重庆机场运营管理模式优化研究

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重庆机场运营管理模式优化研究⑧重庆大学硕士学位论文(专业学位)学生姓名：王国伟指导教师：陈其安兼职导师：学位类别：高级管理人员工商管理硕士重庆大学经济与工商管理学院二0一三年四月 ／㈣溯StudyonOptimizationofOperationManagementModeofChongqingAirportAThesisSubmittedtoChongqingUniversity⋯●inPartialFulfillmentoftheRequirementforProfessionalDegreeByWangGuoweiSupervisedbyChenQi--anPluralisticSupervisedbySpecialty：ExecutiveMasterofBusinessAdministrationCollegeofEconomicsandBusinessAdministrationofChongqingUniversity,Chongqing，ChinaApr,2013 重庆人学硕十学位论文中文摘要摘要重庆机场目前正处于战略转型期，现行运营管理模式已经不能适应重庆机场的发展要求。因此，对重庆机场运营管理模式进行优化，对于提高重庆机场运营管理水平、保障重庆机场可续、快速、健康发展具体非常重要的现实意义。本论文从理论与实际相结合的角度出发，运用比较研究、规范分析和实证分析相结合的研究方法，研究了重庆机场运营管理模式优化问题。本文首先从重庆机场的三次创业史、重庆机场现在的地位以及未来的发展趋势等方面阐明了重庆机场发展的历史沿革和现状。其次，分析了重庆机场目前采用的以“全场统一指挥”为主的运营模式和“经营+管理”的管理模式，从“现场运行管理、业务保障方式、管理模式、发展战略、信息规划、建设与运营关系、资源分配、与空管局、航空公司、联检单位的关系”等八个方面探讨了现有运营管理模式的弊端。第三，在对美国、英国、澳大利亚和新加坡等国家的机场管理模式以及中国首都机场、上海虹桥、浦东机场、天津机场等国内几大直辖市机场的运营管理模式进行行详细分析的基础上，提出重庆机场运营管理模式的方向应该是“枢纽型+管理型”模式。第四，在对新型运营管理模式构建的必要性、指导思想和基本思路进行分析的基础上，阐明了构建新型运营管理模式的本质是构建管理型机场和枢纽机场模式，并从将机场的非航资源采取特许经营的方式交由专业公司经营、将基本保障业务实行服务外包、外包管理、实行区域化管理、打造机场价值链等五个方面具体阐述了构建管理型机场的方式，从加密航线、提高中转比例、培育旗舰型基地航空公司、打造以机场为中心的综合交通枢纽等四个方面具体说明了构建枢纽机场的方式。本文的上述研究成果梳理了重庆机场的运营管理流程，构建了重庆机场的新型运营管理框架体系，探索出了一套与重庆机场可持续发展道路相适应的运营管理模式，理顺了重庆机场与服务供应商、航空公司、联检单位的友好互利合作关系，充分发掘了重庆机场的资源价值，提高了重庆机场的运营管理效率和资源使用效率，提升了重庆机场的服务品质和经营效益。关键词：重庆机场，运营管理模式，优化 里鏖叁兰堕±堂垡笙塞——————————————薹塑ABSTRACTAtpresent，ChongqingAirportisinastrategictransformationandthecuⅡemoperationmaIlagementmodeCannolongermeetitsdevelopmentdemands·。I’heretore，theopem：tionmallagementmodeofChongqingAirportshallbeoptimized，w虹ch1s0士realisticsigIlificanceforimprovingoperationmanagementlevelandells咖g叭S伽姐ble，fast&healthydevelopmentofChongqingAirpon．，．Fromtheperspectiveoftheory．and-practicecombination，thispap盯studlesoDtmzationissuesofoperationmanagementmodeofChongqingAⅡportbycomprehensivelyusingcomparativestudy，normativeanalysisandempmcalaIlalysls·Firstly，thisp叩erillus仃atesthehistoricalevolutionandcurrentsituationofChongqing～rpondevelopment，includingthethreepiecesofexperiencemuS妣ssst抓m岛c脏empositioIlsaIld触lredevelopmenttrendoftheAirport．Secondly,thisPaperaIlalyzesmecuITennyadoptedoperationmodeof”overallcommanding”andmanagementmodeoi”operation+management”，anddiscussesthedisadvantagesofc眦ntoperatlonmanagementmodeintermsof8aspects：operationmanagement，operatlonguarameemode，maJlagementmode，developmentstrategy,informationplanning，relatlonshlpbe帆enconstmctionandoperation，resourceallocation，andrelationshipwithAirl眦lcMaIlagememBureau(ATMB)，AirlinesandC．I．Q．(Customs，Immigratlon，Q伽彻tme)．1Hrdly，“sp印erputforwardthattheoperationmanagementmodeofChongqlngAirportshallbe”hub+management”type，basedondetailedanalyslsforope：ratlonmaIlagementmodesofairportsinforeigncountries，suchasAmerica,Bntain，AusnⅢ1aandSillgapore，andofdomesticairports，suchasBeijingCapitalIntematlonalA1rport，ShanghaiHongqiaoIntemationalAirport，ShanghaiPudongIntemationalA1rport，nanjmIntemationalAirport．Fourthly，thispaperillustratesthattheconstmctionofnewoperatlonm锄a2ementmodeisactuallymanagement&hubairportmodeonthebasisofa11alyslsotconStn】ctionnecess畋guidingconceptsandbasicideasofnew叩eratlonmallagementmode．Thispaperalsopresentsconstructionmethodofmanagementairport1ndetall士romt11eperSpectivesthatnon-aeronauticalresourcesofChongqingAirport1smallagedbyaprofessionalcompanybywayoffranchisingandthatserviceoutsourcmg，outsourclngmanagement，re酉onalmanagementandvaluechainforgearecarriedoutforbaSlc叫arallteeservices．Inaddition，thispaperspecifiestheconstmctionmemod甜hubalrportintennsofadd啦neWairroutes，improvingtransferratio，cultivatingflagship铆ebaSe 重庆人学硕十学位论文英文摘要airline，andbuildingacomprehensivetraffichubcenteringonChongqingAirport．Fromtheaboveresearchresults，thispapercombstheopermionmanagementprocedureforChongqingAirport，establishesanewoperationmanagementframesystem，andexploresanoperationmanagementmodeadaptivetosustainabledevelopmentpath．Inaddition，thispaperalsocombsthefriendlyandmutually-beneficiaicooperationbetweenChangingAirportandservicesupplier,Airlines，C．I．Q．(Customs，Immigration，Quarantine)，fullyexploresresourcevalue，improvestheopermionmanagementefficiencyandresourceutilizationefficiency,andpromotestheservicequalityandmanagementefficiencyofChongqingAirpoa．Keywords：ChongqingAirport，OperationManagementMode，Optimization 重庆人学硕十学位论文目录目录中文摘要⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯I英文摘要⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．．1I1绪论⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．11．1研究背景⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯11．2研究的目的和意义⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯11．3国内外在机场运营管理方面的相关研究评述⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯21．4研究的主要内容和框架结构⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯41．5研究方法⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯52重庆机场现行运营管理模式及存在的主要问题⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．．62．1重庆机场发展的历史沿革⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯62．2重庆机场发展现状⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯72．3重庆机场现行运营管理模式分析⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯72．4重庆机场现行运营管理模式存在的主要问题⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．．112．5本章小结⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．143国内外机场运营管理模式分析和经验借鉴⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．153．1国外机场运营管理模式和经验借鉴⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．．153．1．1国外机场运营管理模式分析⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．．153．1．2国外机场业管理模式的特点和发展趋势⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯一223．1．3国外机场业管理模式中体现的主要关系⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．．