典型特征的描述还是非常一致，归纳起来虚拟团队存在六个方面的特征【5】：1）团队成员以项目为中心；2）团队成员具有共同的目标，为共享的目标分担责任、共同对团队结果负责；3）团队成员地理位置成离散性，成员更多地是分散工作而不是同处一地；4）采用电子沟通方式，团队沟通主要依靠技术而不是面对面交流；5）宽泛型的组织边界，团队成员共同做出决策解决问题；6）团队成员通常少于20人；【6】-6-万方数据 第二章虚拟团队的理论综述根据以上六个方面的特征，笔者采用了一个虚拟团队定义的数学表达模型，假设有n名成员，来自m个不同地区，分属于t个不同的组织，他们为了一个共同的项目目标，形成了虚拟团队（VirtualTeam），项目表示为P，成员集合为N，地区集合为M，组织集合为O，则数学表达模式可以表示为【7】：VT={P,N,M,O}N={ni}，i=1,2,3,4….M={mj},j=1,2,3,4…..O={Ok},k=1,2,3,4….其中n≥2,n≥m,n≥tm+t≥3当n=m=t时，表示虚拟团队的每一位成员来自不同的地区，不同的组织，这个时候我们称为虚拟度最高，可称为完全意义上的虚拟团队。本文认为，虚拟团队作为一种“以项目为核心”的临时性团队，其团队成员为了实现共同目标而进行跨边界（时间、地点、组织）的互动，其区别传统意义上的项目团队，其本质内涵特征可概括为“内隐”、“外显”两个方面：一个方面：“内隐”的内涵特征，虚拟团队是一种“以项目为核心”的人力资源组织方式，依托项目进行人员组合和资源配置，是一种项目型组织。二个方面：“外显”的内涵特征，虚拟团队区别于传统团队的典型特征是团队成员跨边界（时间、地点、组织）的互动。【5】2.1.2虚拟团队的类型随着经济全球化的发展，企业组织不断的引入虚拟团队，以适应外部环境的动态变化。目前，虚拟团队已经被应用于许多领域，比如研发组织，客户服务、科学研究等。按照虚拟团队的工作性质和任务特征来说，总体上虚拟团队可分为以下七种类型【8】【2】：1）网络式虚拟团队(VirtualNetworkTeams)：团队和组织边界模糊，团队成员具有较高的流动性，团队成员根据需要进入和退出团队，团队的组织界限模糊。-7-万方数据 第二章虚拟团队的理论综述2）并行式虚拟团队(VirtualParallelTeams)：团队成员构成明确，团队和组织边界明确，在短期内构建的为改善某一过程或系统而设计方案的临时性组织，任务完成时自动解散。3）项目、产品开发团队(Project&Product-DevelopmentTeams)：在规定的期限内为客户完成一定的方案，团队界限明确，团队成员具有一定的流动性，团队任务具有长期性、非常规性，团队成果具体和可计量，团队具有决策权。4）工作团队(Work&ProductionTeams)：团队界限明确，成员确定，完成常规的、单一功能的任务，通过内部internet进行沟通、共享信息。【8】5）服务团队(ServiceTeams)：由提供网络维护、技术支持的跨地域的技术专家组成，根据不同地区的时差轮流工作。【8】6）管理团队(ManagementTeams)：由跨国公司的高层管理人员组成，利用网络信息技术协同工作以指导公司目标的实现。7）行动团队(ActionTeams)：对紧急情况，突发事件提供快速反应，成员可流动或确定。针对上述7种类型的虚拟团队，我们又可以在空间和组织维度上对其进行不同的组合，从而分为分散型/同组织虚拟团队（A型），定点/跨组织虚拟团队（B型）以及分散型/跨组织虚拟团队（C型）三种【5】：-8-万方数据 第二章虚拟团队的理论综述表2-1虚拟团队的类型组织维度相同不同（B型）相同定点定点跨组织空间（A型）（C型）不同分散分散同组织跨组织2.2.交易费用理论交易费用理论是由著名经济学家罗纳德·哈里·科斯（RonaldH.Coase）在1937年首次提出的，该理论认为，企业和市场是两种可以相互替代的资源配置机制，由于存在有限理性、机会主义、不确定性与小数目条件使得市场交易费用高昂，为节约交易费用，企业作为代替市场的新型交易形式应运而生。交易费用决定了企业的存在，企业采取不同的组织方式最终目的也是为了节约交易费用。【9】交易费用指的是拥有不同资源的各方在交换其资源过程中所产生的成本。其理论起源于人们对企业和市场关系的探讨。交易费用理论作为现代经济学理论的重要补充，最重要的贡献是放弃了资源配置没有成本的古典经济学中的假设。从交易费用的角度来看，组织的存在是因为市场配置资源存在交易费用，按照科斯的观点来说，市场是通过价格机制来配置资源的，组织是通过行政命令和管理权威来配置资源的。当市场配置资源的交易费用大于企业配置资源的交易费用时，企业就出现。一种资源是在市场中，还是在企业中主要取决于哪种资源配置的费用更小。因此从这点上来说，企业究竟采用哪种方式来配置人-9-万方数据 第二章虚拟团队的理论综述力资源以实现企业目标，也取决于各种人力资源配置方式所产生的交易费用。【9】在信息技术迅猛发展和高速网络化的今天，企业在全球范围内利用外部资源，交易费用不断下降，科学技术进步使产品生命周期不断缩短，市场竞争的全球化导致市场机遇的瞬息万变，这些外部环境因素都促成了企业采用交易费用最小的虚拟团队方式来配置人力资源，从而实现企业盈利目标，而交易费用理论恰恰就是很好了解释了虚拟团队产生和发展的重要理论之一。2.3.虚拟团队的优势和劣势虚拟团队的基础是项目团队，虚拟团队并不排斥传统项目团队的管理规律，但是因其与传统项目团队在本质特征和运行机制上不同而具有明显的差异，因此通过对虚拟团队与传统项目团队在优劣势上的对比分析，探寻虚拟团队存在的典型问题，将有助于获得更好的解决措施。2.3.1.虚拟团队的优势【5】【7】与传统的项目团队相比，虚拟团队具有明显的优势，主要体现在：1）效率优势虚拟团队利用最新的NET，BBS，EMAIL，移动电话、可视电话会议等新技术实现基本的沟通，其远程办公的方式有更高的效率。据调查证明，远程工作者的生产效率能够提高15%～80%，平均值达到30%。在虚拟项目团队中，位于不同地域的成员的工作效率有显著的提高，因为他们之间更多地采用结构化沟通的方式，缩短信息交流和沟通的时间，防止信息滞留，并且受到的干扰更少，确保及时做出相对正确的决策。2）快速响应客户需求采用虚拟团队方式，许多组织将自己的雇员派遣到客户所在地，而不是呆在公司的办公室，这样，客户就能够更快捷地获得公司为他们提供的技术服务和项目支持。通过采取这样的措施，可以使雇员们在客户地区投入了更多的精力，并且让他们能够更快地对客户需求做出响应。-10-万方数据 第二章虚拟团队的理论综述3）高度灵活性虚拟团队让组织能够根据实际需要来组建团队，并能针对具体问题或者项目的需求而进行动态的变化（如成员的进入与退出），一旦项目完成，虚拟团队则解散。因此，它是一种临时性的人力资源组织方式，具有高度的灵活性。另一方面，虚拟团队的灵活性还体现在成员的工作方式上，团队成员的工作模式从传统的办公室工作走向虚拟工作，如远程办公、旅馆办公、家庭办公以及完全流动工作模式等。4）成本优势虚拟团队打破了组织的界线，使得组织可以大量利用外部人力资源条件，从而减轻了组织内部人工成本压力。在此基础上，组织可以大力精简机构，重新设计组织构架，使人员朝有利于组织发展的方向流动，促使组织结构扁平化。此外，团队柔性的工作模式减少了成员的办公费用、为聚集开会而支付的旅行费用等，也减少了重新安置员工的费用，从而降低了管理成本。5）人力资本优势现代通信与信息技术的使用大大缩短了世界各地的距离，跨地域分布不再成为直接影响人们工作与生活的障碍，这就大大拓宽了组织的人才来源渠道。虚拟团队可以动态地集聚和利用分散在世界各地的人才资源，可以利用原本不属于自己的资源来解决问题，“虚拟”方式使得组织可用的人力资源大大增加。6）社会资本优势人与人之间的关系形成社会资本。采用虚拟团队方式，人们可以通过水平式的、紧密的社会网络来获得财富。一方面，成员可以与组织外部成员共同协作而不需同处一地，为建立更多的社会关系提供了机会。另一方面，在建立良好社会关系的基础上，人们可以通过降低交易成本和增加合作机会而获益。7）专家品质的竞争优势跨区域，跨国界的优秀人才在虚拟团队的集聚，其在各自的领域内所具有-11-万方数据 第二章虚拟团队的理论综述的知识结构优势，必然形成强大的团队的专家品质竞争优势。同时，通过知识共享、信息共享、技术手段共享等，优秀成员的经验、灵感能够很快在数字化网络内得以推广，实现优势互补和有效合作。众多不同渠道的零散知识得以迅速整合为团队的集体智慧，转化为系统的竞争优势。2.3.2.虚拟团队的劣势作为新型的组织形式，我们也应该看到，虚拟团队在具有其自身独特的优势下，虽然获得了广大学术界和企业界的首肯，而且在实践中也取得了非常大的成效。但是，虚拟团队不是万能的，在欣赏它的优势的同时，我们也应该注意到它内在的弊端。虚拟团队的劣势主要体现在以下几个方面【10】：1）管理难度大在虚拟团队中，由于组织成员之间的交流主要是针对业务上的需要，业务之外的交流较少，因此熟悉程度较低，彼此处于一种信息不对称的状态，这就为管理工作带来很大的难度。另一方面，虚拟团队的管理者只能通过流动性观察进行管理，所以面临比管理实体团队更多的困难。虚拟团队的管理者需要高度关注于团队绩效的测评、培训和指导新成员、明确了解各个成员的工作现状、以及与虚拟雇员沟通等问题，并且需要制定项目计划、业绩标准和报告体系以保证能对团队项目进程进行跟踪，这些都增加了团队的管理难度。2）蕴涵高风险首先，市场机会的不确定性、组织的复杂性和管理的复杂性使得虚拟团队从一开始组建就面对很高的风险性；其次，虚拟团队的“动态性”和“临时性”可能导致团队核心能力的外泄和丧失，当前的合作伙伴可能随着虚拟团队的解散而成为竞争对手，在虚拟团队协作中，技术、知识产权外泄风险大大增加；此外，信息不对称性使的道德风险难以避免，诸如虚报信息、欺骗等各种行为也会在虚拟团队中出现；最后，虚拟团队还可能带来经营和管理上的失控。-12-万方数据 第二章虚拟团队的理论综述3）跨边界问题由于虚拟团队组成的特点，其内部成员常常来自跨地域、跨组织甚至是跨文化区域。所以虚拟团队的沟通多为电子方式（如E-mail、留言板等），在异步传递信息的情况下，很可能会出现信息反馈不及时，从而影响工作进展和决策行为。再次，由于成员来自不同的文化背景、宗教信仰和风俗习惯等，这使得由于语言、社会化过程的差异影响到沟通的有效性，从而影响团队目标的顺利实现。最后，虚拟团队成员对于团队凝聚力的感觉以及对互动的满意程度，将会因为跨组织、跨地域的因素而被削弱。4）技术条件的限制虚拟团队的沟通离不开技术手段的支持，由此产生的首要问题就是有些成员可能不会使用某些沟通工具，如不会使用群发系统，不会有效利用电话会议的优势等等。