233．1．4国外机场运营管理模式的经验借鉴⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．．263．2国内其他机场运营管理模式分析和经验借鉴⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯一263．2．1国内其他机场运营管理模式分析⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯一263．2．2国内其他机场运营管理模式的经验借鉴⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．．283．3本章小结⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．294重庆机场运营管理模式优化⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．．304．1重庆机场运营管理模式优化的必要性⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．．304．2重庆机场运营管理模式优化的指导思想⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．．314．3重庆机场运营管理模式优化的基本思路⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．．31IV 重庆人学硕+学位论文目录4．4重庆机场新型运营管理模式构建⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．．314．4．1构建管理型机场模式⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．．324．4．2构建枢纽机场模式⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．．384．5重庆机场新型运营管理模式的合理性和效益分析⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．．424．6本章小结⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．435结论⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯44致谢⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯45参考文献⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯46V 重庆人学硕十学位论文1绪论1绪论1．1研究背景重庆江北国际机场(以下简称重庆机场)位于重庆市渝北区，距市区21公里，是重庆航空和西部航空公司的主基地机场，也是中国国际航空公司和四川航空公司的基地机场，未来国家规划的五大枢纽机场之一，1990年1月22日正式投入使用，飞行区等级为4E级，2010年完成旅客吞吐量1580．3万人次，同比增长12．6％；货邮吞吐量19．4力．吨，同比增长4．3％；航线运输飞行14．4万架次，同比增长10．3％。全年实现营业收入8．1亿元，同比增长14．28％；利润1．4亿元，同比增长19．85％；2010年12月21同，重庆机场率先在西部实现双跑道实质性运行，T2A航站楼也同时投入使用。目前，重庆机场航站楼面积达到近20万平方米，拥有两条长度分别为3200米和3600米的跑道，进入双楼双跑道的运营模式，旅客吞吐量在全国机场中排名第九，位居世界机场百强，『F式迈入世界大型机场行列。2010年3月10日，重庆市政府主要领导与民航局李家祥局长举行会晤，双方就支持重庆机场的建设与发展达成一致意见。会晤确定要把重庆机场建设成为大型复合型枢纽机场，这在重庆机场发展史上具有里程碑意义，同时，这也给重庆机场带来了巨大的机遇和挑战。为此，重庆机场进行了“十二五”规划编制。形成了“1．2．6”的“十二五”发展战略：即围绕一个构建大型复合型枢纽机场目标，实现同层级机场领先和西南中心枢纽机场两大战略，确定了未来必须打赢的“六场硬仗”：践行中国服务，提升品牌形象；推进东区建设，实现资源升级；发展临空经济，打造物流中心；助强基地公司，推进综合枢纽；挖掘资源价值，提升经济效益；创新人才机制，提高生活品质。特别是2011年启动东航站区及第三跑道项目，包括建设50万平米航站楼，3800米跑道及其配套设施，总投资近260亿元，预计2015年建成投入使用，到时，重庆机场会进入三楼三跑道的运营模式，管理面积更加庞大，管理对象更加繁多，管理环境更加复杂，业务量急剧放大，旅客吞吐量成倍增加，目前的运营管理模式无法完全满足发展需要。1．2研究的目的和意义通过对重庆机场运营管理模式的优化研究，梳理机场运营管理流程，构建运营管理框架体系，提高运营管理效率，发掘资源潜能，提升资源效用，创造更多效益，提升服务品质，探索出一套与重庆机场可持续发展道路相适应的运营管理模式，使之能满足重庆机场快速发展的生产量，管理好越来越多的服务供应商，与航空公司、联检单位建立友好互利的合作关系，为旅客提供安全、便捷、舒适的服务。本论文 重庆人学硕十学位论文1绪论研究的意义还在于目前国内外机场的运营管理模式还没有一套成熟的理论，什么类型的机场采用什么样的运营管理模式，在业内还没有一个明确的定论，因此，本论文研究可以看作是一次有益的探索。1．3国内外在机场运营管理方面的相关研究评述中国民航局长李家祥在中央党校作的《更好地发挥民航业在加快转变经济发展方式和调整经济结构中的战略作用》中提到，“机场管理体制、运营管理模式直接影响机场建设发展和安全运营，更影响着机场对区域经济社会发展战略作用的发挥。”⋯2009年5月中旬召开的中国民航发展论坛上，李家祥强调：“机场定位为公共基础设施，要以管理服务为主要职能。我们将探索对机场实行飞行区生产经营管理和航站区资产经营管理相结合的管理模式，推广特许经营或专营模式。”【2】李丽娟在《中国机场运营管理模式需要一场变革》中谈到，“改革机场经营管理模式是大势所趋，传统的观点认为机场的角色就是运营，为飞机提供基础设施。机场的经营目标仅仅是保证飞机的起飞降落，保证旅客、行李和货邮上下飞机。但现在对于机场的认识将变得更加全面，机场不仅是基础设施的提供者，而是商业企业。机场的经营目标不只局限于航空服务，而是整个与航空运输相关的市场。机场运营的特点是成本高、收入低，经济效益不佳，机场将机场内的商业资源交给更具经验的专业公司经营，减少了资金投入，避免了经营风险，并能为机场带来稳定而丰厚的回报。对于相对独立的、经营风险较大，而且机场不具备优势的项目，如配餐、机场宾馆、生活小区等尽可能采用市场化的运作模式，可以由航空公司、酒店管理公司，或其他JxL险投资者来建设、经营。机场管理机构更专注于核一tl,业务发展，以降低机场的运行成本、提高专业服务质量和效率为竞争手段，吸引航空公司增加航线和运力投放。这样不仅可以增加机场收入来源，更为重要的是，真正达到了通过市场竞争的方式合理整合机场资源的目的，有效地降低了整个机场的运营成本，确保机场可以提供全方位的高效、优质、专业化服务，从而提高机场的核心竞争力。”“在使经营项目创造最大效益、避免增加经验风险方面，国外管理机场的成功经验为我国机场业的发展提供了一条可供借鉴之路。荷兰史基浦机场拥有1600多名员工，是欧洲第四大机场，机场主要工作是管理。为了向航空公司和旅客提供优质服务，机场引进了几十家地面代理公司和商业公司，在保证质量和价格的条件下互相竞争，提供停机坪服务、旅客服务、气象、通讯、航空油料、食品供应、值机、配载、人员培训、货运等几乎所有的配套服务，机场仅按照法律和合同规定进行检查和监督。美国机场的管理主要定位于安全运营上，主要围绕以下几方面：一是机场运营控制，包括机场运作、机场设施管理、地面交通、噪音控制、市场开发等；二是机场规划发展，包括交通规划、机场区域的发展；三是机场安全，包括现场运行安全、消防和公共安2 重庆人学硕+学位论文1绪论全等。而在商业资源的开发上，美国机场以减少自身经营活动为原则，将绝大部分的商业资源交由其他专业化企业经营。新加坡樟宜机场是政府投资建设的。民航局主要职责是开辟航线、机场管理、制订机场发展规划和筹措发展资金。遵循管理与执行分开的原则，除了社会上不能普遍提供的活动，如航管等，其余全部外包，聘请世界上或当地最专业化的公司经营。机场商业项目、一般性航空业务经营权都通过拍卖招标方式选定专业商家。德国把机场定位为一个管理企业，把主要精力用于机场安全管理、收益管理上，把商业、餐厅等交给专业公司去做，使企业的运行呈良性循环，在竞争中不断发展。同时在内部管理上重视组织机构优化、科学划分职能，确保精干高效，减少不必要的开支。国外机场经营采取管理型的方式植根于国外日益细化的社会化分工，是由实践总结出的普遍性经验。机场采取‘管理型’模式是世界航空发达国家和地区比较通行和成熟的模式，也符合公共基础设施这一定位，这是我国机场今后发展的方向。”【3】谭庭状、廖俊国在《大型机场运营管理模式转型探讨》中认为，“大型机场经营型模式并不是我国机场与生俱来的运营管理模式，而是随着我国社会经济大环境的变化、机场管理体制改革及机场商业资源开发的变化中演变而来的。早在改革开放以前，我国的机场运营管理模式基本上是政企合一的行政配置模式，前场运营业务简单，管理模式单一，机场更多地体现航站的概念而不是完全意义的企业，是一个完全的航空运输保障单位。由于业务生产量不大，机场的管理没有经营的概念和效益的观念。同时，机场的经营业务主要围绕航空保障发展，尚没有商业资源的开发，或者是由民航地区管理机构以行政手段统一配置。改革开放以后，随着我国经济的发展，我国机场业随之而得到了大的发展，各主要机场的业务生产量不断增高。在经历了20世纪80年代末90年代初民航脱离军队建制及其后的民航地区管理局、机场、航空公司机构分设等民航体制改革后，国内民用机场的体制和功能发生了重大改变，一些民航省局(航站)与机场由原来的‘二位一体’，实施局场分离，进行企业化经营，但机场的所有权与经营权仍为一体。而在商业资源开发方面，机场最初的保障性的简单商业配套取得了很好的收入，特别是在80、90年代我国尚处于卖方市场时更是获得了很好的经营收益。而商业项目经营的成功又刺激了机场经营者加大对机场业务经营项目的投入，并超出了最初的员工福利性质的经营目的而成为机场经济收入的重要来源，经营的项目从商业项目的经营扩张到前场运营保障项目的经营，最终导致机场的经营管理模式出现变化，从运营保障转向运营经营。而经历了后来的政企分开、股份制改革、机场属地化等几次大的改革，我国各大机场经营型运营管理模式最终确立。“‘机场服务的第三方化是向管理型机场转变的基础，前场运营的流程和信息管理是管理型机场的运营保障。”【4】而张克俭在《大型枢纽机场在运营和管理中的若干问题》一文中提到，“近年来，随着国内机场业迅猛发展和规模急速扩大，多家机场相继进入世界繁忙机场行列，机 重庆人!学硕十学位论文1绪论场业建设发展发生了前所未有的变化，枢纽化运营成为大型机场发展的战略选择。结合国内机场业发展现状及趋势，探索建立符合枢纽化运营规律的机场管理体制和机制，成为大型机场枢纽建设发展面临的重大课题。”“机场协调管理主体地位是机场管理机构为了维护区域内『F常运营秩序、保障顾客合法权益并基于对资源控制权而形成的在机场运营过程中统一协调、指挥的责任主体地位，它是机场管理机构在与驻场各单位关系中所处的一种主体位置。随着国内机场规模发展和运营复杂化，需要机场管理机构出面协调解决的问题与同俱增。这些问题如不及时予以解决，必将影响到机场整体运营效率和长远发展，同时也影响到航空公司及驻场单位的发展。因此确立机场协调管理主体地位，是大型机场发展的必然规律，符合机场枢纽化运营客观要求，也有利于实现区域内各主体利益最大化。大型机场枢纽化运营必须首先解决机场协调主体地位确立问题，形成统一的运营管理核心，才能避免各自为政，实现一盘棋协调高效运营。”【5J1．4研究的主要内容和框架结构重庆机场运营管理模式优化研究的主要内容包括运营和管理两个部分，运营模式优化主要包括航线结构优化、中转流程优化、助强基地航空公司、打造综合交通枢纽；管理模式优化则包括推行外包管理、优化现场运营模式、构造机场价值链等方面。通过研究重庆机场发展的历史沿革和现状、重庆机场现行运营管理模式及存在的主要问题、国内外机场运营管理模式分析和经验借鉴，构建重庆机场新型运营管理模式。本论文的具体研究内容如下：第1章绪论，主要包括研究背景介绍，本课题的目的和意义、主要研究内容和框架结构等。第2章重庆机场现行运营管理模式及存在的主要问题。重庆机场目前采用的是“全场统一指挥”为主的运营模式和“经营+管理”的管理模式，本章从“现场运行管理、业务保障方式、管理模式、发展战略、信息规划、建设与运营关系、资源分配、与空管局、航空公司、联检单位的关系”等八个方面分析了现有运营管理模式的弊端。第3章国内外机场运营管理模式分析和经验借鉴。本章分析了国外成熟机场和国内大中型机场的运营管理模式，提出了重庆机场运营管理模式的方向应该是“枢纽型+管理型”模式。第4章重庆机场运营管理模式优化。本章阐明了构建新型运营管理模式的本质是构建管理型机场和枢纽机场模式，从五个方面具体明确了如何构建管理型机场，从四个方面具体说明了构建枢纽机场的方式。第5章结论。4 重庆人学硕+学位论文l绪论论文的主要框架结构如下图1．1所示：[二至口重庆机场运营管理模式优化结论图1．1论文的主要框架结构Figure1．1Themainframestructureofthispaper1．5研究方法本文从理论与实际相结合的角度出发，运用比较研究、规范分析和实证分析相结合的研究方法，研究了重庆机场运营管理模式优化问题。研究的视野是动态的，将从重庆机场的现状及未来发展的考察中，重点探索重庆机场未来的运营管理模式。 重庆人学硕十学位论文2重庆机场现行运营管理模式及存在的主要问题2重庆机场现行运营管理模式及存在的主要问题2．1重庆机场发展的历史沿革重庆民航起始于1928年，距今有83年历史。作为重庆历史上最重要的机场——当广阳坝、珊瑚坝、九龙坡等机场陆续停飞后，1938年建成的重庆白市驿机场一直担负着重庆对外的空中桥梁，也是国内当时仅有的四个国际民航机场。解放后，早在1950年，从天津、成都、广州、昆明到重庆，是当时新中国最早开通的四条航线。1965年民航四川省管理局成立，基地设在重庆，管辖四川省内的重庆、南充、达县、西昌四个机场，此时并入四川后的重庆航空业发展陷于停滞。1990年1月22同，重庆民航从白市驿机场搬到现在的江北国际机场，开始了重庆新机场的又一次创业期。1997年重庆直辖后，民航总局撤销民航四川省管理局，成立民航重庆市局，直接经营重庆机场和负责重庆行政区域内的民航事务。2003年11月26日，根据国务院关于民航体制改革的有关精神，民航重庆市局撤销，民航重庆安全监督管理办公室挂牌，重庆机场集团有限公司成立，重庆机场正式移交重庆市人民政府管理。2004年4月18同，重庆市人民政府与首都机场集团公司签署转让协议，重庆机场集团公司正式加盟首都机场集团公司，成为其全资子公司。从重庆机场的历史发展上看，重庆机场起步较早，是中国最早建设的机场之一，早期发展也较快，但解放后，因为中国民航整体的发展速度较慢，这个时期的重庆机场也发展缓慢，特别是并入四川后，因为资源分配的问题，发展一度陷于停滞，到1966年，旅客吞吐量不足一万人次，1966年7月15同，白市驿机场改建工程正式动工，这一次“大变身”包括修建2200米水泥混凝土跑道以及2200米平行滑行道等设施，并于1968年底竣工复航，成为国家二级机场，开始了重庆机场第一次创业，尽管硬件条件提升了，可重庆的净空条件却特别差，每年有3一星期都处于停飞状态，重庆人出不去，外地旅客也进不来，机场也促进不了重庆社会经济发展，到1990年，旅客吞吐量才达到44万人次；1990年冬，总投资达3．39亿元的江北机场建成，重庆机场从白市驿搬到现在的渝北两路，才进入了快速发展期，这也是重庆机场的第二次创业，这一次，江北机场的修建项目包括场道、航站楼、航管楼、无线电通讯导航、气象等18个大项，核心内容为一条长2800米的跑道和1．2万平方米的航站楼，在当时全国的机场中，江北机场的硬件绝对处于领先地位，由此，重庆的市民能“飞”出去了，外地的旅客能“飞”进来了。1997年，重庆成为国内第4个直辖市，重庆机场发展最快的“黄金6年”紧随而来。1998年_2004年，是第三次创业。在这关键的6年内，2001年，总投资超过19亿元的重庆江北国际机场航站区及配套设施扩建工程正式动工，并于2004年12月12日正式投入使用。这次扩建工程之后，重庆机场航站楼占地面积已6 重庆人学硕十学位论文2重庆机场现行运营管理模式及存在的主要问题达10万平方米，停机坪面积由30万平方米增加到38万平方米，成为中国西部地区大型枢纽机场之一。得益于此，重庆机场的旅客吞吐量大幅提升，每年都以25％的速度递增，成为这一时期发展最快的国内机场之一。从2005年到2010年，重庆机场旅客吞吐量继续保持19％的增长率，到2010年底达到1580万人次。2．2重庆机场发展现状2010年12月21同，重庆机场第三期扩建工程完工，T2A航站楼和第二条跑道正式投入运营，建成西部面积最大的航站楼，成为西部第一个双跑道和双航站楼运行的机场，到2010年底，全年完成旅客吞吐量1580．3万人次，同比增长12．6％；货邮吞吐量19．4万吨，同比增长4．3％；航线运输飞行14．4万架次，同比增长10．3％。全年实现营业收入8．1亿元，同比增长14．28％；利润1．4亿元，同比增长19．85％，进入国内十强，世界百强机场行列，运营环境彻底改变，重庆机场实现了生产量和基础设施的大跨越。2011年，重庆机场旅客吞吐量达到1905万人次，排名全国第九，第四期扩建工程也J下式动工，计划投资260亿元，建设第三跑道、70万平方米的第三航站楼，近期预测到2020年，重庆机场旅客吞吐量4500万人次，货运吞吐量90万吨，年客机起降架次38．5万；远期到2040年，规划年旅客吞吐量7000万人次，货运吞吐量250万吨，年客机起降架次58．5万。届时，重庆机场将成为真正意义上的大型复合型枢纽机场。2．3重庆机场现行运营管理模式分析重庆机场属于国内大型民用机场，拥有两条4E级的跑道，分别长3200米和3600米；两座航站楼，面积18．8万平方米，2010年完成旅客吞吐量1580．3万人次，货邮吞吐量19．4万吨，航线运输飞行14．4万架次，在全国民用机场中排名第十(上海为两个机场)，2011年旅客吞吐量达到1905万人次，超过杭州排名第九。重庆机场现通航城市有87个，其中国内74个，覆盖所有直辖市、省会城市和经济发达地区；国际(地区)13个，开通了重庆至香港、台北、河内、东京、首尔、新加坡、曼谷、普吉、暹粒、马累、多哈等城市的客运航线，拥有直达卢森堡、阿姆斯特丹、加尔各答、列同等全货机国际(地区)航线13条。目前，在重庆机场正班投放运力营运的航空公司为35家，其中基地航空公司有四家，分别是四川航空(以下简称川航)、国际航空(以下简称国航)、南方(重庆)航空(以下简称南航)和西部航空(以下简称西部航)，驻场飞机51架，川航的客运量份额占重庆机场首位，货运量份额最多的公司是国航，运力市场比重最高的是南航。各主要航空公司2010年10月在重庆机场的营运情况如表2．1所示。 重庆人学硕十学位论文2重庆机场现行运营管理模式及存在的主要问题表2．1重庆机场2011年10月十五家主要航空公司运营情况统计表Table2．1Operationstatisticsofthe15mainairlinesatChongqingAirportinOctober．2011●■■■■■■■■■■■■■■■■■●■■■■■■■■■■一mTm■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■一运输架次比重旅客吞吐量比重货邮吞比重客座航空公司(架次)(％)(人次)(％)吐量(吨)(％)率(％)川航2,26514．9295．06116．53,401．513．682．8南航2,33915．4249．75414．02,710．110．970．9国航2,04513．4249．70814．03,564．314．382．5东航1,64810．8173．9269．71,940．27．873．2西部1,0967．2160．0789．01,512．86．193．0重庆1，1817．8135，7097．61,002．94．084．1海南7294．896，2895．41．000．74．080．0厦门6044．082．0024．6864．83．584．3山东5633．767．8193．8914．63．780．4深圳4452．961．3233．4876．63．585．6春秋2281．538．1612．1234．00．993．1上海1561．021．0261．2330．31．380．2华夏5363．518,6171．037．40．169．7北京首都1380．918,3281．0192．00．891．3祥鹏1861．217,2251．021．70．173．2其他公司1．0566．999．4935．66,336．825．4．总计15,215100．01,784，519100．024，940．8100．080．1重庆机场运营以点对点的直达航班为主，全年旅客中转量占旅客吞吐量的比例不足5％；虽然有四家基地航空公司，但没有一家的比例超过20％；航站楼的设计容量只能满足1500万人次的客流量，资源的分配模式是按照每家航空公司平均分配的原则。在现场运营上，机场采用的是“全场统一指挥+各业务部门按职能保障+区域管理”模式：现场指挥中心作为机场运营的指挥机构统一指挥全场的运营，并负责航空器流程的监管，全场运行事务的协调(包括三大区域：飞行区、航站楼、公共区)，现场的事务处理和信息传递模式是点对点的，即：8 重庆人学硕十学位论文2重庆机场现行运营管理模式及存在的主要问题图2．1重庆机场现行运营模式关系图Figure2．1OperationmodediagramofChongqingAirpon各业务保障部门按职能划分进行业务保障，如信息公司负责全场弱电系统的操作和维护，动力能源公司负责全场机电设备的操作和维护。全场现有几个运控中心：现场指挥中心为主导的机场运控中心，以航站楼管理部为主导的航站楼运控中心，飞行区监控中心，信息控制中心，地面服务公司的调度中心，各基地航空公司的运控中心，动力能源公司的廊桥业务调度中心，各基地航空公司现已派人进驻机场运控中心，动力能源公司派人进驻航站楼运控中心，形成联席值班模式，关系图如下图2．2所示：图2．2重庆机场运控(调度)中心关系图Figure2．2RelationschemaoftheOperationControlCenterinChongqingAi叩on 重庆人学硕十学位论文2重庆机场现行运营管理模式及存在的主要问题在三大区域管理部门(飞行区管理部、航站楼管理部、公共区管理部)中，只有航站楼成立了运控中心，飞行区只是监控中心，公共区还没有运控中心。由于机场运控中心于2011年7月才建成，与其他几个控制中心的联系模式还未成型。在与驻场单位的联系上，机场采用的方式是成立了三个委员会，分别是机场安全委员会(以下简称安委会)、旅客服务质量共同促进委员会(以下简称共促会)、机场运行管理委员会(以下简称运管会)。其中安委会和共促会成立较早，运管会2011年12月才成立，在共促会下设有航站楼专业委员会(以下简称专委会)，运管会下设有机坪运管会，分别负责航站楼的旅客服务质量和机坪的运行管理。在这三个委员会的成员组成上，安委会和共促会包含了监管局、驻场航空公司、驻场保障单位、联检单位(检验检疫、边防检查、海关)和机场管理机构；运管会则增加了空管分局，但没有联检单位。在管理模式上，机场现正由经营管理型向管理型转型的过程中，大量的主流程业务还是由自己经营或保障，如：航空器地面指挥、航空地面服务保障、安全检查、动力能源系统保障维护、信息弱电系统保障维护、停车场业务、大巴车运输业务、问询服务等都是由机场自己的业务保障部门在做；有少量非主流程业务采用外包的形式，On"保洁服务、航站楼绿化服务、航站楼设施维修服务、加油站等，这一类是非主流程，且社会化程度较高；还有一类业务是指定服务商，采取特许经营的方式转让经营业务，如：餐饮、商贸、广告和贵宾业务，分别由首都机场的餐饮公司、商贸公司、广告公司和贵宾服务公司在开展。在具体的现场管理模式上，采用的是“职能管理+区域管理”相结合的形式，各业务保障部门按照各自的职能开展工作，如信息公司负责机场内所有弱电系统的操作与维护，动力能源公司负责所有机电设备的操作与维护(行李系统除外)，安检站负责旅客安全检查业务等。因向管理转型的需要，重庆机场成立了三大区域管理部门：飞行区管理部、航站楼管理部、公共区管理部，分别负责三大区域的管理，但飞行区管理部只负责飞行区场道和围界的业务保障，对机坪业务和在机坪运作的单位并不进行管理，具体的管理由现场指挥中心负责；公共区管理部也只是对公共区的业务进行保障，如绿化、道路等设施设备维修等，并不对在公共区运行的其他单位进行管理，如空港公司的停车场、宾馆等；航站楼管理部的工作也不只是管理，兼顾了业务保障、管理和监管三种类型，如：问询业务由自己保障；航站楼公共区域的消防安全、消防设施设备维修、绿化、保洁、物业维修、标识业务采取服务外包的形式交由社会力量来做，航站楼管理部负责对外包商的管理；对楼内的值机、安检等运行业务，对商业服务、弱电系统保障、机电系统保障等业务实施监管。10 重庆人学硕十学位论文2重庆机场现行运营管理模式及存在的主要问题2．4重庆机场现行运营管理模式存在的主要问题从2005年以来的重庆机场的旅客吞吐量来看，每年都保持了两位数的增长，在全国机场中的排名也稳中有升。见下图2．3所示：。图2．3重庆机场2005．2011年旅客吞吐量及全国机场排名Figure2．