另一方面，信息通讯技术硬件设施是虚拟团队运行的基础，通讯设备一旦出现故障沟通就会被完全中断，从而影响虚拟团队的正常运转。zhikuquan201508072.4.虚拟团队与传统团队的差异虚拟团队的基础是团队，因为虚拟团队不排斥传统团队的管理规律，但是由于虚拟团队自身的特点又与传统团队在成员稳定性、团队决策权、组织复杂性、文化差异性等方面均存在差异，由表2-2可以得出如下差异维度：-13-万方数据 第二章虚拟团队的理论综述表2-2虚拟团队与传统团队的差异差异维度虚拟团队传统团队组织边界宽泛狭窄成员集中度高度离散集中度高构成方式多部门单一部门沟通媒介电子通讯FACETOFACE信任度和协同度低高领导权基于任务基于角色决策权有没有文化差异大小产出合作性项目目标和团队整体水平（1）组织边界传统职能团队通常仅仅是由企业内部为完成某项特定任务而组成的，为保zhikuquan20150807障非信息化的有效沟通，组织边界相对狭窄；而虚拟团队则更多的是跨地区、跨国家界限的组织形式，它以信息技术为支撑，进行跨区域的实时交流，完成特定任务，因而组织边界非常宽泛。（2）成员集中度出于非信息化交流需要，传统团队成员必须高度集中；而虚拟团队依赖于信息化交流，集中度较低。（3）构成方式传统团队的组成只需人力资源部门参与安排，而虚拟团队除了人力资源部门之外，还需要信息部门甚至是多公司信息部门的支持。（4）沟通媒介传统团队的沟通媒介方式是比较单一的面对面沟通，而虚拟团队的组织边界决定了它必须采用信息化沟通方式。目前除了第一代“一对一”通讯方式如email以外还有第二代“多对多”网络讨论系统如“在线组群”、第三代通讯方-14-万方数据 第二章虚拟团队的理论综述式（多技术整合）如“internet-basedteamworkspaces”等。（5）信任与协同度传统团队面对面协同合作的机会较多，彼此间容易产生信任；而虚拟团队成员由于地域的限制无法经常面对面沟通，因此信任问题便成为虚拟团队急需解决的问题。除了以上概括出来的差异维度之外，在实际运作中，虚拟团队与传统团队还存在其他方面的差异，比如过程：由于虚拟团队的成员独立性较高，每人都有所长，交叉职能体现更充分，所以在面临具体任务分支的时候，可能会有不同的成员来担任领导；同样区别于传统团队，由于成员的独立性，完成任务时更需互补，因而虚拟团队的任务依存度较高；由于虚拟团队的组织边界宽泛，跨边界互动就成了虚拟团队独具的特色，相比之下，传统团队最多只能做到组织内部的沟通。在薪酬绩效方面，传统团队采取的是基于技术，知识的薪酬体系，而虚拟团队成员的薪酬则依据于团队对在组织中的胜任程度和个人在团队zhikuquan20150807中的胜任程度。2.5.基于项目销售的虚拟团队我们一般所说的虚拟团队是一种“以项目为核心”的人力资源组织模式，利用现代网络和信息技术将不同地域，组织的人连接在一起完成一项具体任务。虚拟团队通常由项目团队产生，从商业模式来上按时间顺序一般可以分为售前（接单）、售中（实施）、售后（维护）、研发、再销售的顺序，与此对应的，就是虚拟的项目销售团队（售前）、虚拟的项目技术支持团队（售前）、虚拟的项目咨询团队（售前或售中）、虚拟项目实施团队（售中）、虚拟项目维保团队（售后）、虚拟项目科研团队（售后）等，而基于项目销售的虚拟团队是各种虚拟团队中排在最前端的，一般只有先销售才会有后面的跟进实施（见下图），实施完成以后再有后期的服务、维保、研发等。项目销售本身从某种意义上来说，也是一种虚拟的团队，可以说，项目销售是虚拟团队的一种表现形式，虚拟团-15-万方数据 第二章虚拟团队的理论综述队是项目销售的本质表现，所以本文以项目销售这种虚拟团队的表现形式，来研究针对虚拟团队绩效的影响因素，是切实且有必要的。XX公司新的项目销售虚拟项目产生团队项目产新售前生项目销售新项目产新项目客户产生售前的虚拟团生队售后售中项目维保项目实施的虚拟团的虚拟团队队图2-1售前、中、后的销售循环2.6.本章小结本章详细介绍了关于虚拟团队的相关理论基础，包括虚拟团队的产生、定义及特征，与传统团队的差异及与传统团队不同的绩效界定，提出了基于项目销售的虚拟团队是最常见的虚拟团队，所以研究基于项目销售的虚拟团队就显得更加迫切和重要，进而引出后文对影响绩效的主要因素的讨论。-16-万方数据 第三章影响虚拟团队绩效的主要因素第三章影响虚拟团队绩效的主要因素越来越多的企业采用了虚拟团队的组织形式，如何对这种新型的团队实行有效的管理？如何提高这种新型团队的绩效水平是摆在当前理论界和实践界的一大难题。而为了提高企业虚拟团队中的绩效水平，就有必要分析哪些因素是对虚拟团队中的绩效水平发生影响以及如何影响的。根据国内外学者对于虚拟团队的研究和阐述，结合自身的工作实践经验，发现团队领导模式，团队的文化，团队成员信任度以及团队沟通模式是当下国内跨国企业虚拟团队运作过程中深度影响团队业绩的关键因素。3.1.虚拟团队的绩效界定对于虚拟团队的绩效概念，目前的研究还不是太多。主要有两种理论：一是使用传统的绩效概念进行界定；二是将虚拟团队绩效体现为内隐与外显的特征。对于第一种理论，部分学者常采用传统的绩效概念对虚拟团队的绩效进行界定。这会有三种层次的理解：“团队的运作结果表征团队的绩效”、“团队的日常运作行为表征团队的绩效”还有“团队的运作能力表征团队的实际绩效”。这三种观点对实体团队的表述是有道理的，但是将这三种观点运用于对虚拟团队的绩效评定，还存在很多不妥之处：团队的运作结果表征团队的绩效是一种以结果为导向的评定模式，大部分情况下是有道理的，因为团队的结果就代表着项目的成败，俗话说胜者为王败者为寇，但是对于虚拟团队来说，虚拟团队的整个运营过程属于一个不断修正的过程，简单的将团队的目标和运营的结果差异来衡量虚拟团队的绩效是不合理的，另外单一的结果导向很容易使团队成员通过牺牲其他绩效的代价来换取-17-万方数据 第三章影响虚拟团队绩效的主要因素所需要的绩效，所以这种方法是有一定局限性的。“团队的日常运作行为表征团队的绩效”和“团队的运作能力表征团队的实际绩效”对于虚拟团队来说几乎是完全不适用的。原因是虚拟团队因时间、空间、汇报关系的限制，其日常运作行为和团队的运作能力是不能时刻表现的，所以这样的评定是不现实的。第二种观点提出了虚拟团队“内隐”“外显”的内涵特征，比较完整的展现出虚拟团队绩效的概念。提出虚拟团队绩效的内隐特征主要表现为团队内部成员的甄选、成员彼此之间的关系、工作特性以及团队的领导力。虚拟团队的外显特征主要是指团队外部的支持机制，包括了培训体系，薪酬体系，领导模式，信息技术能力及团队沟通模式五个部分。所以虚拟团队的绩效界定为维持和促进虚拟团队运作的内部群体动力的大小和外部支持机制的支持程度的总和。笔者部分认同第二种理论，但是用内部因素和外部因素来代替内隐外显的划分会显得更加易于理解和讨论，另外对其内容也可以做如下的改进：影响虚拟团队绩效的外部因素是企业本身环境带给虚拟团队的，是虚拟团队自身不能短期改变的，她提供了虚拟团队存在的基础，如团队的成员，以项目为核心的运作模式，企业品牌，企业的本体竞争力，企业在行业中的地位，企业的激励机制，与绩效挂钩的薪酬体系等等。推广一下，企业所处的行业，企业在行业中的地位，市场竞争环境，市场的容量，市场经济体系，税收，政策法规，国际环境等可以引申为影响企业绩效的外部因素。影响虚拟团队绩效的内部因素是虚拟团队内部的影响因素，如虚拟团队的领导模式，领导风格，团队成员的工作能力，学习能力，沟通能力，网络信息软硬件水平，情商，团队成员间的信任度，归属感，责任心，文化差异等。参见图3-1所示。-18-万方数据 第三章影响虚拟团队绩效的主要因素社会环境因素（企业外部环境）•市场容量•竞争对手情况•科技水平•政策法规等虚拟团队绩效的外部因素（企业内部环境）•企业本体竞争力•激励机制•绩效薪酬等虚拟团队绩效的内部因素•领导模式与风格•成员间的信任度•沟通•责任心•归属感•文化差异等图3-1影响虚拟团队绩效的因素间的从属关系3.2.虚拟团队的领导模式及其特点随着信息技术的发展，基于互联网的企业体制和组织创新不断涌现新的模式。持续创新，服务至上，虚拟领导等思想和理念，正逐步成为领导活动的主导思想和理念，组织形态的扁平化，组织结构的柔性化，组织关系的网络化，组织边界的开放化逐步取代传统的层级制组织结构。从下图3-2虚拟团队的内涵可以看出，虚拟团队与传统团队有渐渐融合的趋势，其分界线变得模糊，虚拟团队其领导模式与传统团队的领导模式不存在巨大的差异，但是需要特别注-19-万方数据 第三章影响虚拟团队绩效的主要因素意的是，虚拟团队与实体团队的领导模式的区别主要表征在没有约束和汇报关系，容易产生奖惩机制的缺失，虚拟团队领导透过以项目成功为目的的激励模式去“遥控”团队成员，如果该激励模式不能起到作用，其虚拟团队就会对团队成员失去控制，从而这个虚拟团队就变成了“虚无团队”，当然团队绩效也无从谈起。【1】图3-2虚拟团队内涵（1）领导模式的类型领导模式可以被划分为专制模式、监护模式、支持模式三种类型。迈尔斯认为领导模式可以分为传统模式、人际关系模式、人力资源模式。而一些中国学者认为领导模式应该是上述三大因素相互作用的不同的逻辑结果，领导模式可以分为集权模式、民主模式、放任模式。本文结合虚拟团队的概念和特点，将虚拟团队的领导模式分为控制领导型、员工自我领导型以及民主参与型三种模式【10】。如图3-3所示，图中每个端点（圆点）代表团队的一个成员。-20-万方数据 第三章影响虚拟团队绩效的主要因素控制领导型自我领导型民主参与型图3-3领导模式（2）三种领导模式的比较分析我们从信息的角度我们对上述三种领导模式进行简要的分析1)控制领导型在这种类型的虚拟团队中，虚拟团队的领导由团队的上级管理层直接任命，并通过这名领导者对团队进行指导和控制，决策权力集中于团队领导者。由于信息的输送主要是上级向团队成员的单向传递，同级传递和向上沟通很少。在团队成立初期，由于项目所需的团队成员工作任务还不是十分明显，随着团队领导者所掌握的信息量和需要处理的工作量增加和项目的不断深入，信息需要大量沟通，而这时信息的上传和反馈出现了时滞和失真，同时团队领导者的工作负担不断增大，正确的信息指导出现滞后，绩效开始下降，因此这一类的领导模式不适合虚拟团队正常运作的需要。2)员工自我领导型在这一类型的虚拟团队中，其领导者不是由团队的上层直接委任，而是在团队内部伴随着团队的成长过程，以其中的一人或数人对团队的影响权威为依据，由团队成员自发的选择和接受，领导者只为员工提供工作需要的条件和方便。这种模式是以强调成员士气和创新精神为出发点的组织领导模式。在这里，虚拟团队成员人人都是领导活动的主动参与者，人人都是领导，他们有权利处理与工作相关的问题，有权利控制团队内的工作。