3PassengervolumeofChongqingAirportandthenationalai印onranking，2005—201资料米源：民航局发布的数据机场核心资源经过多年的发展，有了数量上的大幅度增加和质的飞跃：跑道由2005年的一条3200米长跑道，增加为2011年的两条，一条3200米，一条3600米，可起降目前世界上最大的飞机空客A380；航站楼也由2005年的两座共10万平方米增加到2011年的三座航站楼，共20万平方米，值机柜台103个，旅客出发安检通 重庆人学硕十学位论文2重庆机场现行运营管理模式及存在的主要问题道36条，廊桥36条，近机位36个，远机位46个。但『F因为旅客吞吐量的快速发展和资源的大量增加，使重庆机场现有的运营管理模式不能完全适应发展需要，具体表现在：①从现场运行管理上看，重庆机场目前采取的是大一统的运行管理模式，即现场指挥中心负责全场的生产运营调度，对各单位发布的指令是点对点的方式，各单位在生产保障中的各类信息也都点对点的与现场指挥中心进行传递，虽然航站楼管理部、飞行区管理部、公共区管理等三大区域性中心已经成立，但因为与现场指挥中心的职责范围和业务边界没有明确，四大中心之间的关系还不顺，比如现场指挥中心还承担着机坪监管的业务，而机坪属于飞行区范围，导致了这两个中心的职责交叉，管理不顺，对于航站楼内的业务来说，一般的业务保障部门还习惯现场指挥中心的管理，导致航站楼管理部的职责弱化，导致即使四大管理中心的框架搭成了，但未起到实质性的分区管理模式，在这种情况下，一是导致资源的极大浪费，现场指挥中心的资源非常宝贵，承担着对航空器的指挥调度和整个机场的运营调度，但现在有相当一部份时间和精力用在一些小的琐碎的事务性工作的信息传递和处置上，比如卫生间的清洁，航站楼的设备损坏等等；二是造成信息传递的链条加长，环节增多，信息失真严重；三是导致效率降低，一些紧急的事件，需要及时处理的情况因为信息传递的环节太多，致使时间延误，不能及时有效地处理。②从业务保障方式上看，现在的业务保障模式还是主要按业务职能来划分，比如：安全检查站就只负责对旅客、行李和货物的安全检查，地面服务公司负责旅客的值机、登机环节，动力能源公司负责机电设备的操作和维护，信息公司负责弱电系统的操作和维护等等。机场的行业特点是主要是以流程保障为主，比如说：航空器保障流程、旅客保障流程、行李保障流程、设备保障流程等等，这就造成流程保障和职能保障上的工作交叉，对于大的保障流程，如航空器、旅客、行李来说，矛盾还不突出，并且无法更改，但对于像设备保障类，就凸显出了矛盾。比如：对于航站楼的空调系统，目前就有两个单位的三个部门在进行操作和维护。动力能源公司的制冷站负责冷、热水源供应，信息公司的楼宇控制室负责温度的设定、开头和监控，动力能源公司的航站楼维护队负责空调设备末端的维护维修；并且考核指标又落在另一个监管部门，这就造成了责任不清、互相推诿的情况发生。一旦发生问题，各部门就会互相推脱，不容易找到责任单位，反而是监管单位会成为替罪羊。③从管理模式上看，现在重庆机场还是经营和管理并举，没有达到完全意义的管理型。管理型的核心是采取业务外包和特许经营的方式，将机场的非核心业务通过竞争的手段交由社会化程度高的专业公司来做，以达到提高效率，增加效益的目的。但重庆机场管理型推进得比较缓慢，有很多业务都是自己在做，比如设施设备维护、地勤服务、宾馆、餐饮、商业等等，导致了机场的人员越来越多，机构臃肿， 重庆人学硕+学位论文2重庆机场现行运营管理模式及存在的主要问题效率降低，协调成本加大，现在重庆机场已有4000多人，到2015年第三条跑道和第三航站楼建成时，如果还按照现在这种模式，人员还会成倍增加，会给机场造成更大负担，直接影响机场的效益和服务质量。造成这种局面的因素是多方面的，主要的原因一是现有人员的安置问题，如果现有业务采取外包的方式，那势必造成现有人员的下岗，但这些员工中很多是无固定期限合同，不能开除，即使是短期合同，考虑到稳定因素，也不能轻易解除合同，这些人员的安置是很大的一个问题；二是机场是一个特殊行业，有很多业务的社会化程度不高，找不到成熟的供应商，如地勤服务、专业设施设备维护等等，外包的时机不成熟，只能自己做；三是考虑到机场自身的利益和政策的限制，有一些业务由集团公司统一做，没采取特许经营的方式，比如餐饮、商业、广告业务都是首都机场集团的专业公司在经营。④从发展战略上看，近几年重庆机场的战略是“跨越式发展”战略，在这个战略的引领下，重庆机场取得了长足的进步，最能体现机场发展的指标——旅客吞吐量也从2005年的663万跃升到2011年的1905万，年均增长率达到19％，增长率高居全国十大机场之首，成功踏入全球百强机场行列。但随着生产量的急剧提升，规模的不断增加，周边市场旅客资源的逐步枯竭，这种以“直达航班+本地市场客源”为主的旅客模式和以“自己投资+经营+管理”为主的运营模式已不能适应新的发展阶段，必须找到新的发展战略才能引领重庆机场可持续发展。⑤从信息规划上看，目前重庆机场有信息系统维护，无信息管理，更无信息规划。现在的信息功能只能满足基本的生产需要，结构和功能上缺失很大。一是没有一个基本的信息平台，各单位的信息基本上没有共享，连相关单位的信息流转都很少，形成信息孤岛，造成资源浪费；二是基本的功能不完善，数据的来源不准确，分类不细，很多没有统计功能，比如，航站楼内的温度检测与实际温度相比，有好几度的差距，不能准确反映实际温度，原因就在于温度传感器的位置设置不对；想要分航站楼分时段查询延误航班信息，系统就没有这个功能；三是信息系统开发没有考虑到旅客的需求，现在还没有一套系统可以给旅客提供及时、准确的航班延误信息。⑥从建设与运营关系上看，重庆机场这几年的建设力度很大，投入很多，2004年T2B航站楼建成投入使用，2010年T2A航站楼建成投入使用，2012年开始建设T3航站楼，预计2015年建成投入使用。为了保证新机场建成后达到最优的运营效果，实现效益最大化，在建设的各个阶段，包括设计阶段，建设部门和运营部门就应该达成充分的沟通，在运行流程、功能布局、配套设置、环境形象等方面达成一致，取得共识。虽然这几年双方在沟通协调方面有了很大的进步，但仍不够充分，也未建立有效的常态化的沟通协调机制，运营部门的意见有很多都未得到采纳。建设与运营并重的局面仍未形成，依然是重建设轻运营。 重庆人学硕+学位论文2重庆机场现行运营管理模式及存在的主要问题⑦从资源分配上看，重庆机场现在对资源的分配方式有两种，一种是不收费的，一种是收费的。不收费针对的是机场内部单位，如安检、动力等，因为不收费，导致各内部单位都想多占资源，并且是位置和形式比较好的资源，没有达到资源的最优配置，造成资源的浪费；收费资源针对的是航空公司和外包单位等，这一块的资源分配有两个问题，一是所有的资源价格都是一样的，未根据资源的位置，形式等属性进行精细化定价，优质资源大家都争抢，未达到资源的最优配置，差的资源没人要，造成浪费；二是对与机场有战略意义的航空公司没有采取资源倾斜，重庆机场想要打造枢纽，必须要有一家占据大量市场份额的航空公司作为支撑，重庆机场现有四家基地航空公司，分别是国航、川航、南航和西部航，但四家基地航空公司的市场份额都不大，都在10％．20％之间，国际上比较成熟的枢纽机场都有一家市场份额在40％以上的航空公司作为支撑，目前重庆机场的基地航空公司的市场份额距离这个指标差距还很大，必须吸引和培育一家基地航空公司作为旗舰型航空公司，相应的资源政策就应向其倾斜。⑧从与空管局、航空公司、联检单位的关系上看，现在还是一种松散的合作关系，主要是通过机场主导的三大平台：安委会、运管委、共促会来进行定期的交流与协调，但在战略上还没达到一致，在同常的管理中，也缺乏相应的方式和手段。如果把机场看作一个产业链，那么空管局、机场、航空公司、联检单位就是这个产业链的上、中、下游，空管局为机场、航空公司提供服务、机场为航空公司提供服务，最终由机场和航空公司、联检单位，特别是航空公司为旅客提供服务，在这个链条上，如果各个环节的利益和目标不一致，同常的沟通机制不健全，势必导致最后为旅客提供的服务不到位，引发冲突，而冲突的爆发地往往是在机场，这就会给机场的日常运行和形象带来负面影响。2．5本章小结本章首先对重庆机场发展的历史沿革和现状进行了分析，阐明了重庆机场的三次创业史，重庆机场现在的地位，重庆市政府和民航局对重庆机场的定位，以及未来的发展趋势；其次，分析了重庆机场的现行运营管理模式，在运营上采取的是“全场统一指挥+各业务部门按职能保障+区域管理”模式，在管理上采取的是“管理型+经营型”相结合的模式，从“现场运行管理、业务保障方式、管理模式、发展战略、信息规划、建设与运营关系、资源分配、与空管局、航空公司、联检单位的关系”等八个方面分析了现有运营管理模式的弊端。14 重庆人学硕十学位论文3国内外机场运营管理模式分析和经验借鉴3国内外机场运营管理模式分析和经验借鉴3．1国外机场运营管理模式和经验借鉴3．1．1国外机场运营管理模式分析国际民航组织(ICAO)颁布的《机场经济学手册》中，根据世界各国机场业的管理和改革实践，总结汇总了全球机场业的各种组织管理形式，包括：①通过政府实体直接控制和管理。比如通过某一民用航空管理局，某一政府部门，某一地区或市级政府，实际上就是通常所说的政府所有、政府运营的模式。②通过自主的机场实体经营和管理。比如通过拥有财务和经营自主权的政府机构，或通过某法定机构规定设立的自主权公司，或者按公司法成立的机构来行使。这种模式，涉及不同的所有制结构，包含私有化后私有资本控股的运营模式。③通过多目的的实体运营。I：l二女n将机场设施与一种或多种运输模式的设施，包括港口、铁路、公路、隧道等设施纳入同一实体运营和管理。这种模式在国际上比较少见。④私人参与或私人介入机场的所有权和经营。这是相对于公有股权或私有股权对机场设施和服务享有完全所有权或过半数所有权而言的形式，可表现为管理合同、租赁或私有利益对机场股本的少量参与的形式。这是在世界机场业普遍进行私有化的过程中形成的私人参与的各种形式的总称。下面，分别对美国、英国、澳大利亚和新加坡等国家的机场管理模式进行详细分析：①美国机场管理模式：地方所有、政府授权独立经营模式。根据国际机场协会(ACI)数据，美国几乎所有的商业机场都是政府所有，由政府或政府设立的当局，比如机场当局或港务局直接运营和管理(如下表3．1)所示。 重庆人学硕+学位论文3国内外机场运营管理模式分析和经验借鉴表3．1美国比航机场的所有权状况Table3．1CivilAviationAirportownershipstatusoftheUnitedStates市政府fCity)33％县政脓锄嗽)159州政府(State)7鬈量塑!譬如翘乇h∞{铒)警_机管局(Airport姐锣Authoritv)圳加萁他(Others)豫特兰大、奥斯汀等劳德代尔堡、拉斯维加斯篝檀香山、安克雷奇等．纽矫噢克兰誊⋯”肇盛顿星根国际、社勒翼际、纳斯菲蒂尔等鼬llas／FortWomf由达拉斯‘型市和福特沃斯市共同拥有)；晰蒙特雷，案幂《夹《由地方的特别税务管理局拥有)资料来源：陈尔，对国外机场业管理模式的观察与思考[J]，《民航管理》，2010年第2期。在这种管理体制下，所有权与经营管理权都下放“地方”，联邦航空管理局(FAA)的职责主要是负责航空安全、运行标准、航空技术发展、空域管理等事务，确保美国航空运输体系的安全和高效。其管制重点，在于公共利益是否能够得到满足，国家航空运输体系的机场的战略性发展目标能否获得保证。这一管制目标，在FAA推行的美国机场私有化的PilotProgram的基本原则和程序要求中得以充分体现。地方政府通过立法设立专门机构，比如机场当局(Authority)或者机场管理委员会(MrportCommission或者Board)等，负责所拥有机场的监督和管理。这些专门机构各自的所有活动根据专门的地方立法进行，相对于当地政府，具有非常明显的独立性，无需在行政程序或者经济关系等方面受政府的审批或者其他形式的干涉，类似于事业化的管理机构。机场当局(Authority)或者管理委员会(CommissionorBoard)所行使的是机场政策(如发展目标、经营宗旨、收费政策等)的制定和执行(Enforcement)、经营决策(建设计划、融资举债等)的审批、重要人员的任命、以及监督的职能；经营管理人员拥有非常充分和不受干涉的经营自主决策权。此外，地方政府不从地方财政中为机场的建设、发展或者营运拨款，机场所获得的经营收入不得进入地方财政，而是全部用于机场本身的运行和发展。如果出现“盈利”，也就是结余，多数机场则根据与承运人的设施使用及服务保障合同返还承运人。因此，美国机场的“公益性”特征最为明显，而且与公益性和非营利机构的性质相适应，机场一般不缴纳土地使用税、地方税等。机场的建设和发展需要的资金，除了机场收入外，主要通过免税的债券融资、征收旅客设施费(PASSENGER 重庆人学硕十学位论文3国内外机场运营管理模式分析和经验借鉴FACILITYCHARGE)及其他的一些政府拨款(GRANTS)获得。但是，一个机场盈利和融资能力必然要以其航空运量的大小为基础。在美国，枢纽机场60％以上的收入来源于与运量直接相关的航空性收入和非航空性收入。这些机场因为收益能力强而获得较高的信用等级，能够运用借贷的方式满足资金需求。而非枢纽和非主要商业机场因为收入来源有限，通常无力偿付借贷资金，因而政府补贴成为这一类机场的主要收入来源，其中包括FAA管理的机场发展项目AIP(AirportImprovementProgram)及其他一些补贴形式。尽管美国民航机场的“公有制”特色显著，但实际上，除了土地以外，私人资本对机场管理和运营方面的参与非常普遍，几乎涉及机场规划、设计、融资、运营、定价等各个方面。比如奥尔巴尼、伯班克、特蒂波罗和大西洋城等一些较小型的机场，就是通过管理合同由私人资本负责经营管理。再如BAA不但为波士顿和匹兹堡的机场提供商业零售服务，还与印第安纳波利斯机场订立了管理合同。纽约肯尼迪、芝加哥奥黑尔、底特律等机场的航站楼则由私人资本投资兴建。由主要的航空公司投资建设并拥有航站楼的情形也较为普遍。机场的地面服务或其他服务也大多数由航空公司或其他私人公司进行。因此，在美国机场管理模式下，机场当局(或“管理委员会”)参与的方面基本局限于航空性设施和服务方面(类似我们所说的“航空性业务”)，管理结构相对欧洲机场简单，运营成本也相对较低。而特许经营和专业化服务则被大量引入。此外，运量占主导地位的航空公司在机场的发展和投资事项中，拥有较强的议事权，使机场的“垄断”地位相对其他国家和地区低。②英国机场管理模式：伴以严格管制的产权私有化。英国是世界上公用事业私有化的先行者，也是机场产权私有化最彻底的国家。迄今为止，机场私有化的最极端模式——股权完全上市流通的机场公司只产生在英国，如BAA、TBI公司等。2006年，BAA又为西班牙基础设施投资商Fenovial收购退市，成为全球机场业中国家大型骨干机场为外国公司控股的先例。1986年，英国政府颁布《机场法》(TheAirportAct1986)开创了全球机场私有化的先河。其主要内容包括三个方面，一是允许当时政府拥有的BAA机场集团成为私营公司；二是要求所有过去三年中有两年旱每年总收入超过100万英镑的机场公司化；三是设立框架性的机场经济管制政策，授权CAA负责对上述机场的管制。这些受管制机场通过向CAA申请并获得批准，有权向机场用户收费，但同时，被要求向CAA提供账户信息，包括当前的价格水平及对价格调整的预期。事实上，《机场法》颁布后，英国机场业并非全盘私有化，而是存在三种所有制形式：第一类是完全私有化的机场公司，比如BAA和TBI；第二类是完全由地方政府拥有的企业化运营的机场公司，如曼彻斯特机场集团(MAG)；还有一类则是由地方政府和私营 重庆人学硕十学位论文3国内外机场运营管理模式分析和经验借鉴资本共同拥有的商业化机场公司。在这种多元的所有制体制下，CAA的管制方向和管制措施并不因为所有制的不同而不同，而是根据法规，对整个行业实施统一的管理。CAA的根本使命是通过提供最优的管制和专业建议，促进民用航空最好地满足用户和社会对安全及可持续发展的要求。在这一使命指导下，CAA主要职能包括对行业的安全管制、经济管制、空域管理的指导和消费者保护。具体到机场业，其规制的重点在于维护公平竞争、保护公共利益和防范垄断。包括：1)公平准入制度：机场应对各种类型的航空公司开放，不得有歧视行为。2)法定申报制度：机场必须根据法律要求向民航局申报财务状况，披露相关信息。3)服务质量保证：机场还必须遵循政府制订的一系7111务标准，以确保其提供的服务能满足公众的需求。4)合理的设施发展：机场的一些主要设施投资计划也需经过公开听证，如BAA在希思罗机场的5号候机楼的建设计划，其公开听证程序从1995年5月持续到1999年3月，成为英国历史上听证时间最长的一个工程项目。地方政府对所属机场的管理责任具有较强的自主性。与我国土地所有权和使用权分离的制度不同，在英国，机场的土地和机场被视为统一的整体。1986年《机场法》要求原来地方政府属下的机场全部公司化经营。新成立的机场公司有权进行对于包括机场和所在土地在内的一切商业化活动，但是由于股权属于地方政府，地方政府机构必须确保机场不参与政府无法参与和控制的活动。地方政府有权处置公司股权，也有义务为机场公司提供财务支持，包括向机场公司发放贷款或提供贷款担保。相对美国的“管理型”机场模式，BAA及欧洲的机场属于典型的“经营型”模式。但是，由于政府的严格管制，机场公司的经营行为原则上都是在市场化和公平化的环境下运营。英国政府注重运用法律来维持其对于机场业的控制力，放弃对于机场所有权的控制并没有导致其对于机场行业管制力量的削弱。相反，为了防范私人资本的逐利性对公共利益的伤害，政府的管制范围相对更广，管制手段相对更严格。例如股权全面私有化的BAA，除了融资和运营由私有资本全面负责外，机场在规划、设计、服务定价、市场准入等各个方面都受到政府的管制。③澳大利亚机场管理模式：政府保留所有权并实施“较轻管制”，私人资本租赁经营。澳大利亚机场业的管理经历了联邦政府直管、属地化／公司化和私有化三个阶段。在1996年以前，澳大利亚主要首府城市机场、二线城市机场和主要支线机场共23家都由国有的联邦机场公司(FAC，FederalAirportCorporation)运营，这些机场 重庆人学硕十学位论文3国内外机场运营管理模式分析和经验借鉴的运量接近全国运量的90％(2007年运量统计数据)。从90年代初开始，澳大利亚联邦政府为了缓和机场体系的财务负担和债务压力，开始对FAC旗下的机场通过出售国有机场的租赁经营权实施私有化，租赁期限可长达99年(第一期50年，期满后可再延展49年)。私有化后，澳大利亚机场体系形成三种不同的所有权结构和运营模式：1)联邦机场：联邦政府所有，私有资本租赁经营。2)地方政府机场：“属地化”后下放到地方政府的机场，现在仍然大部分属机场所在地的市(CityCouncil)或郡(ShireCouncil)管辖。3)私有机场：个别完全由私人投资、建设和运营的机场。私有化的机场完全按营利性企业运营，依赖私有资本运营和发展。对通过“属地化”下放地方政府的机场，联邦政府一次性提供了总额7300万澳元的拨款，从此不再对地方机场的维护和发展承担直接的财政支持责任，但是仍通过特定的联邦基金和一些专项计划，对偏远的机场和航空公司执行边远航线的资助，以保证航空服务通达性，促进偏远地区的经济发展。地方政府则根据实际情况，对区域内的机场提供不同程度的财政支持，如西澳政府的RegionalMrportsDevelopmentScheme(凡∞S)，提供专项基金，用于西澳小型机场基础设施建设。与BAA的完全私有化不同，澳大利亚政府保留了对土地的所有权，租赁期满，机场的土地将交还政府。但这并不意味着政府对机场土地有任意处置权。根据《机场法》规定，如果租赁期间政府意图改变机场土地的范围或用途，必须征询承租方意见，承租方有权反对或要求合法救济。总结澳大利亚机场业管理模式，澳大利亚机场业采取的是政府所有、租赁经营的并非完全私有化的模式。在政府保留对机场的土地所有权的控制前提下，一方面，通过基础设施和交通部及相关的航空安全和空管部门为主体，负责运营标准、安全、空管和容量、时刻等行业管理事务；其次，通过生产力委员会和消费者委员会监控私有化后主要机场的价格、信息披露和服务质量，建立公开透明的评价体系，以防止滥用垄断，维护公平服务的市场环境；第三，通过法律和合同，约束承租方的义务，控制运营风险，保证私有化后机场的持续经营和建设发展。同时，《机场法》对机场制定总体规划和环境战略等有强制要求，并在程序上保证地方政府和公众的知情权和建议权。这样，私有化后的澳大利亚机场，在保持政府对机场的基础设施和土地所有权的前提下实现了政企分开，同时通过经济管制和特定的程序，使得政府的意志、地方利益和社区公众利益能够在以“逐利”为目标的私有资本对机场的运营中得以体现。④新加坡机场管理模式：从政企合一走向公司化运营。新加坡实行一体化的“大交通”管理体制，由运输部(MOT)统一负责新加坡的19 重庆人学硕十学位论文3国内外机场运营管理模式分析和经验借鉴陆路交通、航空运输和海洋运输的管理，承担着强化新加坡的交通连接性，开发交通运输的潜力以促进提高新加坡的国家经济竞争力和居民的生活素质的使命。新加坡民航局是由国会立法成立的法定机构(StatutoryBoard)，负责对新加坡航空业监督、运营和管理，以及对樟宜机场和实罩达机场的直接运营和管理，以保证和发展新加坡机场航空枢纽的地位。自1984年成立以来，新加坡民航局一直被认为是企业功能和政府功能的有效结合体。2009年7月，新加坡政府完成了对民航局的新一轮改革，重组新加坡民航局，成立樟宜机场公司。根据2009年4月颁布实施《新加坡民航局法案》，改组后的民航局的政府职能更为集中，负责新加坡民航业的策略性监管和提供空中导航服务，包括：规制和促进航空安全，发放运营执照、规制航空服务、机场运营、机场服务和设施，规制和促进公平竞争和市场效率，促进航空服务发展，负责航权、空管等事务。新成立的机场公司为完全国有或国有资本控股，负责新加坡樟宜机场的实际运营，以及海外机场投资业务。目的在于通过职能分流，把政府监管和企业运营分离，使政府作为行业的管制者和促进者的职能更为集中，樟宜机场的经营和管理更具企业精神，能够拥有最大限度的经营自主权，真正以机场运营商的身份参与竞争和获得发展，从而能够更灵敏有效地面对世界航空业的激烈竞争。表3．2改制后新加坡民航局和樟宜机场集团的职能划分Table3．2FunctiondivisionofthecivilaviationauthorityofSingaporeandtheSingaporeAirportgroupafterreorganization匿踩关系攀务、航空运输黢务谈判≤靛奎民航局运输分配和执照发放、安全、安捡和服务管璞、銮管服务；瓤蔫爨鹱甓靛学院樟寓机场集嘲嚣蓑薹霎碧墓遵、海羚机场的投资和运营、o00碉』丝，墨乃Ⅸ：玎民航餍和樟宜共阉运营和管理实塑达机场、航空枢缀发机场集团展、机场总体规划资料来源：陈尔，对国外机场业管理模式的观察与思考【J】，《民航管理》，2010年第2期。改制将政府授权原民航局经营和管理的樟宜机场的土地、建筑和其他物业及附属的资产、权利、义务、利益和债务等都全盘移交机场公司，而对移交之日未被纳入移交范畴的物权(excludedproperty)，将以租赁方式交给机场公司。同时，民航局与机场公司共同通过总体规划的控制，实现政府对土地资源的控制，保证机场的有限土地不被滥用，以及有效防范基础设施建设投入不足。20 重庆人学硕+学位论文3国内外机场运营管理模式分析和经验借鉴为配合改制，与《民航局法》配套，新加坡政府建立了新的经济管制框架以平衡国家利益与新公司的股东利益。这些规章包括价格管制规定，竞争规章和服务标准规章，于2009年7月1同颁布生效。改制后民航局对航空性收费实施价格管制，是与公平竞争和维护公共利益密切相关的管制手段。就价格管制的范畴来说，原则上只针对航空性收费，但是，假若认定机场公司在某项服务中滥用市场权利，出于促进竞争、效率和维护公共利益的目的，民航局有权随时调整管制项目的范畴。价格管制可以选择以下两种形式或其中的任意一种，一是设定管制期间每项航空性收费的价格上限和下限，二是设定管制期内该机场运营商提供航空性服务可能获得的收入总额的最大限度。民航局考虑一揽子因素，作为价格限制的参数，比如：机场的服务成本、国际对标价格、合理的资产回报率、通胀和通缩因素、服务品质、新增资本性投入等等。第一次管制期为2009年7月1日至2012年3月31同，为期29个月。今后不得低于每5年评估一次。此外，民航局制定了樟宜机场和实罩达机场共同适用的竞争规章，及分别为樟宜机场和实旱达机场运营者制定的服务质量规章，以保持机场的服务水准，保证机场用户的利益和公平的竞争环境，保证樟宜机场的竞争优势和竞争地位不会因为转制而遭到削弱。相对1984年的《民用航空局法》，新的民航局法对樟宜机场在价格、服务和竞争方面的管制措施都有所加强和细化，这是符合全球机场业的管制逻辑的。也就是通过价格和服务管制，弥补拥有自然垄断特性的企业(或行业)在运营模式甚至所有制改变后的市场缺陷。樟宜机场改制后的管制政策设计，则是保证机场用户的利益和公平竞争的环境，在资本利益与公共利益之间需求平衡，以保证新加坡机场的国际竞争力，保障新加坡的航空枢纽战略的补偿手段。值得关注的是，虽然《民航局法案》明确限制了机场公司必须为国有或国有控股，并且未经民航局批准，任何个人不得在机场公司拥有5％以上股权，或间接拥有机场公司的控股权，但是《法案》同时对进一步推进私有化埋下了伏笔。根据法案规定，新加坡财政部被授权代表国家，在适当的时候，协商并将机场公司的股权出售给第三方。而且，股权出售获得的收益扣除财政部批准的用于支付与股权出售相关的费用支出后，一律进入政府共同基金(ConsolidatedFund)。可以预见，公司化很可能只是新加坡机场私有化的前奏。但是，新加坡政府将通过公司化过程中对法规的逐步完善，寻求国家利益和产业发展与机场运营者在核心目标上的平衡，力求最大可能提高运营者经营灵活度的同时，保证国家和用户利益。 重庆人学硕十学位论文3国内外机场运营管理模式分析和经验借鉴3．1．2国外机场业管理模式的特点和发展趋势①美国机场管理模式：地方所有，政府授权独立经营，非企业、非营利性服务；“管理型”特征显著；私有化进程缓慢，步骤谨慎。②英国机场管理模式：并非单纯基于产权的管制；管制范围最广，程度最深；“经营型”特征显著。③澳大利亚机场管理模式：所有权与经营权分离的私人参与体制，政府保留所有权并实施“较轻管制”；略现政策收紧的趋势。④新加坡机场管理模式：从政企合一走向公司化运营；被强化的政府管制；股权私有化的前奏。古罔经济管审制‘挥度低≯喾凼翻嗽i0鬻鬻霸鏊斛．