但团队成员的信息沟通成网-21-万方数据 第三章影响虚拟团队绩效的主要因素状，地位是平等的，信息的传递呈现平行散乱的趋势，缺乏上级指导和沟通，影响了团队统一的决策和实施从而影响团队绩效，所以此种领导模式也不太合适虚拟团队。3)民主参与型在这一模式中，团队领导所做出的决策与行动能及时与员工进行沟通，并对团队成员提出的问题做出反应，信息在团体内部的沟通渠道非常顺畅，通过这个锥形网络模型做出快速的的反应，这一类型的虚拟团队既吸收了控制领导型与员工自我领导型的优点，又在保留明确领导者同时加入了团队成员的自我控制，在这种模式下信息交流畅通，团队目标和个人目标得到统一，使组织成员自觉维护团队利益，如图3-4所示。这种模式，是最适合虚拟团队的领导模式，而这种民主参与型的虚拟领导模式，有着以下的两个特点：图3-4适合虚拟团队的领导模式a)信息分类管理明确图中的虚线表示团队的内部信息流，不同方向的信息递交出不同的信息，从图3-4的左图可以看出，这种领导结构类似于员工自我领导型，不同的是虚线相连，这区别于员工自我领导型，但又具备了员工自我领导型结构的优点：保证了团队领导对大量的公共信息有效地处理加工，还保证了团队成员之间信息的交流，从而同时具备了团队信息处理的规模效应，保证团队的决策力。b)模式呈现动态的结构特点-22-万方数据 第三章影响虚拟团队绩效的主要因素如图3-4中所示，虚拟团队伴随着项目产生以后，随着项目不断的推进，由左图的结构慢慢就随着分工的不同而产生了团队的领导者，而随着项目的进程，对应的团队领导者也就随之产生。可以用图3-5更好的展示：图中的每一个端点都对应了虚拟团队的一个成员，高出的端点表示该成员暂时处于领导地位，项目刚刚产生时的虚拟团队如图中I所示，大家都处于待命状态，并无实质的领导者，当项目推进到A的职责中时，A的位置就提高为团队的领导者，随着A的工作慢慢完成，团队对E的需要也显露出来，这时E的位置升高，转为团队的领导者，这样随着项目的推进，虚拟团队中的每个成员都在某一段时间成为团队的领导，相互间按照I→II→III→I→II→III的顺序推动项目的完成，从而达到虚拟团队的目标。这种虚拟团队领导者的位置根据团队的不同时期，或者同一时期外部因素影响而产生的团队特性的变化而浮动就达到了虚拟团队领导模式的目的。位置上升，意味着控制的加强；位置的下降，意味着控制的弱化，这种整体的自我领导使得团队能够自我控制，企业的领导者仅作为一个长期的决策者和公共信息处理的节点，灵活掌握虚拟团队的发展方向，更好地指导虚拟团队的发展。-23-万方数据 第三章影响虚拟团队绩效的主要因素IIIAABEEBDCDCEABDCIII图3-5虚拟团队的动态领导模式循环3.3.虚拟团队的文化荷兰学者GeertHofstede在1980年曾提出，文化是一个人群的成员区别与另一人群成员的共同思维方式，包含了价值体系，而价值观是文化的基石。结合本文所研究的对象，从群体角度来考察文化的含义，可以确定文化是一群体区别与另一群体的心灵特征，是在群体内部得到普遍认可的行文、信仰、习俗和传统【7】。文化是一个人或组织的底层代码，在虚拟团队这样一个组织中，主要发挥两个关键作用：一是整合组织成员，让他们知道应该如何相处；二是帮助组织-24-万方数据 第三章影响虚拟团队绩效的主要因素适应外部环境。整合意味着组织内部成员形成一种集体认同感，知道该如何相互有效合作；外部适应则意味着为了实现既定的目标，组织要对外部环境的变化做出迅速及时的回应。如何利用虚拟团队文化中的共性来提高工作效率效果，避免文化差异导致团队绩效负面影响就是虚拟团队需要特别注意的。3.4.虚拟团队的信任度信任是防范机会主义倾向的有效的机制，信任度高的虚拟团队更容易形成凝聚力，绩效也会有更高。建立成员之间的信任关系，成为虚拟团队能否成功的关键因素之一。因此研究虚拟团队中成员相互的信任具有非常重要的现实意义。（1）.信任的含义【11】信任是一种涉及到很多层面和维度的复杂社会心理现象。信任是当个体面临预期损失大于预期收益时，所做的非理性的选择行为，信任作为与人合作需求情况中的一个基本心理特征，信任具有三个特点：1）会增加信任者的风险；2）被信任者的行为不会受信任者的控制；3）如果有一方违约时，可以获得短期的利益。因此信任可以说是一种心理契约，这种心理契约是经济社会一切规则，秩序的根本所在，没有信任就没有秩序。（2）虚拟团队中的信任【11】1）信任与团队的关系信任是一个复杂的社会心理现象，在工作团队中，信任与绩效是密切联系的。-25-万方数据 第三章影响虚拟团队绩效的主要因素知识，能力沟通信任协作团队绩效信息共享【11】图3-6信任与绩效模式从上图3-6中，不难看出在团队中沟通、信任、协作与团队绩效几者之间有着密切的关系，团队发挥依靠协作，只有通过协作才能发挥1+1大于2的效应，达到最优的团队绩效，协作需要具有互补能力的成员贡献自己的力量，需要与他人信息共享，知识和观点；信任可以促进合作，将个体的知识，能力有效的绑定在一起建立互信，通过与人沟通可以了解对方的行为，认识他们的优势，从而形成信任。如果不信任他人，团队成员就无法与他人进行协作，团队工作无法开展，因此，信任对团队的发展至关重要。2）信任在虚拟团队中的作用a)信任能够降低交易成本。首先，信任的一项基本功能就是降低社会行为人的复杂性，如果没有信任关系，监测和控制成本将会迅速上升。信任还可以增加关系中的信心和安全性，促进完全的、开放式的信息交互。交易是有成本的，如果双方信任度较低，则交易成本较高，反之则较低。其次，虚拟团队内部各方作为独立利益主体这一事实决定了利益冲突和决策争端不可避免，协调各方利益和解决争端有时会增加协调成本，而虚拟团队内部的信任则使沟通和协调更为有效，这些都直接降低了团队的运作成本，从而间接提高了虚拟团队的绩效。b)增加合作机会。相互信任可以增加虚拟团队成员进一步合作的机会，在重新组建虚拟团队和选择合作伙伴时候，曾经的良好合作和信任关系为再次选择对方增添了砝码。双方都无需再耗费精力，时间去审查他人，合作成本降低，合作效益增大，合作的机会和可能性也大大增加。-26-万方数据 第三章影响虚拟团队绩效的主要因素c)扩大社会资本。虚拟团队的成员可以与组织外部成员一同协作而不需同处一地，为认识更多的朋友提供了机会。他们在相互协作中所形成的特殊信任成为一种重要的社会资本。社会资本实际上是一种人与人之间的关系，社会资本与金融资本和人力资本不同，不可能被个人独立使用，而是有双方共同拥有。利用这种社会资本，人们可以通过降低交易成本和增加合作机会来获得财富。d)降低经营风险。虚拟团队的经营风险来自于两个方面的不确定性，一是未来市场环境变化的不确定性，二是团队成员行为的不确定性。前一种不确定性导致的风险与虚拟团队成员的行为无关，只与外部市场需求变化等因素有关。从管理的角度看，这种风险是不可控的而后一种不确定性产生的风险是可控的，如由于虚拟团队成员来自不同的社会和产业环境，技术背景、企业文化背景等的不尽相同而导致的企业经营管理风险；又如由于成员的机会主义行为导致的道德风险等，由于都与团队成员直接相关，所以都是可控的。并且虚拟团队成员间的信任也有助于沟通和理解，以及相互支持和帮助，可以降低经营风险。3.5.虚拟团队的学习力所谓学习力是指把知识资源转化为知识资本的能力，它包含了目标，意志和能力三个要素，如图3-7所示：-27-万方数据 第三章影响虚拟团队绩效的主要因素【11】图3-7学习力的三要素其中学习的动力体现了目标，学习的毅力反映了学习的意志，学习的能力则来源于知识的掌握和运用。团队的学习力，完全取决于团队成员的学习力，因此，要打造虚拟团队的学习力，必须极力提升团队成员的自我学习水平。3.6.虚拟团队的沟通沟通之所以重要，是因为其像人的大脑与全身各部位之间的神经信号一样，贯穿了整个组织的运作过程。现代信息通信技术对企业网络组织的影响也主要是通过促进沟通来实现的，通过现代信息通信技术的应用，使得组织沟通的信息量扩大，沟通成本降低，沟通效率提高，确保了跨边界分工合作成为现实。团队完成其目的或目标的能力在很大程度上依赖于团队成员进行有效沟通的能力。而沟通又是团队有效规划、解决问题、行动、反映与评价的基础。作为影响虚拟团队绩效的关键因素之一，良好的沟通效果对团队绩效的提升将起着举足轻重的作用。接下来，本文将对企业虚拟团队沟通的特征、方式和过程进行初步研究。（1）虚拟团队沟通的特征【13】以信息技术和现代通信技术为基础的虚拟团队，其工作空间不受地域，时-28-万方数据 第三章影响虚拟团队绩效的主要因素间和组织边界的影响，因此其沟通行为存在以下三个主要的特征：1)时间维度的特征。时间因素主要是对各成员不在同一时间工作的团队产生影响，这种时间差异主要是由特定的组织制度和地区时差所造成。呈现出同步异动或是异步沟通的突出特点。2)空间维度的特征。跨地域分布使得面对面沟通成为稀缺资源，团队领导无法继续使用常用的管理工具，比如面对面会议，现场工作指导，现场质量控制等，成员主要依靠IT技术、电子沟通方式进行沟通，呈现出“一对多”、“多对多”的网状沟通模式。信息的接受者又是信息的发出者，空间沟通维度加强。3)文化维度的特征。文化是一种复杂的影响因素，而且是容易被忽视的因素。虚拟团队的文化差异主要体现在国际差异，组织差异以及功能差异几个方面。语言，工作习惯，个性特征，民族，教育，观念，沟通方式，公司文化等等可预见和不可预见的因素都能构成文化上的沟通障碍，凭借现代通信技术的全方面提升，多样性的信息载体使得彼此的沟通呈现立体式和全方位，既加速和改善了人们对信息的理解，又提高了人们对接受信息的兴趣和注意力，极大地丰富了沟通的内容。虚拟团队在沟通方面的三个特征，势必要求对沟通手段的技术依赖性较强，由于团队成员掌握现代信息技术的熟练程度差异会影响到沟通的效果，所以企业虚拟团队要配备专业的技术人员来维护网络、多媒体等这一系列的软件及硬件，为团队成员的沟通提供必要的技术支持。（2）虚拟团队沟通的方式信息技术的迅速发展，特别是互联网在世界范围的普及，提供了大量的电子媒介沟通手段供虚拟团队选择，极大地丰富了虚拟团队沟通的方式。电子媒介沟通的方式主要有以下几种电话-29-万方数据 第三章影响虚拟团队绩效的主要因素E-mail视频会议BBS微博即时通讯软件，如Sametime，QQ,MSN,飞信，微信等（3）虚拟团队沟通的过程【16】图3-8传统的沟通模型在通信学上，沟通被定义为一个发送者、接收者、媒体和信息组成的基本四元模型，如图3-8所示。在组织行为学和社会心理学方面，沟通主要强调的是人与人之间的情感交流与互动，又称为人际沟通，其核心问题在于赋予行动以意义。因此在这个沟通模型中包含了三层含义【16】：第一层含义是指媒体，媒体是特定的通信介质和信息的载体。