；删嫠缱凶翻嗽≯i譬i黉霭蒙舞篡，豁；；砝避；．凹甲一．i鬻0。jI≯攀誊嗣讽醣嬲稳豳醯i’攀!I‘一⋯譬雾攀；未。jj溪蠹⋯．。《篓z§鏊麓iz燕弘j0嘲j《蠢．二二篓耋鎏鍪。：．。。。：董。豳箧鳓陲重t≤“i．一“一囊鬃霪爱要*麓氍ojt≮．。j塞渭墅一i。i爹麓蕈莹雾童ti，i蠹囊一尊i、i多●‘，·■：=’≈j。，一。。j～一，，o，：量jl圈、一点黢g!罄：；^：jT1≤善豢簇螽菇滋豢j誊囊蠹黪溆筏篱黎魏澎绻瀚麓錾瀚 重庆人学硕十学位论文3国内外机场运营管理模式分析利经验借鉴的法律性质存在很多的不同，但是机场的经营管理也存在三个普遍的共性：1．无论哪一种管理模式，均通过相关的专门立法明确机场的管理结构，界定机场与政府的关系，并且为机场的经营和管理提供完整的原则性指南；2．即使政府性质非常明显、或者政府色彩十分浓厚的管理模式，机场的经营管理也存在两个普遍的共性：第一，机场管理的相对独立性；第二，机场的实际经营活动，基本上都是以企业化方式进行的。3．1．3国外机场业管理模式中体现的主要关系各国机场管理模式多样，以民航局为代表的“中央”政府(或称国家政府)和机场所在地的地方政府，被赋予了不同的权力、责任和义务。而且都通过立法，对两级政府的职责有明确的界定。中央(国家)政府，以专业的相对独立的民航局为代表，基本的职责在于通过战略性、整体性的考虑，保证运输服务的通达性、国家航空运输体系的合理性和可持续性，作为基础设施与其他交通运输方式的协调性。从总体上就机场建设、发展、管理中的重大问题进行决策、协调、指导和监督，制定行业发展的战略规划和政策，对机场给予投资或补贴等，以实现国家和行业的整体利益。各国机场业管理模式的演变进程显示，私有化和属地化以后，中央一级政府不必再承担机场运营和发展的财务责任，但责无旁贷地承担了对国家运输体系发展必需的资助和投入。比如，美国的NAIP，英国的“公共服务责任”计划(PublicServiceObligations)和航线发展基金(RouteDevelopmentFunds)，澳大利亚的“边远地区小型机场安全计划”(RemoteAerodromeSafetyProgram)等。新加坡政府设立的共同基金也是这个目的。尽管樟宜机场良好稳健的经营已经向政府共同基金上缴了超过30亿新币。民航局的职责，还包括与其他政府机构的协调和配合，为机场业创造良好的政府环境和市场环境。比如英国民航局与竞争委员会之间的协调，澳大利亚交通部与劳动生产力委员会和消费者竞争委员会的配合，体现的都是这一原则。随着机场“下放”地方政府，和机场所具备的经济影响的乘数效应越来越广泛深入地被地方政府和社会公众接纳，地方政府对机场的运营和发展的参与程度越来越深，主动性也越来越强。比如澳洲各州政府，直接运营和管理以外，还提供政府资金，资助当地航空运输业。但地方政府也有可能因为对行业的不了解，或者出于本位主义，在机场的建设发展中起到不当的作用。比如很多国家的机场设施扩建和发展项目，受到的延缓和阻挠，如澳大利亚悉尼地区的基础设施压力问题。或者，在前述几个国家中可能鲜见，而在我国某些地区确实存在的，过于超前的基础设施投入，或者不顾及行业的整体战略布局和发展需要的不切实际的航线拓展等。因此，地方政府的角色，应该重点体现在为当地机场的持续安全运营提供保障，比如保障机场的净空环境，以及对机场的发展需求提供指导性意见，保证机场发展与地方城 重庆人学硕十学位论文3国内外机场运营管理模式分析和经验借鉴市规划和整体发展的一致性，保证机场作为基础设施与公路、铁路等其他模式的交通衔接与和谐发展。此外，对“效益不佳”，而又在国家航空运输网络的组成部分，对地方经济和公共利益意义重大的小型机场，按公共基础设施，通过税收优惠、政府基金等手段给予必要的财政支持也很重要。从运营上看，纵观国际大型机场，都是以枢纽建设作为其主要的运营模式。图3．2全球主要枢纽机场Figure3．2Themainhubairportsintheworld资料来源：重庆机场资料上图为世界主要枢纽机场，从全球来看，各地区竞相发展大型枢纽机场，世界前50大机场集中了全球45％的客货运量。枢纽机场有以下几个特征：①航点多，航线网络密集，机场通达性强。下图为亚洲主要机场的航线及运营航空公司情况24 重庆人!学硕十学位论文3国内外机场运营管理模式分析和经验借鉴表3．3Ⅱ洲主要枢纽机场航点及运营航空公司对比Table3．3Asia'smajorhubairportanditsoperationairlinescomparison机场特征②中转比例高，下图为世界主要机场中转率表3．4全球主要枢纽机场中转率Table3．4Transferrateofthemainglobalhubairport_---_-_-____-___■-_--_-_-----__●-_-__-_-_-----_-_____--__------_-_----______________________-___-----一mI_-----__--_-_--__--_●_------_-_-oo---_-o●o-●一机场中转比例机场中转比例③中转时问(MCT)较短表3．5全球主要枢纽机场中转时间对比Table3．5Transittimecontrastofthemainglobalhubairport机场国内．国内国内．国际国际一国内国际一国际垒i里Q堕望：旦里：!!：旦!：!Ⅱ特兰人阿姆斯特丹法兰克福韩国t：川I香港机场北京首都上海浦东552545_-____●-●-●●501206090504570501205045100501205045506012025 重庆人学硕十学位论文3国内外机场运营管理模式分析和经验借鉴④强大的基地航空公司提供运力支撑。通常情况下，基地航空公司的业务量要占到该枢纽机场业务量的40％以上。⑤有高效的枢纽运作条件，比如高效的地面保障、快捷的中转流程、科学的航班波设计、良好的空域发展能力、便捷的通关政策以及通畅的地面综合交通衔接等。3．1．4国外机场运营管理模式的经验借鉴通过对全球机场管理模式的观察表明，机场业管理并没有统一的模式。而且具体到每一国家机场业管理的历史和实践，机场所有权和政府管制政策方面并没有形成固定统一的配比关系。因此，机场管理并没有全球普遍适用的“最佳”模式，而是应当根据特定国家、甚至一个特定地区和特定城市的现实情况，设立最有利于本地机场发挥最大功能和实现最高综合效益的管理模式。对于重庆机场来说，考虑到中国政府对机场“社会公共基础设施”的定位、与中国大陆文化相近的新加坡、香港的经验以及民航局的倡导，重庆机场还是应选择管理型机场的管理模式，即机场管理机构专注于民航机场运营和服务的核心管理环节，通过“特许经营”的模式将竞争性业务经营权发包给专业公司经营，从而实现较高的管理效率和获得较高的经营收益。在运营模式上，鉴于重庆机场的旅客吞吐量已达2000万，且本地客源的日益饱和，重庆处于中国几大航线的黄金交叉点上，中转的区位优势明显，理应实行枢纽机场的运营模式。3．2国内其他机场运营管理模式分析和经验借鉴3．2．1国内其他机场运营管理模式分析重庆机场是首都机场集团的全资子公司，重庆机场也一直把首都机场看成是学习的标杆，因此，首都机场的运营管理模式对重庆机场有很强的借鉴意义。首都机场目前拥有三条跑道和三座航站楼，2011年的旅客吞吐量近8000万人次。2006年，首都机场股份公司正式拉开了向管理型机场转变的大幕。股份公司作为被集团公司授权的机场管理机构，代表集团公司对首都机场的各类资源行使管理权限，负责首都机场的安全保障、运营服务、环境保护和公共事务等管理，全面承担管理型机场的职能。股份公司根据机场安全运行、经营服务、社会职能和责任的需要行使机场的管理权，对在机场区域进行客货运输、服务和相关经营业务的运营主体实施管理。主要的职责是“四者合一”，即资源规划开发的组织者、运营标准的制定者，实施行为的监督者、违约行为的处罚者。股份公司作为管理型机场公司，在资源拥有者授权下，由具有高度专业化管理能力的团队，对资源实施有效管理，提升资源的市场价值，实现开发资源的保值、增值，承担相关社会责任，维护公共利益和股东权益。从管理的内容看，主要是实施：全面安全管理、全面流程管理、全面资源管理、全面品质管理。作为管理型机场改革的配套措施，主辅分离与专业 重庆火学硕十学位论文3国内外机场运营管理模式分析和经验借鉴化重组也随之展开，也即是将非主业采取特许经营的方式外包给专业公司来运营。首先是分离商贸、广告、餐饮、贵宾服务、地服、配餐、设备维修维护等七项业务，根据类别组建专业化经营总公司，除贵宾服务外，机场全面退出经营及股权。商贸、广告、餐饮、地服、配餐等五项专业化重组采取特许经营的模式，即：各专业公司在机场的分支机构，与各机场确立特许经营的合同关系，向各机场支付特许经营费，有偿取得经营权利；贵宾服务业务专业化重组采取合资经营模式，不向机场方交纳特许经营费；设备维修维护业务重组采取服务采购模式，各机场与专业公司在本地的分支机构确立服务采购的合同关系，专业公司依据机场提出的标准有偿提供服务。从首都机场股份有限公司2006年的年报看，管理转型取得了良好的效果。下图是三大指标的同比情况：2000／0150％100％50％0％一500o一1000b人：、产d}6一特许经营收一入，30．50％．_．一■员工费用，图3．3首都机场2006年二人指标同比情况Figure3．3Ayear—on—yearbasisofCapitalAirport’Sthreeindicators资料来源：开锐咨询从三大指标看，成本明显下降，收入增长明显，效率显著提高，管理型机场的转型很成功。到2011年，首都机场已经把业务外包的范围扩大到了包括问讯、保洁、洗车、配餐，甚至是饮水机、隔离拉带等业务在内的几十项，除了地面服务等少数几项在国内还找不到成熟供应商的主营业务外，其他能外包的都外包了。从运营上看，首都机场采用的是“全场统一指挥、分区负责、专业支撑”的模式。全场由现场中心统一指挥和协调，包括对机场、空管、航空公司和联检单位；分区是分飞行区、航站区、公共区三个区域管理部门，其中航站区因为有三座航站楼而分为航东区和航西区，负责各自区域内的所有安全、服务、运营管理；专业支撑就 重庆人学硕十学位论文3国内外机场运营管理模式分析和经验借鉴是各业务保障部门与区域管理部门签订合同，为该区域服务，接受区域管理部门的管理。我国机场业的另一个标杆城市上海，目前有两个机场，分别是浦东机场和虹桥机场。对于这两个吞吐量都在3000力．级的机场，无一例外，都是选择的管理型机场和运营上“全场集中指挥、分区管理、专业支撑”的道路。虹桥机场目前拥有2条跑道，2座航站楼，资源结构与重庆机场类似，在管理上实行的依然是管理型机场模式，大量非主业实行了外包，包括机场零售、餐饮，广告业务都是由机场作好规划，再进行全球招商，采取特许经营的方式，机场收取特许经营费，并对外包方实施统一管理。其他业务如：绿化、保洁、设备维修等都是外包，由区域管理部门负责合同的签订和日常管理，合同年限一般为2．3年，到期后再根据合同履行情况决定续签或重新招商。对于机场的核心业务，如地面服务、安检、弱电系统还是由自己保障。在机场运营模式上，虹桥机场按照区域化管理和专业化支持的管理理念，划清AOC(机场运行指挥中心)、TOC(航站区服务中心)、OMC(机场的场区和能源服务中心)间横向管理界面，明确AOC作为虹桥机场层面的指挥调度中心与其他中心的纵向管理关系。他的界面划分原则是：有利于中心平台的统一指挥、协调、联络和应急处置；区域内的具体专业技术职能由专业支持单位负责；职能清晰、界面清楚、责任明确、便于管理。根据新的管理模式责任划分：飞行区管理部负责AOC(机场运行指挥中心)R常运行管理和应急处置；航站区管理部负责TOC(航站区服务中心)日常运行管理和应急处置。能源保障部和场区管理部按各自职责实行共管OMC(机场场区和能源服务中心)，在日常运行管理中相互独立运作，确保机场的能源保障和场区运行正常。这两项只能在突发情况下为避免多头协调并确保应急处置的集中高效，由场区管理部牵头承担OMC平台的应急处置职责。浦东机场目前拥有3条跑道、2座航站楼，运营管理模式和虹桥机场一致，在此不再赘述。中国另一个直辖市天津机场，拥有1条跑道，1座航站楼，2011年旅客吞吐量755万人次。天津机场目前的管理模式还是以自己经营保障为主，只有少量的业务实行了外包。虽然也有现场指挥中心、航站楼管理部、飞行区管理部等管理部门，但并没有实行真正的区域管理，这些部门还是以自己保障为主，如：航站楼保洁、航站楼机电设备维护维修、廊桥操作都是由航站楼管理部自己做，而不是交由外包单位做。几大区域中心也并没有实行区域的指挥调度，还是由现场指挥中心在统一指挥调度。3．2．2国内其他机场运营管理模式的经验借鉴从国内几大直辖市机场看，凡是旅客吞吐量达到一定量(1000万为基准)，拥 重庆人学硕十学位论文3国内外机场运营管理模式分析和经验借鉴有2座以上航站楼以上的机场，应以管理型为主，凡是在市场上找得到成熟供应商的业务都可以实行外包，采取特许经营和服务采购的模式，把业务交给专业的公司来做，一是可以提高效率，二是可以提升品质，三是可以减少机场的人工成本负担，专心做好管理，这也符合所有权和经营权分离的现代企业管理理念和社会分工更加细致的趋势。但对于旅客吞吐量较低，比如低于1000万，只有一座航站楼的机场来说，实行管理型机场和分区管理可能反而会加大协调成本，造成职责不清，反而会阻碍机场的正常发展。3．3本章小结本章在对美国、英国、澳大利亚和新加坡等国家的机场管理模式以及中国首都机场、上海虹桥、浦东机场、天津机场等国内几大直辖市机场的运营管理模式进行行详细分析的基础上，提出了重庆机场运营管理模式的方向应该是“枢纽型+管理型”模式。29 重庆人学硕十学位论文4重庆机场运营管理模式优化4．1重庆机场运营管理模式优化的必要性重庆机场目前正处于一个战略转型期，与战略相适应的运营管理模式也应随着战略的调整而调整，并且从生产量的发展和资源的急剧增加，民航局对机场的要求来看，重庆机场运营管理模式的优化也到了必须尽快实行的阶段。①为适应重庆机场生产和资源快速发展，必须优化运营管理模式。重庆机场自从1990年从白市驿搬迁到现在的江北机场，实现了从军民合用机场向民用机场的转变后，生产量快速增长。特别是2004年第二航站楼建成后，衡量机场生产的三大指标：航班起降架次、旅客吞吐量、货物运输量更是突飞猛进，增长率在全国前十大机场中排名一直靠前，近几年更是高居第一。机场基础设施建设也得到了长足发展。2004年建成了8万平米第二航站楼，2010年投资26亿扩建了近9万平米的T2A航站楼，西部机场中率先建成第二跑道，2011年，投资近300亿的机场东区建设也开工了，到2015年，建筑面积达到50万平方米的第三航站楼和3800米的第三跑道将建成，届时，旅客吞吐量将达到3000万人次，2020年旅客吞吐量将可达到5000万人次。如此快速的生产量增长和多航站楼、多跑道的资源拥有模式，如果还沿用现有的运营管理模式，必然会阻碍重庆机场的发展。②民航局从发展思路上鼓励机场向管理型和枢纽机场迈进。2002年，民航局将除首都机场和西藏机场以外的其他机场的管理权交给地方政府，迈出了改革的第一步，2009年4月13R，国务院颁布了《民用机场管理条例》，明确将机场定位于公共基础设施，这对机场的建设、运营、管理、改革、发展等方面至关重要。2012年7月，国务院出台了《国务院关于促进民航业发展的若干意见》，对机场的运营管理提出了新的要求。民航局长李家祥在多次会议中提到，为提高机场竞争力，鼓励机场向枢纽化发展，鼓励大型机场向管理型转变，这也给机场的运营管理提出了明确的思路。③适应重庆机场战略调整的必然性。从2005年开始，重庆机场实行跨越式发展的战略，一直到2011年，重庆机场的发展突飞猛进，2011年底，旅客吞吐量达到1905万人次。随着生产量的快速发展和资源的不断扩大，旧的战略已经不能满足生产的需要，2011年中，重庆机场提出了建设大型复合型枢纽的新战略，通过一年来的补充完善，新的战略基本成型。2012年7月，国务院出台的《国务院关于促进民航业发展的若干意见》也把重庆机场列为区域性的枢纽机场。枢纽机场的战略定位已经形成，为适应新的发展战略，作为战略支撑的运营管理模式也应做出相应的改变和调整。 重庆人学硕+学位论文4重庆机场运营管理模式优化4．2重庆机场运营管理模式优化的指导思想重庆机场运营管理模式优化的指导思想是以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，深入贯彻落实科学发展观，以转变发展方式为主线，以改革创新为动力，遵循机场产业发展规律，坚持率先发展、安全发展和可持续发展，践行中国服务，以满足旗舰航空公司枢纽运作需要为中心，提升发展质量，增强国际竞争力，不断提升中转保障能力和运行效率，为旅客、航空公司、货主提供安全、便捷、高效的机场服务。4．3重庆机场运营管理模式优化的基本思路重庆机场运营管理模式优化的思路是：以《国务院关于促进民航业发展的若干意见》为指导，按照重庆机场建设大型复合型枢纽机场的战略思想和目标，根据重庆机场实际生产量的规模和资源的情况，并考虑到今后5．10年的发展趋势，参照国内外机场成功的经验，运用价值链、公司治理结构等战略分析工具，构建新型运营管理模式。4．4重庆机场新型运营管理模式构建要构建重庆机场的运营管理模式，首先得找准重庆机场的功能定位。按照民航局对机场“社会公共基础设施”的定位，机场的主要功能是为旅客提供“安全、便捷、高效”的候机服务，因而“提供服务”是所有机场的一个重要功能，但机场不只是“公共基础设施”的管理机构，更是一个企业，企业的基本功能是要“创造效益”，因此，“创造效益”也是机场的一个重要功能，航空运输作为特殊的交通产业，其本质，或者说相对于其他的交通工具来说，其核心竞争力，就是快速，这也和民航局提出的“安全、便捷、高效”的目标是一致的，因而“提高效率”也是机场的重要功能。通过以上的分析可知，机场的三大功能定位就是“服务、效益、效率”。进一步分析重庆机场，除了这三大功能定位之外，还有一大功能定位，就是“综合交通枢纽”，可能其他大型机场也会有这样的定位，但对于重庆机场来说，这一项定位更恰当。我们可以通过竞争性分析来说明。机场业是地域性非常强的行业，一般来说，一个市或县只有一个机场，北京的旅客不可能选择到重庆机场来乘坐飞机出发，重庆的旅客也不可能到上海去乘坐飞机，只有在两个或者几个机场中间的旅客才会选择坐飞机的城市，因此，我们可以分析一下重庆周边城市的机场，在重庆周边有竞争力的几大机场是：成都机场，昆明机场、西安机场，西安机场较远可暂不考虑。重庆、成都、昆明机场都是全国十大机场之一，都地处西南，可以说西南地区的机场竞争非常激烈，并且成都和昆明机场的旅客吞吐量都比重庆大，也都是旅游目的地城市，但是受地理 重庆人学硕十学位论文4重庆机场运营管理模式优化位置限制，这两个机场在地域的发展空间不大，想要扩建机场不太可能，因此，昆明在2012年6月整体搬迁到了新建成的长水机场，成都机场也在选址第二机场，这势必造成在两个机场间组织运营上的困难；其次，在城市轨道交通上，重庆也领先于这两个机场，重庆的轨道交通相对较发达，目前重庆已经有三条轨道交通线，其中最繁忙的一条经过机场，站台就建在航站楼内，在新规划的重庆机场四期扩建中，还有两条轨道交通线到达机场，这些条件都是其他两个机场不具备的，还有一个重要因素就是重庆的铁路不是枢纽，这就给打造以重庆机场为核心的综合交通枢纽提供了可能，同样，这一点，也是成都机场不具备的；其四，重庆机场的长途换乘中心已开通重庆、四川、湖南、贵州等地60多条线路，年旅客吞吐量在2011年达到166万人次，2012年预计突破200万人次，车站也设立在航站楼内，做到了空地零换乘，在全国机场中处于领先地位，为重庆机场带来了周边省市的大量客流。综上所述，我们可以将重庆机场的功能定位为四点：服务、效益、效率、综合交通枢纽。重庆机场新型运营管理模式的构建必须要满足这四大功能定位。因此，重庆机场运营管理模式优化可以从构建管理型机场模式和构建枢纽机场模式两个方面进行。4．4．1构建管理型机场模式所谓管理型机场，主要是指机场运营当局脱离机场经营者的角色，回归机场管理者的本位，在具备机场特许经营权的法律环境条件下，基于市场公平原则，不直接从事面对机场用户的经营性业务，通过对经营性业务实施专业化、市场化的运作，采取业务外包的形式，将这些业务交由专业公司去提供，自身则成为这些业务的监管者，专心从事机场的规划、建设和管理，为服务供应商提供一个公平运营的平台。管理型机场的最大特点是所有权与经营权分离，行使所有权的运营当局要逐步摆脱具体的生产经营事务，主要承担机场总体规划、安全监督、服务与运行效率监管、航空市场与服务项目拓展、机场商业开发、机场设施建设、机场国土资源管理等职责，着力抓好制定各种专业规范和标准、特许经营制度，成为机场“游戏规则”的制定者和监督者，成为机场运营的决策中心、资本运营中心和调控中心。而经营权则通过特许经营等业务外包形式交与专业公司，吸引专业公司成为机场运营的利润中心，主要从事机场业务的生产经营与服务，通过主动走向市场，开拓发展，创造良好的服务和经济效益，实现机场资源价值最大化。因此，构建重庆机场管理型模式要从以下几个方面入手。①将机场的非航资源采取特许经营的方式交由专业公司经营。现在重庆机场非航资源中商业、餐饮、广告、行李打包、洗车服务已经通过特许经营的方式交由专业公司在经营，但范围还不够大，程度还不够深。可以逐步扩大特许经营范围，比如停车场、宾馆、航空配餐、机场往返市区的交通线路等等，这些业务虽然现在看 重庆大学硕十学位论文4重庆机场运营管理模式优化来还可以给机场创造出一定的效益，但因为机场管理的原因，一些隐性成本并未核算在内，比如员工的培训成本、办公场地的租赁费用、能源的消耗费，扣除这些成本，效益肯定会减少很多，随着机场规模和资源的扩大，还势必造成经营人员的大量增加，边际效益逐步减少，一旦效益不好，人员的分流又会成为新的问题，风险很大；并且这些业务现在是否给机场创造出了最大的效益还未知。因此，机场决策层应下定决心，强力推行非航资源的外包。考虑到现有人员的分流和稳定问题，可稳步推行，素质较好的可以参与对外包商的管理，一部分进入其他操作岗位，其余的则通过补偿的方式解除劳动合同。要想特许经营为机场带来更大的效益，吸引更多更有品质的服务供应商，必须充分引入竞争，采取公开招标的方式，引入全国甚至全球的有实力的经营者，在合同签订的年限上也要有充足的考虑，一般2—3年，一旦达不到机场的要求，或者情况有意外的变化，可以再重新组织招商。②将基本保障业务实行服务外包。重庆机场现已大力推行一般服务外包，保洁服务(包括航站楼、飞行区、公共区)、绿化景观设置、候机楼物业维修、汽车修理、消防巡查、消防设备维护、标识制作、部分机电维修等都已实施了外包，在对重庆机场服务质量的提升上起到了关键的作用，在评价机场服务质量的指标：ACI(全球机场协会)旅客满意度评比中，重庆机场得分逐年上升，获得了2011年度ACI两项大奖，其中一项就是同层级机场旅客满意度全球第二，仅次于韩国金浦机场。服务外包还有一个显而易见的好处就是大大减少了机场的人员和机构，人工成本大幅度减少，效率提升明显，因此，应该坚定不移地深化服务外包，只要不涉及到机场空防安全的岗位，如安检，和现有市场集成度不高的业务，如地面服务，都可以采用外包的方式。如，机电维修、弱电维护、问讯服务、咨询电话等，到时机成熟时，地面服务业务也可以实行外包。在外包的过程中应避免进入一个误区，就是外包的费用一定要比自己做的时候少，因为外包的主要目的是提高机场的服务品质，而不是创造效益，因此我们大可不必为了减少费用而放弃外包，如果服务和效益能兼顾当然最好，但一般情况下这二者是有冲突的。服务外包方式会涉及到两个问题，一是外包管理的问题，将在下一点中着重描述，二是人员的分流和稳定问题，上一点已经说明了，这里不再赘述。③对外包的管理至关重要。这是特许经营和服务外包成败的关键。外包管理做得好，可以大大提升重庆机场的效益和服务，做得不好，不但效益得不到提升，还会引发诸多问题，管理型机场也只是空谈。我们现在外包的过程中，往往忽视这一点，只把业务进行了外包，没有配备相应的管理机构和人员，即使有，数量和质量也达不到要求。要做好对外包的管理，我认为必须要做到以下几点，一是充分引入竞争，让更多的更有实力的供应商参与进来，才能选择到最优质的供应商，为机场争取更大的效益。机场的打包服务最开始的特许经营费是200多万元，通过公开招 重庆人学硕十学位论文4重庆机场运营管理模式优化标的方式，最后的特许经营费上升到800万元，就是很好的一个例子。二是要建立统一的外包管理机构，实施对外包专门的管理，由外包管理部门与之签订协议，实行合同管理。三是需要配备专业的外包管理人才，这些人才不仅要懂专业，还要懂管理，理解公司的战略。因为外包管理是一项复杂且系统的工作，首先要对外包项目进行规划，哪些业务可以外包，哪些下一步进行，这可以聘请专业咨询公司，项目确定后还要拟定招标文件，确定外包商后，还要拟定外包合同，明确服务标准和考核方式等内容，条款要明确和细致，具备可操作性和考核性，这需要管理人员对专业非常熟悉和大量的精力，标准制定完成后，显得尤为重要的是要进行检查和考核，包括日常的检查、抽查、专项检查、突击检查等方式，通过现场监管、指标测评、旅客反馈等形式对服务结果进行实时掌控，配以有效的奖惩，提高外包服务的质量和效益。这个流程的每一个环节都很重要，必须要专业的有责任心的管理人员才能做好。四是要有一套完善的外包管理制度，一是集团公司层面，对供应商的准入、退出，与机场合作方式，合同签订年限等要做出明确的规定和指导性意见，二是各外包管理单位要制定对外包单位和业务的具体管理办法，涉及检查和考核方式，外包商应遵守的机场特有的规定等，三是外包商要建立符合机场实际情况的业务制度和规定，做好现场的管理。④实施区域化管理。重庆机场近几年生产量快速发展，旅客吞吐量在2012年预计超过2200万人次，机场规模和资源不断扩大，已拥有两条跑道和总面积近20万平米的两座航站楼，每天起降的航班超过600架次，运营的航空公司超过50家，在航站楼内上班的工作人员超过4000人，驻楼商家155家，提供保障的单位30家，每天在航站楼进出的旅客超过60000人。面对如此庞大的数量和复杂的结构，要做好运营现场的管理，达到高效的目的，只靠现场指挥中心一个中心是远远不能满足和实现的，必须实行区域化管理，就目前来说，应该设置“飞行区管理部、航站楼管理部、公共区管理部、物流管理部”等几大区域管理部门，对各自区域实行属地管理，对区域内的人、财、物、事、资源全权负责(民航局有明确规定的除外，如空防安全由公安和安检负责)，每个区域管理中心负责区域内的标准制定、供应商选择、日常监督检查、业绩考核、改进提升。