第二层含义是指互动，指在发送者和接收者之间信息的单向/双向、同步/异步流动。第三层含义是指人际关系，指沟通是建立和保持关系的手段，涉及信任、互惠和社会网络等深层次问题。通过以上对企业虚拟团队沟通的特征、沟通方式和沟通过程的研究，我们可以看出沟通对虚拟团队的绩效都能产生重要的影响。（4）虚拟团队的沟通媒介影响绩效模型1)虚拟团队沟通媒体的丰富度-30-万方数据 第三章影响虚拟团队绩效的主要因素通过对组织中媒体选择行为的研究，发现成员在沟通时由于受到信息“模糊性”和“不确定性”两个因素影响有不同的媒体选择。在此基础上提出了媒体丰富度理论，该理论采用即时反馈能力，传递多元的线索，吸引个人的关注以及语言表达的多样性4项尺度来判定媒体在一定时间内所能提供沟通的能力【12】。根据这4项尺度，媒体丰富度由高到低的次序是：面对面——视频会议——电话——Email或书面文档——报表——公告。其对应的丰富性特征见下表3-1：【12】表3-1媒体丰富度以及丰富性特征媒体丰富程度丰富性特征●同步●多重线索面对面最丰富●自然语言●及时反馈●同步●多重线索视频会议非常丰富●自然的视频/音频渠道●及时反馈●同步●较少线索电话中等丰富●自然的音频渠道●及时反馈●异步●单维线索E-mail低度丰富●文本信息●延迟反馈-31-万方数据 第三章影响虚拟团队绩效的主要因素●异步报表和公告贫瘠●单向传递●文本信息2)企业虚拟团队的沟通媒介影响绩效模型在影响虚拟团队绩效的因素中，沟通、信任、协作，这些特征是虚拟团队的绩效区别于传统绩效的关键特征之一。企业虚拟团队的沟通媒介使用频率和丰富度同时影响着虚拟团队绩效【13】：其一，虚拟团队中沟通媒介的使用频率越高，团队中的信任水平就会越高，沟通效果就会越好，从而团队绩效也就会越高；其二，虚拟团队中沟通媒介的丰富度越高，在虚拟团队中促进信任关系和增进沟通了解方面所起到的作用越大，从而团队绩效也就会越高。【13】图3-9虚拟团队中沟通媒介的丰富度基于上述两点，我们将建立企业虚拟团队的沟通媒介影响绩效的探索性模型:-32-万方数据 第三章影响虚拟团队绩效的主要因素【7】图3-10虚拟团队沟通媒介影响因素模型如上图3-10所示，虚拟团队的沟通媒介影响绩效的探索性模型是分别以媒介丰富度R和媒介使用频率F为X和Y轴的二维坐标系中的一组等绩效曲线，每一条曲线上的各点代表着相同的绩效水平。在该模型中，绩效P是媒介丰富度和媒介使用频率的函数:P=f（R，F），其中P表示绩效，R为媒介丰富度，F为媒介使用频率。【7】上述等绩效曲线相互平行，不会相交。在不同的等绩效曲线上，越远离原点的曲线代表着越高的绩效水平。这也就意味着媒介丰富度与媒介的使用频率同时高的情况下，虚拟团队的绩效水平会更高，如点B代表的绩效比点A的绩效高。从模型上，我们可以看出等绩效曲线是从左上方向右下方倾斜的。其中媒介的使用频率和媒介丰富度呈现相互替代的关系，不同频率和丰富度的组合可以是同一绩效水平。这也意味着某种电子沟通媒介虽然丰富度较低，但如果增加使用它的频次，那也可以起到增加绩效的效果。同样对于媒介丰富度高的沟-33-万方数据 第三章影响虚拟团队绩效的主要因素通媒介，比如面对面交流，虽然使用频次比较低，但是也能起到增进虚拟团队绩效的目的。同样，通过调整上述变量（R，F）中的任一个，等绩效曲线均会发生相应方向的平移，进而提高虚拟团队的绩效水平【7】。通过上述模型的分析，我们不难得出，虚拟团队在沟通中应同时注重媒介使用频率和媒介丰富度，对任何一个因素的忽视都将影响虚拟团队的绩效。3.7.影响虚拟团队绩效的其他因素影响虚拟团队绩效的因素可以分为内部和外部两种。以上提到的虚拟团队的领导模式，文化，信任度，学习力，沟通等因素是影响虚拟团队绩效的内部因素，而外部因素则是企业品牌，企业本体竞争力，企业所处行业中的地位，科技研发能力，激励机制，绩效薪酬，领导权分享等等。外部因素往往是虚拟团队本身不能直接决定的，但这些外部因素对虚拟团队绩效的影响也十分重要。签于以上原因，就有必要讨论这些外部因素，下面将对其中的五个外部因素做简要的分析。（1）企业的品牌企业的品牌就是企业的身份证明，他可以代表客户对企业的初始信任度。如果初始的信任度是正面的、优秀的品牌，会给客户一个优秀的假设，客户默认会认为这个品牌的产品或服务一定不会有大的问题，只有合不合适的问题，而这种先入为主的良好印象使得此品牌的营销团队十分容易被客户接受，从而正面影响团队的绩效。反之，如果是一个一般或者差的品牌，虚拟团队就容易被客户假定为一般的或差的团队，这种不良的标签一旦被贴上，那么成功取得这个项目的难度就会增大，虚拟团队需要花更多额外的时间和精力来证明自己的能力，所以企业的品牌对虚拟团队的绩效有较大的影响，他们之间有着正相关的关系。（2）企业的本体竞争力-34-万方数据 第三章影响虚拟团队绩效的主要因素企业的本体竞争力是企业存在的一个永恒的话题，企业在行业中的地位，企业的技术实力，经验，服务水平等都构成了企业本体竞争力，它与品牌有一定的关系，他是企业品牌的基础，也代表了企业给用户的信心。本体竞争力强的公司能够给客户一种信任感，这种信任十分重要，如H公司的竞争对手I公司，其企业本体竞争力在同行业中是具有压倒性的优势，甚至于说，客户绝对信任I公司能够完成相应的任务，如果I公司不能完成，那么其他公司也不可能完成。所以具有这种本体竞争力优势的公司对虚拟团队绩效的促动是很大的，尤其在做一些咨询类的项目时这一点特别明显。所以企业的本体竞争力和虚拟团队的绩效成强正相关关系。（3）科技研发能力科技研发能力是技术型的项目销售的基础，其实力能够大大的促进销售项目的成交。以H公司的竞争对手I公司为例，I公司在IT行业获得了绝对的领导地位，其开创了IT技术的历史，有着多项的技术创新，在此基础上所应用于商业环境的科技实力能够使项目销售的成功率大大增加。所以，科技研发能力的强弱对虚拟团队绩效的影响也是非常大的。（4）激励机制企业的激励机制是调动员工积极性的另一个至关重要的环节。如果团队的激励机制出现问题，可能直接导致项目失败。激励机制一般有几种情况：激励相容、激励不相容、部分激励相容和无激励机制。一般的团队都应该避免激励不相容。“激励相容”理论中指出【14】：在市场经济中，每个理性经济人都会有自利的一面，其个人行为会按自利的规则行为行动；如果能有一种制度安排，使行为人追求个人利益的行为，正好与企业实现集体价值最大化的目标相吻合，这一制度安排，就是“激励相容”【15】。现代经济学理论与实践表明，贯彻“激励相容”原则，能够有效地解决个人利益与集体利益之间的矛盾冲突，使行为人的行为方式、结果符合集体价值最大化的目标，-35-万方数据 第三章影响虚拟团队绩效的主要因素让每个员工在为企业多做贡献的同时成就自己的事业，即个人价值与集体价值实现一致化。反之只要存在个人利益和团队利益存在此消彼长的关系，就是“激励不相容”。团队中如果存在项目目标或绩效完成后和某些成员的自身利益无关，同时其他成员是激励相容的，这种情况下就是部分激励相容。只要团队中存在行为人追求个人利益的行为与团队实现集体利益最大化相矛盾的情况，这个制度就是“激励不相容”。可以用图3-11更好的说明激励相容、激励不相容、激励部分相容、无激励机制之间的关系。团队绩效AtBCDo个人绩效p图3-11个人绩效与团队绩效的关系设虚拟团队中有n个成员，对于虚拟团队中的任一成员m的绩效设为p，对于任意有意义的p：t对p的一阶导数，dt/dp>0，此时说明个人绩效p增加，团队绩效t也增-36-万方数据 第三章影响虚拟团队绩效的主要因素加，对虚拟团队来说此时是完全激励相容的，对应图中的曲线A；dt/dp＞0，但存在部分点dt/dp=0，说明个人绩效p增加，团队绩效t也增加，但在部分点，p增加时t不变，此时的虚拟团队是部分激励相容的，对应图中的曲线B；只要存在dt/dp＜0的情况，说明个人绩效p增加，团队绩效t反而降低，此时的虚拟团队是激励不相容的，对应图中的曲线C；如果dt/dp始终等于0，此时说明个人绩效p变化与团队绩效t没有关系，此时对于虚拟团队来说是无激励机制的，对应图中的曲线D。顺便推广一下，在虚拟团队的激励机制中，大部分的公司都选择了t对p的二阶导数小于0，即这种激励往往是边际效应递减的，而且也存在激励趋近封顶的情况。在项目团队的运作中，一般都不是“激励不相容”的，而是部分激励相容或完全“激励相容”，还会有部分成员没有被激励，所以研究项目团队绩效的激励机制，就必须考虑好“没有被激励”的部分团队成员。怎样调动他们的积极性，就是需要虚拟团队领导注意的问题。可以说，激励不相容是团队合作的克星，需要引起团队成员，尤其是领导成员的重视，必要时使用各种手段使之变成完全激励相容，或至少是部分激励相容的模式。（5）绩效薪酬绩效薪酬已经成为销售行业的惯例，大部分的企业都会有销售绩效薪酬，所以作为项目销售也不例外，绩效薪酬可以有效提高销售人员的积极性，从而增强企业对市场的竞争力。以上几种因素是企业赋予虚拟团队的，对于虚拟团队来说是不能改变的外部因素，体现的是企业给予团队的条件因素，因本文讨论的重点是影响虚拟团队绩效的内部因素，所以对此只做了简要的分析。-37-万方数据 第三章影响虚拟团队绩效的主要因素3.8.本章小结本章对虚拟团队的绩效进行了界定和分类。在界定中阐述了虚拟团队绩效的概念和特征，总结出领导模式、文化、信任度、学习力、沟通等对虚拟团队绩效的影响因素。并在分类中提出了影响虚拟团队绩效的内部和外部因素。其中领导模式、文化、信任度、学习力、沟通等是内部因素，而企业本体竞争力，科技研发能力，激励机制，绩效薪酬等是外部因素。接下来将以实例的方式对这些因素，尤其是内部因素做进一步的讨论。-38-万方数据 第四章H公司基于项目销售的虚拟团队案例研究第四章H公司基于项目销售的虚拟团队案例研究4.1H公司简介4.1.1H公司基本情况H公司服务遍及全球六大洲超过一百七十个国家，客户人数超过十亿。其在全球拥有超过300,000名员工。2010年的财富500强企业排名前10位，H公司截至2009年底的第四会计季度收入超过1100亿美元。H公司是面向个人用户、大中小型企业和研究机构的全球技术解决方案提供商。H公司提供的产品涵盖了IT基础设施，个人计算及接入设备，全球服务，面向个人消费者、大中小型企业的打印和成像等领域。[摘自H公司网站]H公司的基于项目销售的虚拟团队主要有以下几个部分：客户代表、产品销售、技术服务销售、技术服务售前技术支持、实施项目经理、维保销售及技术工程师。签于前面讨论过基于项目销售的虚拟团队在时间上是排在最前端的团队，所以在此我们主要讨论以客户代表、技术服务销售、技术服务售前技术支持组成的虚拟项目销售小组。4.1.2客户代表客户代表也称作客户经理，是H公司针对某单一客户或某个行业或具有相似背景的几个行业所专门设立的职位。作为IT业的领军企业之一，H公司的产品类别及服务十分繁多和复杂，客户经常很难弄清楚每个产品或服务应该寻找H公司的哪一位销售人员或技术人员，所以客户代表就象是H公司对应于某位客户的服务“窗口”。客户希望H公司提供的任何产品或服务，都只要先找到客户代表即可，由客户代表在H公司内部寻找相对应的销售人员或技术支持人员。所以说客户代表是面向客户的第一道门户，他对外可以代表H公司。客户代表-39-万方数据 第四章H公司基于项目销售的虚拟团队案例研究对内有时还可以代表客户，为客户在H公司内部争取资源。客户代表需要维护H公司和相应客户之间的关系，做好长期合作的基础。将眼光看长远，伴随客户一起成长，避免短视，急功近利，至少是不能让客户感觉到急功近利。在客户的某个需求——尤其在客户形成某个基于项目的需求的时候，客户代表需要准确的告诉后台销售或技术人员，客户为什么要做这个项目，其目的根源是什么，客户的组织架构是什么样的，针对这个项目的组织架构，整个决策链是什么样的，客户中谁是最低级别的可以拍板的人，客户的预算是多少，对于H公司来说还有哪些潜在的竞争对手，客户会在什么时间完成采购，项目最终将要达到什么样的效果，甚至于客户的关键决策人的喜怒爱好是什么，其家庭成员的背景等等。提供日常的联络和将信息搜集给虚拟团队是客户代表的工作要点。4.1.3产品销售产品销售就是一般常见的销售人员。对于H公司来说，分为打印成像产品事业部，个人电脑事业部，企业客户事业部。其中企业客户事业部还可以分为刀片服务器产品、小机服务器产品、PC服务器产品、存储产品、网络产品等，本文讨论的内容主要以企业客户事业部为主。不同产品系列由不同的产品销售负责，各自汇报给自己的直线领导。不同的产品系列都有一个全国区的销售经理，在北上广（北京上海广州）会有华北区、华东区、华南区销售经理，在每个省或某几个特定的省会有相应的产品销售人员负责。他们之间形成了金字塔状的管理结构。也是一种实体团队的模式。由于产品销售在很多销售类的文献中都已经有过深入的探讨，所以本文对产品销售不做过多的讨论。4.1.4技术服务销售与产品销售不同的是，技术服务销售需要带有更高的技术背景，技术服务-40-万方数据 第四章H公司基于项目销售的虚拟团队案例研究销售不需要对简单的产品负责，他需要通过整合各类产品通过集成服务达成服务订单才能形成销售业绩。与客户代表相似的是，技术服务销售也有客户或行业的区分，不同的技术服务销售负责不同的客户或者行业。技术服务销售需要熟悉客户可能需要的各种类型的服务内容。以H公司为例，其技术服务内容主要包括：教育培训——为H商学院的培训课程招生，例如HR、ITIL、流程、产品、容灾等的培训，通过与客户的交流挖掘出更多的订单；IT基础设施咨询——企业入口管理，联合统一通信，桌面安全加固，IT环境监控，IT流程优化等等；网络集成——主要指各类的网络集成服务，如网络优化，网络改造，网络安全，综合布线等；数据中心建设服务——数据中心建设的咨询，设计，建设以及验证服务。技术服务销售需要非常熟悉以上各种类型的服务，并在跟客户的交流中匹配客户的需求，从而达成订单。当项目产生以后，客户代表主要将相应的项目信息和组织架构信息提供给技术服务销售。而技术服务销售需要统盘考虑，对这些信息加以分析，不管是否招标，都要尽力确保客户和H公司签订合同，完成销售业绩。从现实的经验来看，他对项目的成败至关重要。4.1.5技术服务售前技术支持与技术服务销售配合的是技术服务售前技术支持，也可以称作服务售前技术支持工程师，他一般为处在前端的销售人员提供技术支持，和销售人员一起通过和客户的交流满足客户在技术上的前期需求，提供技术方案及配置清单。技术服务售前技术支持往往也有不同的行业和客户的区分。-41-万方数据 第四章H公司基于项目销售的虚拟团队案例研究4.1.6实施项目经理、维保销售及技术工程师实施项目经理就是一般意义上说的“项目经理”。一般当前台销售人员签订合同以后，实施项目经理就进场了，他一般按照合同的要求完成相应的工作内容，确保按质、按时完成项目，并收完合同付款。与“售前”相对应的是，实施项目经理也可以归纳为“售中”，即交付。他一般不在售前出现，但是随着竞争的加剧和用户知识水平的提高，有一些客户希望在项目签订合同之前对项目经理进行面试，项目经理也就需要具备一定的售前技能，这时项目经理也可以参加原有的3人虚拟团队，从而变为4人虚拟团队。当实施项目经理完成项目以后，H公司就会有相应的维保销售及技术工程师进入售后的服务内容，在质保期内完成客户的维保工作。维保销售及技术工程师可以归纳到“售后”环节。4.1.7H公司技术服务的整个服务周期、各销售角色间的协作与激励在合同质保期内的维保工作一般是免费的，但过了质保期以后或客户有新增的需求时维保销售可以通知客户代表、产品销售、技术服务销售重新回到客户的身边，直到达成新的订单，进而再实施，再维保，这样一个新的“基于项目销售的虚拟团队”就又产生了，服务循环周而复始。这样的循环，就形成了技术服务的整个服务周期。H公司对于客户的销售体系，由售前、售中及售后形成的一整套可以循环的技术服务体系，就构成了技术服务事业部的服务模式。由客户代表，技术服务销售以及技术服务售前技术支持工程师（有时还有产品销售）形成的多人（多数情况下是三人）的虚拟团队，在项目产生后签合同前对项目的具体内容进行决策，做出项目报价，内容分析，实施环节流程的确定，以此达成项目销售的目的。从一个项目的发生、发展到签订、实施、维保就构成了整个项目。整个周而复始的技术服务周期就是以这种虚拟团队为基础的。这些虚拟团队之间不同于以往的金字塔型的组织架构，谁也不汇报给谁，但是都为了某一时期的某一个项目负责，其不同角色的配合就对虚拟团队的绩-42-万方数据 第四章H公司基于项目销售的虚拟团队案例研究效产生了巨大的影响。特别需要指出的是，在这整个销售过程中，客户代表、产品销售、技术服务销售、技术服务售前技术支持这几方是完全激励相容的，即团队完成的销售数字会按照每一位参与到其中的销售人员所负责的产品线或服务线重复计算。产品销售获得产品的销售数字，技术服务销售获得所有服务的销售数字，技术服务售前技术支持获得相应的服务数字（称技术业绩代码，类似于销售数字，与绩效对应），客户代表可以获得H公司跟这个客户的全部销售数字。而如果这个项目是由维保销售引入的，维保销售也可以获得相对应的维保数字。大家团结成一个强壮的虚拟团队，形成了合力，使得1+1+1＞3，确保了H公司顺利的赢得项目。4.1.8典型的H公司基于项目销售的虚拟团队在技术服务的整个服务周期中提到，由客户代表，技术服务销售，技术服务售前技术支持三者就形成了H公司的由3人组成的一个标准的最简单的“基于项目销售的虚拟团队”。这种虚拟团队是指“售前”（销售达成以前）的虚拟团队，也是本文研究的重点。贯穿其中的就是一个个的“虚拟团队”，在这些虚拟团队中，以“基于项目销售的虚拟团队”最具有代表性和典型性。在H公司中，典型的基于项目销售的虚拟团队由客户代表、技术服务销售和售前服务技术支持工程师三者构成。客户代表负责客户关系，技术服务销售负责匹配客户需求，报价及商务条款等，售前服务技术支持工程师负责提供解决方案，满足客户技术方面的要求。如果客户项目的需求比较复杂，售前服务技术支持可以是一个团队，可能还需要产品销售，维保销售及技术工程师，实施项目经理加入，这样就扩展成了新的虚拟团队。在这种情况下，虚拟团队就会变得更加复杂，呈更多维度，但是总体的架构还是目标一致的虚拟团队。-43-万方数据 第四章H公司基于项目销售的虚拟团队案例研究接下来就将以典型的虚拟团队为例进行讨论，从而推广到复合型的虚拟团队。在H公司的服务部门，技术服务销售会被定义为“基于项目销售的虚拟团队”的商机拥有者（OpportunityOwner，简称OO），实际的意义就是售前的“项目经理”，或项目“孵化”组长，他对整个项目能否“孵化”成功负责，所以他是项目中的核心人员。尤其是在目前大部分生意出于买方市场中，OO的角色就显得特别重要，主动、善于外部及内部的沟通、技术背景、悟性等都是他成功的基础。虚拟团队中的其他角色就成为了技术服务销售调动的资源。从领导模式上看，OO往往是在图3-5中将领导模式从图I推到图II的原始动力之一。虚拟团队与项目的进程还可以用图4-1中的销售前中后及虚拟团队产生的循环来做示意。-44-万方数据 第四章H公司基于项目销售的虚拟团队案例研究H公司新项目销售客户代表或虚拟团队产其他团队发生现项目机会项目产新售前客户提出新生确定虚拟团的需求，新队的商机拥项目产生有者OO新项目售前产生客户OO确定售售后售中前技术支持，维保阶段虚拟团队产生售中虚拟团队提项目经理进出解决方案，场，进入实赢得订单，施阶段签订合同图4-1销售前中后及虚拟团队产生的循环图中处于中央的是客户，以客户为中心，H公司的资源（虚拟团队）围绕着的客户，客户代表从项目的产生开始跟踪，H公司先确定虚拟团队的商机拥有者（OO），确定OO以后再在后台寻找售前技术支持，这样这个虚拟团队就建立了。建立后的虚拟团队如果没有赢得项目，那么客户代表和技术服务销售又会重新回到查找项目的过程中，如图4-1中右上角的圆圈所示。直到这个虚拟团队赢得了项目，再依次由售中的项目经理，售后的维保销售及技术工程师等按顺序进行服务，当客户有新的需求产生时，这个信息又会通过客户代表或售后人员传达给技术服务销售，技术服务销售再建立新的虚拟团队，周而复始的服务于客户。当然，如果这个客户以后一直没有项目，那么将由客户代表继续保持和-45-万方数据 第四章H公司基于项目销售的虚拟团队案例研究客户的沟通，直到有项目出现。以上内容对H公司的基本情况及角色职责划分进行了描述，讨论了典型的“基于项目销售的虚拟团队”的情况。后面将就对这种典型的团队模式进行绩效方面的问卷调查。4.2调查问卷的设计和分析方法说明（1）问卷设计在影响虚拟团队绩效的关键因素指标的基础上，本人进行了量表设计和调查问卷设计（见附录），所设计的问卷调查对象是针对H公司内部进行的，分别服务于化工，制造业，金融业，IT业。问卷主体包括了以下三个方面的内容：1）人口统计变量：年龄，学历，在H公司中的角色，性别，工作经历，工作年限，出差频率，调查项均采用2～5个备选项的方式进行。2）影响因素调查：影响因素是问卷调查核心，本人提出了30项测试项以针对9个假设的影响变量。度量上采用五点里克特量表，备选项按照重要度的阶梯性分别对应5～1分。非常重要---5重要--4比较重要—3不太重要—2不重要—13）团队绩效调查：从团队竞争力，团队实现预期目标的能力，团队成员的协作能力，成员的工作效率，工作氛围，成员满意度等几个方面来考核团队绩效，计分上同样采用五点里克特量表方式。（2）分析方法对关键影响因素的重要性的验证和排序采用描述性统计分析，分析工具为SPSSV17.0统计软件包，对所提取的9项关键因素采用了聚类分析的方法，以达-46-万方数据 第四章H公司基于项目销售的虚拟团队案例研究到降维和简化数据的目的，进而消除因变量太多，变量之间较强相关性而产生的信息重叠现象，有利于找出改善项目的内在规律。4.3数据收集和调查数据统计分析本次论文抽样调查共涉及H公司的企业客户服务事业部中：AccountManager，ServerSales，Storagesales，TechnologyServiceSales，PresaleTechnicalSupportEngineer，ProjectManager，MaintenanceSales,MaintenancesupportEngineer，ProductSalesmanager，TechnologyServiceSalesmanager等职位的人员,发放样本数共189份，实际回收样本153份，有效样本150份。表4-1调查对象和样本数量序号调查取样对象样本取样数量1客户经理AccountManager152服务器产品销售ServerSales153存储产品销售Storagesales154技术服务销售TechnologyServiceSales155售前技术支持工程师PresaleTechnical15SupportEngineer6项目经理ProjectManager157维保销售MaintenanceSales158维保支持工程师Maintenancesupport15Engineer9产品销售经理ProductSalesmanager1510技术服务销售经理TechnologyServiceSales15manager以上样本中，所调查的H公司虚拟团队成员负责的客户行业分别为：金融业40%，制造行业10%，IT行业30%，化工行业20%，如下图4-2所示：-47-万方数据 第四章H公司基于项目销售的虚拟团队案例研究45%40%35%30%25%调查样本百分20%比15%10%5%0%金融业制造业IT行业化工行业图4-2调查样本对象在H公司所服务的行业分布情况在进行数据分析的150个样本中，男性性别比为64%，女性性别比为36%，学历方面，本科占比50%，硕士以上（含硕士）占比50%，工作时间方面78%为工作5年以上，应该说这些调查的对象比较贴切的反应出当前全球化竞争趋势中，年轻化、知识型员工在企业中充当主力军的特点，也反应出当前众多跨国企业，研究机构中虚拟团队的组成情况，应该说，调查样本所呈现的数据与当前现实情况十分匹配。图4-3调查对象男女性别比说明：在调查数据中，男性样本数为99人，占比66%，女性样本数为51人，-48-万方数据 第四章H公司基于项目销售的虚拟团队案例研究比例为34%，总样本数150人。男女性别比差别不突出，能够有效的消除某一性别类型对某些影响因素的偏好程度进而影响调查数据的有效性，能比较正确反应出对虚拟团队成员绩效因素调查的普遍态度。图4-4调查对象受教育程度柱状图表4-2调查对象受教育程度比：受教育程度CumulativeFrequencyPercentValidPercentPercentValid大学7751.351.351.3硕士6744.744.796.0博士644100.0Total150100.0100.0-49-万方数据 第四章H公司基于项目销售的虚拟团队案例研究说明：原始数据录入时，A代表大专、B代表大学（本科）、C代表硕士、D代博士。在调查数据中，样本总人数为150人。其中大学本科学历的成员占总样本人数的51.3%，硕士学历的学生占总样本人数的44.7%，博士学位的学生占4%，大专以下的样本数没有。从图4-4和表4-2，我们可以得出，目前在众多跨国企业的虚拟团队中，知识型员工相当突出，高学历的团队成员占比明显。这也表明了在调查样本中，团队成员不存在对于虚拟团队正常运作的知识结构欠缺的影响。对年龄的讨论：图4-5调查对象年龄分布1图4-6调查对象年龄分布2-50-万方数据 第四章H公司基于项目销售的虚拟团队案例研究说明：原始数据录入时，A代表25~30岁之间、B代表30-35岁、C代表35~40岁、D代表40以上。在调查数据中，样本总人数为150个。没有25岁以下的员工，25-30岁的学生占总样本人数的24%，30-35岁的学生占总样本人数的62.7%，35-40岁的学生占总样本人数的10.7%。40岁以上的只占比2.7%，人数为4人。从图3-9分布图和曲线来看，虚拟团队成员普遍集中在25～35岁之间，呈年轻化的状态，这也跟高学历，年轻化的外企虚拟团队工作群体特别符合。4.4描述性统计分析利用收集到的150份有效数据，笔者进行了一个描述性统计分析，对9项影响绩效的关键因素进行重要性排序，以求找到影响虚拟团队绩效的最关键因素。结果如下表4-3表4-3因素均值StatisticsQ1Q2Q4Q5Q8Q9Q10Q20Q26Mean4.5894.1794.1593.1904.1394.1793.7193.5594.221Std.Deviation.538.719.731.699.701.721.724.851.761Variance.289.517.533.489.492.519.524.723.578Range233333343根据统计出来数据，按照均值的大小，对9项影响团队绩效的关键因素进行了重要度排序，见下：-51-万方数据 第四章H公司基于项目销售的虚拟团队案例研究表4-4因素重要性排序排序量表及层面名称包含的题项题项数Mean1团队目标（X1）Q1，Q324.5892团队领导力(X2)Q26,Q27,Q28,Q2944.2213信任度(X3)Q9,Q16,Q17,Q18,Q1954.1794激励机制(X4)Q214.1795学习力和专家品质(X5)Q4,Q6,Q7,Q13,44.1596沟通规范(X6)Q8,Q14,Q15,Q3044.1397信息技术能力(X7)Q10,Q11,Q1233.7198凝聚力(X8)Q20,Q21,Q22,Q23,Q24,Q2563.5599文化差异(X9)Q513.19通过对9个因素，根据均值的大小情况，我们得出以下几点结论：（1）从实际调查的得分均值来看，所有的9项关键因素的均分均在3分以上，最小值3.190，最大值4.589，总平均值3.992，对照量表上关于重要程度的记分标准（1-不重要，2-不大重要，3-比较重要，4-重要，5-非常重要），可知这9项因素对虚拟团队的绩效均有重要影响。这说明调查提出的影响虚拟团队业绩的因素是可行的，也是正确的。（2）团队目标，团队领导力，信任度和团队激励机制得分排列在前四位，这与前面章节文献所分析的结论相一致，说明无论是理论还是实际，传统意义上影响团队绩效的因素也是确保虚拟团队获得成功的关键影响因素。（3）团队的学习力和专家品质排在第四位且得分高于4分，这说明虚拟团队对成员的个人素质和能力有较高的要求，这与“虚拟团队有不同组织的知识型员工组成”以及“员工常常是某一领域的专家”的论断是一致的。同时，也侧面证明了当前虚拟团队成员对自我能力提高的存在着极大需求。（4）沟通规范得分4.139排在第五位，这既说明了沟通对于团队运作和团队绩效的影响程度，同时也说明了，随着网络技术的发展，文化差异的缩小，团队成员之间的沟通已经不像团队目标等那样成为最关键的影响因素。（5）文化差异的重要性排在最后一位。原因是随着经济全球化的进程，-52-万方数据 第四章H公司基于项目销售的虚拟团队案例研究不同团体间的文化差异越来越缩小，彼此的文化样式和价值观不断得以更新，从而实现了文化的新融合。另外本次所调查的对象基本属于较年轻的知识型员工，他们对外来文化有着较高的兼容态度。所以不难发现文化差异对虚拟团队绩效的影响有下降的趋势，但还是重要因素之一。4.5本章小结本章对H公司的内部成员用问卷调查的方式进行了分析，得出了团队目标、团队领导力、信任度、激励机制、学习力和专家品质、沟通规范、信息技术能力、凝聚力的量化分值。并对这9项的分值进行了分析，得出了团队目标，团队领导力，信任度和团队激励机制是确保虚拟团队获得成功的关键影响因素，另外还对沟通规范和文化差异与经验中的重要度的差异，得出了较合理的解释。-53-万方数据 第五章H公司虚拟团队绩效建设的建议第五章H公司虚拟团队绩效建设的建议综合上述理论和实证分析结果，我们不难看出，在实际的虚拟团队运作过程中，9项关键因素均存在对虚拟团队的绩效有重要影响，但是在9项关键因素中，团队目标，团队领导力，信任度，激励机制，学习力和专家品质以及沟通规范成为了影响当前虚拟团队绩效的最重要因素，这一结论在上述章节中，通过理论分析和实证分析均得到了验证。为此，我们提出以下两个层面共8点内容来加以思考和改善，以提升虚拟团队绩效，促进虚拟团队目标的成功实现。其中企业本体竞争的提升和激励机制的改进是外部因素。提升团队的领导力、强化团队的目标管理、注意团队的文化差异、提高团队成员间的信任度、打造团队的学习力和培养成员的专家品质、强调良好有效的沟通是内部因素。外部因素是企业领导者重点考虑的，而内部因素是虚拟团队的成员，尤其是团队领导需要着重考虑的。特别需要指出的是，这些建议不但对H公司虚拟团队改善绩效有所帮助，对其他的虚拟团队本身的绩效改善，也是有很好的借鉴意义。5.1企业本体竞争力的提升企业的本体竞争力是企业存在的根本。企业做什么产品或服务，所处什么行业，在行业中的地位，企业的技术实力，经验，服务水平甚至于所处的政策环境等都构成了企业本体竞争力，她也可以直接给客户一个初始的印象，而良好的初始印象，会对彼此的合作起到很好的辅助作用，正如俗话所说的：良好的开始是成功的一半。企业本体竞争力高的公司对虚拟团队的绩效的促动也是高的，和虚拟团队的绩效成是强正相关的关系，特别在做一些咨询、设计类的-54-万方数据 第五章H公司虚拟团队绩效建设的建议项目时体现得更为明显。企业通过本体竞争力的提升，可以获得更多的行业优势和技术优势。通过这些优势的提升，可以是获得更好的比较优势，通过这些比较优势的建立，不但对实体团队，对虚拟团队的绩效也很容易产生推动作用，因为有时并不是某个企业比另一企业每点都强，而是在某一点或某一方面强，所以企业如何找到本体竞争力的突破口，如何提确立和提升自己的本体竞争力，是很值得深思的。还需要说明的是企业本体竞争力对虚拟团队很重要，对实体团队也很重要。二者没有本质的差别。5.2激励机制的改进传统的薪酬激励机制，主要以个人绩效激励为基础，团队成员个人薪资增长在组织总薪资增长预算中存在着矛盾的关系：即个人的加薪越多，他人获得的加薪可能性就越小；反之可能性越大。很多时候正是这种效应阻碍了团队成员分享经验，从而破坏了团队精神。但对于虚拟团队而言，必须将基于个人绩效的薪酬计划与基于团队绩效的薪酬计划相结合才能避免传统激励机制的弊端。但由于虚拟团队具有网络式连接、高度柔性化、决策分散化等的特点，其激励机制比较难以衡量个体的业绩，所以需要把激励机制建立在团队产出的基础上，这就要求虚拟团队的激励框架要有对团队内部协调性的刺激，通过把个人收益和团队业绩结合起来，促使成员在创建团队绩效中更加努力。所以在实施虚拟团队激励过程中，必须注意好以下四点【14】：（1）虚拟团队激励的有效性【37】。虚拟团队的成员往往由于跨文化的原因，其成员的价值观也不相同，因此虚拟团队采取激励措施时，必须根据这个特点，对成员采取有针对性的激励措施，保证其有效性，这样既能够激励团队成员的积极性和主动性，同时又能-55-万方数据 第五章H公司虚拟团队绩效建设的建议减少成员间的摩擦和冲突，增强成员对团队的承诺和团队目标的信心。（2）虚拟团队激励的时效性。由于虚拟团队成员跨组织，跨区域，所以彼此之间存在一定的时差和工作机制的不同，因此虚拟团队的激励应该保持其时效性。团队成员在完成一个阶段性的目标后，应该及时给予相应的物质和精神激励，以促进成员保持旺盛的工作激情和敬业度。（3）虚拟团队激励的公平性。激励的措施和力度不仅能体现出团队对组织的贡献，也体现出成员个人对团队项目的贡献。前者是团队激励外部的公平性，后者是团队激励内部公平性。而虚拟团队中，由于团队成员具有不同的价值观，不同的岗位，不同的工作绩效，所以要实现激励的公平性，必须科学地对成员的绩效进行评价，不使个人的积极性受到打击和影响。（4）虚拟团队激励中，要注重正面激励，弱化负面激励。虚拟团队在运作过程中难免存在各种问题或偏差，因此对于取得绩效的成员要强化正面激励，尽量减少甚至弱化负面激励，不断加强团队的凝聚力，提高虚拟团队成员的积极性。还需要说明的是企业激励机制的改进对虚拟团队很重要，对实体团队也很重要。5.3提升团队领导力团队取得成功，其团队的领导力是不可忽视的因素，将领导力视为团队的一个发展的过程将有助于促进团队的发展，特别是随着越来越多的虚拟团队在跨越时空和组织边界进行工作，所以虚拟团队管理呈现出高度自治而非直接控制的特点，我们更应该关心“远程领导”这种遥控的领导方式。因此笔者提出在虚拟团队中，要提高团队领导力，要遵循以下几点：-56-万方数据 第五章H公司虚拟团队绩效建设的建议（1）清晰虚拟团队中领导扮演的角色要清楚认识到在虚拟团队的运作中，作为团队的领导应跳开传统意义上个别领导统驭整个团队的狭隘领导观念，而是要基于虚拟团队的自身生命周期，在不同的阶段安排不同的成员来扮演团队领导者，进而能发挥不同成员的专家品质来提高团队在不同运作阶段的整体领导力。如图3-5中，A、B、C……等各个角色间交替承担团队的领导和责任，怎样迅速的融入角色是需要通过一段时间的锻炼的。（2）强化执行虚拟团队领导的衍生职责。虚拟团队的领导应该很好的去执行某些衍生的职责。比如以领导者的概念带领团队成员规划出团队未来的愿景；依据团队成员的个性、文化、能力打造互信互助的团队精神；清晰团队的核心，拟定相关的培训规划；采用灵活的沟通使成团队成员之间信息互动、集思广益，推动虚拟团队运作的顺利进行。（3）勇于担负团队的错误【7】。当虚拟团队出现错误以后，有时候往往因原来的虚拟结构而无法找到一个合适的责任承担者，虽然并非是为了惩罚，但团队成员由于各种原因都会存在不同程度的推诿现象，此时，作为虚拟团队的领导者应该主动且勇敢的担负团队的错误，这在某种意义上说是使用了信任的力量来化解团队的矛盾。（4）加强与团队成员的交流由于虚拟团队经常借助于各种通讯手段协助进行沟通，因而缺少了面对面交流的那种现场的真实感和质感，因此为了提高团队的领导力、增加彼此的情感沟通，除了采用合适的交流方式以外，增加交流频次，针对不同的团队成员，采用不同方式的交流手段，增加情感交流的也将有效帮助虚拟团队领导力的提高（5）提高个人素养努力提升自我管理能力、努力培养自我领导的特质。作为一个团队的领-57-万方数据 第五章H公司虚拟团队绩效建设的建议导者，除了洞察团队的运作过程外，如何激励成员、洞察内外变化、利导各方冲突，也是团队领导力的一种表现。提升团队的领导力对实体团队很重要，对虚拟团队来说更重要，原因是虚拟团队不存在传统意义上的领导关系，所以各成员间的领导力怎样按自然、柔顺的方式交替负担各自的职责就比传统团队困难。5.4强化团队目标管理虚拟团队的形成必有其原始的目标，它是指引虚拟团队前进的路标。如何设立虚拟团队的目标管理结构，有效设定目标体系、明确团队目标，是我们在形成虚拟团队之初就要考虑的问题。因此在强化虚拟团队的目标管理时，应该遵循以下三点：（1）保持虚拟团队目标与组织目标一致。创建高绩效的虚拟团队，就必须注重团队目标与组织目标的一致性。作为组织的组成部分，团队目标必须与组织目标，团队自身的利益相一致，而不是与组织目标相背离，由于虚拟团队整体的管理比较松散，团队内部呈现自主管理偏多，所以作为团队的领导者必须紧紧抓住这一点，不仅在团队建立之初就要不断强化建立与组织目标相一致的团队目标，而且要在团队的日常运作中，加强沟通，确保虚拟团队目标与组织目标保持一致。（2）个人目标与虚拟团队目标的一致性。个人目标与团队目标的一致性，是达成团队内部和谐，产生团队凝聚力的关键。在虚拟团队中，由于来自不同的组织、地域、文化背景，成员的个人目标也不尽相同，每个成员对于在团队中期望值也各异，这些都容易造成成员之间目标不一致，进而产生团队内部的任务冲突和人际冲突。因此，首先必须减少个人目标和团队目标的偏差，通过加强沟通以确保成员对团队目标的理解和认识一致。-58-万方数据 第五章H公司虚拟团队绩效建设的建议（3）强化目标实现后的回报团队的目标的建立应确保满足组织和成员的不同需求，同样，在团队目标实现后，也应该确保满足成员实现后的回报，特别对虚拟团队这种松散型的组织形式来说，更应该建立相对应的关键性指标以及相应的绩效激励体系，让成员明确实现目标所需的资源和必要条件，强化团队不断自我学习，进而实现个人目标和团队目标的双赢。强化目标管理对实体团队很重要，对虚拟团队来说也很重要。不同的是，虚拟团队成员因团队的虚拟化导致可能对目标的虚拟化，团队成员必须重视这种趋势，找到明确的项目目标，将其“实体化”，制定详细的实施步骤，这些都十分重要。5.5注意团队的文化差异如前文3.3中提及的，虚拟团队的文化主要受企业文化影响。其不但建立在企业文化的基础上，并且还是企业的绩效薪酬的促动下形成的。所以在虚拟团队的文化建设方面主要需要顾及以下几点：（1）多元性。价值观和文化具有多元性，因此具有不同背景的成员在满足其需要和期望时，具有迥然不同的行为规范和行为差异，而虚拟团队是靠价值链联系起来的，团队成员通过实现自己的价值活动来创造利润，因此，虚拟团队的文化整合不是消除原有的文化差异，而是在尊重和保留文化差异的前提下，实现全新的共享文化，进而实现相互情愿的互惠行为。（2）两极性。虚拟团队的文化具有积极性和消极性两方面。积极性表现在不同文化的融合和互补；而消极性则表现为由于文化冲突进的产生而影响虚拟团队绩效的不利因素。但是虚拟团队中文化冲突和文化交融始终是相互交叉相伴而行的，团队成员要经过长时间的磨合来慢慢适应对方。（3）动态性。虚拟团队是一个动态组织，团队成员的退出和加入完全根据-59-万方数据 第五章H公司虚拟团队绩效建设的建议个人和市场的需要。由于其来源不同，无论在心理世界还是外部行为均存在差异，而这些差异逐步随着人们理解和认识，进而产生关心和认同心理，最终建立共同的文化。（4）复杂性。相对于传统团队而言，虚拟团队面临跨文化管理的问题。同类型文化中的管理是比较容易的，共同的文化模式为人们提供了指导原则，而在虚拟团队中，文化相似性，安全感，宽慰感和可预测性都会消失，于是产生了文化的复杂性，这些都是虚拟团队的核心人物需要注意和考虑的。由以上的四种因素，容易导致虚拟团队中的文化冲突，这些文化冲突往往导致团队的效率降低，沟通错误，会影响虚拟团队成员之间的和谐关系致使团队的绩效收到影响，因此必须得到团队成员，尤其是核心成员的足够重视。这些文化差异在实体团队中的影响比虚拟团队中的影响有时更大，比如遇到文化冲突时，但是有时也更小，例如虚拟团队成员仅通过沟通工具进行联系，感受不到文化差异带来的冲突，这需要视具体的项目情况而定。5.6提高团队成员信任度信任是形成一支具有高度凝聚力的团队的重要因素，信任度高的团队能有效提高团队的绩效，因此在虚拟团队的组建之初以及正常运作阶段，通过高丰富度信息的媒体或者面对面的交流来进行沟通，以建立信任关系，这些都将对建立良好的工作关系奠定一个扎实的基础。在虚拟团队的管理中，其核心的问题是建立信任。因此虚拟团队的管理体系和管理思维都是围绕着“信任”而展开的。尤其是当前知识经济时代，团队的成员不再是简单的“人力资源”而是“人力资产”，成员所代表的无形资产远远超过了有形资产的价值，因此要想提高和有效改善虚拟团队的信任度，应该采用信而有情、信而有限、信而有学、信而有约的原则。一般的情况下，信任度可以通过几种方式建立，一是长期的守信的表现的-60-万方数据 第五章H公司虚拟团队绩效建设的建议累积产生，通常伴随着长期面对面的接触，二是相互间有强制的制约关系产生，例如下级被上级长期控制同时达到目标而产生信任，三是一方的欺骗造假成本太高足以起到威慑作用也可以促进信任产生，但是，在虚拟团队中，这三个因素都不具备，一是虚拟团队仅通过媒介沟通，很少的面对面的交流，甚至是短期的，二是团队内部没有强有力的制约关系，没有强约束机制，成功和失败都可以，后果不严重，三是如果出现欺骗，其欺骗成本也不高，因为大家只是偶尔在一起合作，不成功也没有什么代价，所以在虚拟团队中，信任度比传统团队对绩效的影响大得多。5.7打造团队学习力，培养成员专家品质现代通讯技术的发展，将跨地域，跨组织的人才通过网络的形式，组合成不同团队目标的虚拟团队，虽然动态集聚了优秀的人才资源，体现出团队整体的优异工作才能，但是我们也看到团队内部成员在工作能力上有着不同的差异，参差不齐的成员工作才能在一定程度上削减了团队整体能力。因此提高团队学习力，提高和培养成员的专家品质是提高团队绩效的有效支持和补充。为了打造虚拟团队的学习力，我们要做到以下几点：（1）变革学习理念。传统意义上的学习往往片面理解为个人的学习，而要提高整个团队的绩效，就必须有针对性提升虚拟团队成员每个人的学习力，把个人学习与团队知识水平相结合，从源头上提高虚拟团队成员学习的动力。（2）倡导团队学习。虚拟团队的成员来自于不同的组织和地域，如何共同把每个人身上的专业知识转化为创新成果；如何使团体内的信息和知识自由流动；如何使团队的知识高度共享；这些都是要提倡团队学习来解决的。特别在虚拟团队中，团队学习尤为重要，是产生团队的“创造性张力”的过程。-61-万方数据 第五章H公司虚拟团队绩效建设的建议（3）强化更新和完善个人知识结构。人才是有时间性的，知识老化的速度和世界变化的速度一样快。所以为了使得虚拟团队成员保持先进的知识结构，可以有效的利用组织内部网络结构，将知识、技能共享，强化每个成员不断更新和完善个人知识结构，从体制上保持团队能力的先进性。（4）注重团队知识共享的氛围。一个有力量的虚拟团队不是来自于其保密的知识，而是来自共享的知识。平时我们要积极培养一种分享经验、共享知识的团队氛围，将分享和利用知识变成员工的自然行为。如此，团队内部自然形成动态的知识流，完成了由个体知识到集体知识，隐性知识到显性知识的相互转化，在转化中不断产生新知识，从而使得团队整体知识创新以及员工专家品质得以实现。学习力对虚拟团队很重要，对实体团队也很重要。二者的差别更多的是在虚拟团队应该在更多的学习怎样提高虚拟团队内部合作效率，还有对沟通工具的学习也十分重要，因为这可以大大提高沟通效率。5.8强调良好有效的沟通沟通是人与人之间进行交流信息的一种活动，而团队的沟通则是指信息凭借一定的符号载体在团队成员之间，团队与外部间的传递并获得理解的过程。本文在第三章节已经就虚拟团队的沟通做了详细的阐述，对如何实现虚拟团队的良好沟通，我们还要补充以下几点：（1）注重沟通的类型。虚拟团队的沟通按照沟通对象不同，可以分为团队内部沟通，团队与组织，团队与外部环境的沟通三个方面。这三个层面的沟通虽然由于对象不同但都会直接影响团队的绩效和团队目标的实现。-62-万方数据 第五章H公司虚拟团队绩效建设的建议（2）强化虚拟团队内部有效沟通保持良好的团队氛围是保证团队内部有效沟通的前提，沟通和信任是相互加强和相互促进的。因为信任度的提高有助于人际冲突的减少，有助于有效沟通；而有效的沟通又可以增进彼此了解，促进信任度的提高。（3）加强团队与组织的有效沟通团队与组织的沟通，属于组织内部的沟通，团队与组织领导间的沟通非常重要，其沟通的有效性将加强决策层对团队，对项目的支持力度，并争取到相关的资源，这方面的有效沟通将极大有助于团队目标的成功实现。（4）增强团队与外部环境的有效沟通虚拟团队的外部环境相当复杂，有客户也有项目的使用者，加强虚拟团队与外部环境的沟通，可以及时传递项目进展的各种信息，使得客户及时了解项目进展，也能有效提高双方的信任度，进而有助于团队目标的实现和绩效的提高。沟通对实体团队重要，对虚拟团队来说也更重要，这些都是由于“虚拟”的特点及原因造成的。平时不能经常面对面的交流，往往只能通过沟通工具，如电话、邮件联系，身体语言、情绪很难通过虚拟化的沟通产生，如果沟通不利，团队成员对沟通的耐性也会随之降低，这对团队绩效的影响无疑是很大的。所以强调有效沟通就显得更加重要。5.9本章小结本章介绍了H公司的基本情况，H公司以项目销售为主体的虚拟团队的成员，包括客户代表、产品销售、技术服务销售、技术服务售前技术支持、实施项目经理、维保销售及技术工程师，然后介绍了的H公司技术服务的整个服务周期，以及其内部角色的协作。伴随着整个服务周期的不同时段就对应了虚拟-63-万方数据 第五章H公司虚拟团队绩效建设的建议团队产生及结束的规则。随后为H公司上述的虚拟团队设计了调查问卷，通过问卷调查，使用数据收集和数据统计分析，描述性统计分析及聚类分析。最后由这些分析结果提出了提高H公司虚拟团队绩效的建议。为推广到其他公司或行业的一般性结论及展望提供基础。-64-万方数据 研究结论及展望研究结论及展望虚拟团队是为了解决企业内部交易成本持续上升的产物，国内外对虚拟团队绩效影响因素的理论还没有形成统一的观点。尤其现在虚拟团队越来越多，并且国内对虚拟团队的研究尚处在摸索阶段，所以为了更好的指导和改善虚拟团队的运作，促进团队绩效的实现，研究影响虚拟团队绩效的因素就显得非常有必要。笔者以虚拟团队绩效为研究的基础，采用理论和实证相结合的方法，力求在理论上完善提高虚拟团队绩效的界定，旨在找到影响当前国内众多虚拟团队绩效的真实因素，分析并得出提高虚拟团队绩效的措施。论文首先从虚拟团队的理论分析入手，论述了虚拟团队的特征，优劣势以及与传统项目团队的区别，进而对虚拟团队的绩效进行了界定，提出了影响虚拟团队绩效的内部和外部因素。然后通过描述虚拟团队与传统团队的差异性，得出虚拟团队的一些显著特点：跨区域，跨组织，网络式连接，以现代通信和信息技术为主要沟通媒介，团队呈现高动态性以及决策分散化等。进而提出以团队成员、时间、空间、项目为核心的虚拟团队虚拟度的关系。通过对虚拟团队绩效的界定，本文着重研究了虚拟团队绩效的影响因素，提出了虚拟团队的领导模式，虚拟团队的文化，信任度以及沟通是影响虚拟团队绩效的关键因素。关于领导模式，本文提出了存在于虚拟团队中常见的三个领导模式——指导控制型、员工自主型以及民主参与型。论述了采取哪种模式最适合于目前阶段的虚拟团队，从而能很好的提高虚拟团队的绩效，并得出了团队领导模式的变化模型。关于虚拟团队的文化，本文讨论了虚拟团队中文化冲突的表现。关于沟通，本文列举了虚拟团队常用的沟通方式，通过沟通媒介-65-万方数据 研究结论及展望影响虚拟团队绩效的模型和曲线，形象的说明了不同丰富度的沟通媒介和使用频率对虚拟团队绩效的影响。最后，本文选取了H公司内部作为特定的调查对象，通过调查问卷获得初步数据，使用SPSS软件对数据进行了描述性分析和聚类分析，并得出了以下的结论：1、通过描述性统计分析对影响绩效的9项因素进行了重要性排序，根据重要性的从大到小排序如下：团队目标、团队领导力、信任度、激励机制、学习力和专家品质、沟通规范、信息技术能力、凝聚力和文化差异。2、团队目标（4.589），团队领导力（4.221），信任度（4.179），激励机制（4.179），团队学习力及专家品质（4.159），团队沟通规范（4.139）都超过了4分，验证了这几项都是影响H公司虚拟团队基于项目销售的团队绩效的关键性因素。3、通过聚类分析将9项因素分为六个大类：团队目标、学习力和专家品质、信任度、团队沟通、团队领导力和激励机制。结合本文前面章节的文献论述以及实际数据统计分析，笔者从影响虚拟团队绩效的外部和内部因素两方面提出了八条改善虚拟团队绩效的建议，并作出了与实体团队的区别。外部因素有：1、企业本体竞争力的提升是提高虚拟团队绩效的基础因素；2、企业内在激励机制是否相容是虚拟团队获得成功的重要基础。内部因素有：1、提升团队的领导力；2、强化团队的目标管理；3、注意团队的文化差异；4、提高团队成员间的信任度；5、打造团队的学习力和培养成员的专家品质；6、强调良好有效的沟通。本文的创新在于吸取大量国内外文献的基础上，以H公司的实证为例，聚焦于其售前团队——基于项目销售的虚拟团队，并将影响虚拟团队绩效的因素分为内部因素和外部因素，重点分析了内部因素。此外，本文还对技术服务类的项目销售的客户服务循环做出了周期性的描述，将服务周期与虚拟团队成员之间做了一一对应关系，对激励机制的也作出了自己的导数曲线，总结了团队绩效对个人绩效的变化关系，与激励相容理论对应。-66-万方数据 研究结论及展望但应该承认，由于本人的知识、精力和研究水平的限制，只是对影响虚拟团队绩效的关键因素做了初步的研究，只进行了纵向取样，没有更为广泛的横向取样，对虚拟团队内部的分权，不同状态下的分权、工作界面的划分，责任、监督、各成员的工作效率考评，虚拟团队的生命周期，何种情况应该转换为实体团队，薪酬体系，团队归属感、凝聚力等等都没有进行详细的讨论。随着全球国际化的进程，中国将有越来越多的企业冲向世界，虚拟团队必将成为常见的一种团队形式，深信随着虚拟团队的大量普及，这方面的内容将是今后研究的方向，也一定能够得到更多实质性的进展，虚拟团队的理论也会变得越来越成熟。-67-万方数据 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附录C:不确定工作年限A:≤3年B:3~5年(含5年)C:5~10年（含10年）D:>10年工作中平均每年出差次数A:≤5次B:5~10次（含10次）C:10~15次（含15次）D:>15次二、影响绩效的因素调查以下因素被认为与虚拟团队的项目绩效有关，请您根据自身的体会，对下列因素的重要程度予以评价。ABCDE序不项目内容非常比较不太号重要重重要重要重要要1项目团队成立初始，团队成员对项目目标均认可；2项目的完成能够给团队成员带来利益；3我十分清楚自己在项目团队中的职责和任务；4如果项目需要，我能够有培训的机会来学习和拓展自己的专业技能以适应项目发展的需要；5通过项目运作，我能从其他团队成员身上学到相关工作技能；6通过项目运作，我能从项目中学到新的知识和技能；7我的专业技能能够在项目中得到有效发挥；-73-万方数据 附录8团队成员普遍具备较强的处理人际关系的能力9团队成员间愿意互相帮助来解决问题（包含跨地域，跨组织）10当项目工作需要跨组织，跨领域与团队同事联系时，我知道采用何种方式可以有效及时联系上。11鉴于跨地域，跨组织的团队组员协作，我能够熟练运用各类IT技术进行相互通信交流（包含EMAIL，即时聊天工具以及网络视频电话等）12当项目工作需要跨组织，跨领域与团队同事联系时，我知道采用何种方式可以最有效的解决问题（如电话，Email，即时通讯软件，网络视频电话等）13鉴于跨地域，跨组织的虚拟团队，成立之初团队需要建立一个共同的沟通规范（比如多少时间必须回复对方的EMAIL，碰到不同意见，如何协调沟通解决）；14由于团队成员的工作岗位背景不同，团队中的对于项目涉及的各类词语，各成员必须均能正确理解；15团队成员都能遵守团队沟通规范；16团队成员提出需求后，能够得到其他成员的及时响应；17我认为团队成员是可以信赖的；18团队成员认为我是可以信赖的；19项目运作过程中，当出现失误时，团队成员（含我）能敢于承认自己的过失；20在团队中，我感觉工作很愉快；-74-万方数据 附录21团队的决策能得到团队成员的广泛支持；22这个团队对我很有吸引力；23大多数团队成员都愿意为团队出力；24团队成员有比较一致的价值观；25团队领导对成员的表现有相应的奖惩措施；26团队领导的地位能得到成员的认可；27团队领导在团队成员之间能有效协调和督促各项工作；28团队领导对项目的发展有预测力，能有效把握团队的进度和前进的方向；29团队领导能有效的将成员个人能力凝聚在一起；30鉴于跨区域，跨组织的团队组员，项目启动前，将成员召集一起，通过某种方式，进行相互认识，建立信任关系；真的非常感谢您抽出宝贵的时间与我合作！请您再次确认是否有遗漏填答的题目，然后请将问卷按所发邮件的地址进行回复，邮件主题请标明为“调查问卷答复”。非常感谢！-75-万方数据