在区域内的业务保障单位和供应商都作为区域管理部门的外包商，与区域管理部门签订契约，内部保障单位(如，地面服务公司、安检等)签订内联协议，供应商签订外包合同，服从区域管理部门的管理。各区域管理部门还应对机场的四大流程进行全面管理：飞行区管理部负责航空器流程管理，航站楼管理部负责旅客流程和行李流程管理，物流管理部负责货物流程管理。可能在一个流程的各个节点上都有部门在保障，区域管理中心的职责就是把各个节点串联起来，保障整个流程的顺畅，避免出现瓶颈，并持续优化。如：旅客出港流程中，旅客值机、安全检查、登机都分别由地服和安检站在负责，航站楼管理部作为区域34 重庆人学硕十学位论文4重庆机场运营管理模式优化管理部门的职责就是保证整个流程顺畅，每个节点的联接正常，不出现瓶颈，一旦出现或根据数据分析将要出现瓶颈，就要提前做出响应，通过改造或调整及时消除瓶颈。现场指挥中心作为全场的日常指挥协调和应急中心，不处理各区域R常事务，只协调处理跨区域和应急事件，与区域中心保持信息沟通和数据传递。图4．1各区域管理部门关系图Figure4．1Relationshipdiagramoftheregionalmanagementdepartments在这种管理模式下，区域管理部门的责任非常大，只要在区域内的安全、运行、服务或效益出了一点问题，都有区域管理部门的责任，因此，必须要赋予区域管理部门足够的权力，提供足够的资源，达到“责、权、利”的匹配。区域化管理的一个关键是要理清“区域化管理”与“全场统一指挥”的关系。国内大部份机场目前是“区域化管理”与“全场统一指挥”并行，但其中的界面和关系还不是很清晰，本文认为在日常运行状态下，应该以区域化管理为主，在应急状态下，如航班大面积延误或者地震等其他突发状态下，应该采用全场统一指挥模式，这样既保证了日常的运行效率，也确保了在应急状态下对资源的统一调配、高效处置和 重庆人学硕十学位论文4重庆机场运营管理模式优化危机应对。区域化管理还有一个至关重要的关键就是信息的集散与处理。每个区域管理中心都有自己的信息集散和处理中心，但每个区域中心之间，区域中心与机场运控中心之间如何进行信息传递，哪些信息需要传递，通过什么方式传递都至关重要。这需要首先明确职责界面，各区域中一tl,负责区域内的各种事务，有跨区域的由机场运控中心处置。信息传递方式在F|常情况下是区域管理部门与机场运控中心的相互传递，应急情况下各区域中心还可以互相传递，这种结构的好处就是在应急情况下，如：机场运控中心或某一个区域中心遭到破坏，整个机场还是可以正常运转，如下图：图4．2区域管理部门信息传递图Figure4．2Informationtransferchartoftheregionalmanagementdepartments传递的内容是当天各区域的特定事件，这需要每天定时上传，区域内发生的突发事件应及时传递；机场运控中心向区域管理部门每天定时传递的内容是运行或安全提示，及时传递的内容是需要各部门协调解决的事情。如果我们把区域管理部门看作是一个运营管理部门的话，在现阶段还是一个重要的环节就是与建设部门的关系。因为修建机场东区的缘故，机场从各部门抽调了一些人员组成扩建指挥部，作为东区建设的管理部门，到东区建设完成后解散，因此，我们可以把扩建指挥部看作是一个临时机构，是运营部门的派出机构，与运营 重庆人学硕十学位论文4重庆机场运营管理模式优化部门是一脉相承的，建设的目的是为了运营，为了更好的运营，为旅客提供更好的设施设备和服务体验，而最了解旅客感受和需求的正是运营部门，扩建部门应该清晰地知道这一点。所以，在流程设计、功能布局等方面可以多采纳运营部门的意见，从前期规划、初步设计、深化设计等环节，运营部门应与扩建部门加强沟通和协调，定期召开沟通协调会，因为扩建部门掌握了建设的进度，因此应由扩建部门来决定何时召开会议，扩建部门可以成立一些专项的项目小组与运营部门对接，如航站楼项目组、飞行区项目组等，加强与区域管理部门的日常联系，随时交换想法和意见，将结果融合到设计、施工方案中去，以达到建设更好的机场的目的。⑤打造机场价值链。机场的运营管理是一个复杂、系统的工程，不只是机场的责任，还涉及到空管局、航空公司、服务供应商等各个驻场单位，只有这些环节的战略、价值取向与机场达成一致，形成合力，机场的运营管理才可能做得好。因此，机场要跨越自身的组织边界，与驻场单位形成广泛的联动机制，打造机场价值链。目前重庆机场已经与驻场单位建立了三大平台，即：安全管理委员会、运行管理委员会、服务质量共同促进委员会，并定期召开会议，解决在日常运行过程中的安全、运行、服务问题，年终进行总结表彰。本文认为还应深入研究和打造机场价值链。首先要理清各驻场单位在价值链中的位置、作用和特点。机场价值链的最终作用和目的就是为旅客或货主提供服务，在这个链条中，重庆民航监管局处于上游，他对重庆民航实施全面监管；空管局和油料供应商处于中游，不直接为旅客或货主服务，只为机场和航空公司服务；而机场、航空公司、联检单位(海关、边防检查、检验检疫)、服务供应商处于下游，直接为旅客或货主服务，在下游的这些单位中，机场处于特别的地位，既要向航空公司、联检单位、服务供应商提供资源和服务，LI',71H场地、能源供应等，又要直接向旅客和货主提供服务；旅客和货主接受价值链的服务，满意或不满意都会针对机场，或者有针对航空公司等其他供应商的不满，最终也会影nl；JN机场，因此，机场与旅客和货主是最直接的面对面的关系。从特点上看，上游的监管局不参与日常的运营管理，只对重大事件进行调查处理；中游的供应商不直接面对旅客，他们更多关注的是安全和运行，对服务、效益不太关心，旅客对服务的诉求只能通过机场传递给他们；下游的供应商对安全、运行、服务、效益都会有所关注，但侧重点和程度不一样，联检单位关注安全、运行、服务，但程度不深；航空公司四点都会关注，程度较深，但只是局部的；供应商关注服务和效益，程度较深，但不太关注安全和运行；机场对四个方面都会最深程度和全局的关注。由此可见，在这条价值链中，重庆机场应该起到主导作用，以旅客满意度为导向，把为旅客提供优质服务作为终极目标，并将此目标灌输和传递到价值链的每一个环节中。主导的形式除了已经建立的三大平台外，还应建立日常协调机制和专项协调机制，日常协调应由区域管理部门组织，分别形成联检单位、航空公司、服务供应 重庆火学硕+学位论文4重庆机场运营管理模式优化商三类协调机制，频率也有所不同，联检单位和航空公司每月一次，供应商每周一次；专项协调指的是诸如空防安全、中转流程等专项且跨区域的事项，可由专项管理部门来组织，如公安局、现场指挥中心。主导的手段可使用合同约束、资源激励、声誉杠杆等方式。对服务供应商采用合同约束，达不到要求的供应商不再签订合同，优秀供应商延长合同年限；对航空公司采用资源激励方式，达到或超过服务质量要求的航空公司可以降低场地租金，减免能源费用，没有达到要求的，应限制资源的使用；对联检单位更多的是采用表彰、高层沟通等声誉杠杆方式，以使整个价值链形成合力。4．4．2构建枢纽机场模式枢纽机场至少有三个最重要的表现形式。一是航线密集，通达性强。二是中转比例高。三是有市场占有率高的基地航空公司作支撑。重庆机场目前有29家国内航空公司、21家国外航空公司，其中5家货运航空公司，通达的航点82个；在首都机场运营的航空公司有73家，通达的航点达到178个，从数据上看，差距还是很明显，从质量上看，重庆机场的29家国内航空公司几乎已涵盖了国内所有的航空公司，但是航线的频次还不够高，与重庆密度最大的5条航线分别是——北京航线，一天有22班，广州18班、上海浦东、深圳都是17班，昆明15班，到国内主要城市的航班密度不够大；除三大枢纽机场外，与重庆通航，且人口超过100万(含100万)的城市有44个，而全国100万人口以上城市有102个，开通的支线航点14个，平均每天9个支线出港航班，到国内主要城市的通达性不够强；而国外的21家航空公司质量不太高，主要是亚洲的一些航空公司，像R本的全日空、日本航空，新加坡的新加坡航空，韩国的大韩航空这些亚洲比较大的航空公司都未开通到重庆的航线，现在运营的更多的是一些小的航空公司的包机，欧美的航空公司进驻的更少，目前开通的国际航线8条，地区航线5条，国际航线的质量不高，通达性不强。在中转比例方面，重庆机场还需要下更大的功夫。目前重庆机场中转的比例不到5％，而国际上公认的枢纽机场的中转比例一般是高于40％；在选择一家市场占有率高的基地航空公司作为战略合作伙伴方面，目前重庆机场的四家基地航空公司分别是：国航、川航、南航(重航)、海航(西部航)，重航和西部航分别是南航和海航与重庆市共同出资打造的基地航空公司，这四家航空公司的重庆市场占有率都只有10％多一点，加起来不过50％，市场份额都不高，还没有一家基地航空公司足以支撑重庆机场作为枢纽机场的战略，因此，要将重庆机场打造为枢纽机场，应该要从以下几个方面持续努力。①首先就要优化航线网络1)加密国内航线，增加通达性：到北京、上海、广州、深圳、昆明等主要城市的航班每天都应达到25—30班，其中北京航班每天应达到30班以上，开通到烟台、 重庆人学硕士学位论文4重庆机场运营管理模式优化义乌、延吉等干线城市，特别是人口在100万以上的城市和热点旅游城市的航班；优化支线网络，重庆机场应重点发展至西北和西南主要旅游支线机场的航线，开通重庆至敦煌、汉中、烟台、义乌等地的支线航点，实现每天支线航班达到20架次以上，实现对1小时航程内支线航点的高密度覆盖，并完善支线网络与干线网络的衔接。2)加快引进国外的大型航空公司，开放第五航权，增加对国外主要城市特别是亚洲主要城市的通达性。增开重庆至纽约、洛杉矶、法兰克福、悉尼等国际航线，在此基础上，加密核心航线，并逐步开通至莫斯科、伦敦、巴黎、孟买等航线；借助重庆成为全球最大笔记本生产基地的优势，大力开发国际航空货运航线，开通至德旱、迪拜、芝加哥等地航线。②迅速提高中转比例，从地理位置来说，重庆已具备这样的条件。从以下两图可以看出，在地图上以重庆为中心画三个圈，1小时航程圈覆盖长沙、武汉、西安、贵州、昆明、成都等城市，包括20～30个支线机场，是中国发展支线的最佳辐射地(在东部地区会受到发达的陆路、水路运输影响)；2小时航程圈则覆盖北京、上海、广州、海南；5小时航程圈则覆盖印度、日本、韩国、东南亚各国，并且基本不需要越洋飞行就可以覆盖全球l／3的人口。在地图上画三条线，拉萨．上海、新疆．东部城市群、云南．东北地区，重庆都在这三条线的中点，且空中绕飞距离最短。从理论上说，重庆具有这三条线上城市群中转的天然优势。16图4．3重庆机场1小时和3小时飞行圈Figure4．31hourflyingcircleand3hourflyingcircleofChongqingAirport39 重庆人学硕士学位论文4重庆机场运营管理模式优化哈尔滨幽4．4重庆机场区位幽Figure4．4ChongqingAirport’SlocationinChina关于如何做的问题，本文可以从以下几个方面来考虑。一是加密重庆至九寨沟、拉萨、丽江等高原航班，因为对开通高原航班有特殊要求，目前只有重庆、成都、北京等少数机场开通了至这几个高原机场的航班，其他地方的旅客必须通过这几个机场进行中转。重庆至九寨沟的航线每天有13班，到拉萨、丽江都是每天8班，旅客量占整个高原旅客量的比例不足10％，还有很大的提升空间，因此可以考虑到这几个机场的航班加密到每天15班以上。二是做好航班波的衔接，航班波的打造由航空公司来完成，但航班波的衔接应该由机场来完成。现在重庆机场形成了早、中、晚等几个时段的航班波，但在航班波的衔接上还不够准确和方便，一般说来，两个中转航班之间的时间间隔以2．3个小时为好。比如，从重庆中转去九寨沟的航班，旅客多是从广州、武汉过来，到重庆的时间多为上午十点左右，重庆到九寨沟的航班就最好安排在12时．13时左右，但目前重庆到九寨沟的航班不是上午就是下午比较晚的时间，中转的衔接做得不好，如果把上午时段的航班安排少一点，中午以及下午早一点的时段多安排一些航班，对中转旅客的吸引力会大大增加。三是航站楼内中转线路的设计要优化，重庆机场目前有A＼B＼C三个指廊，但只有一个指廊有中转柜台，对不同航空公司之间中转的旅客极不方便，如果在三个指廊都设置中转柜台，旅客的中转手续办理效率可以大大提高，而且目前A指廊和C指廊的距离较远，且线路复杂，对旅客来说非常不方便，应该在这两个指廊间为中转的旅客开通专用车辆。四是对中转旅客和行李的处理要更简化，为了实现无缝中转，重庆机场需要与前站的航空公司合作，尽可能采用“一票通”，把旅客和行李直接签到最终目的地，40 重庆人学硕十学位论文4重庆机场运营管理模式优化这一举措会大大方便中转旅客。五是中转设施要完善，按照I觚A机场发展参考手册，改造现有的中转柜台，以更人性化，并增加中转柜台处值机处数量，特别是现在中转较多的南航中转处，至少应设置三个值机处。六是提高中转效率及服务标准，应该从三个方面来考虑，一是缩短最短转机时间(MCT)，计算MCT需要考虑行李递送时间，IATA有推荐的标准来计算，具体计算过程不再描述，但MCT的时间不应超过45分钟；二是中转行李处理差错率，这个指标应该作为关键绩效指标之一而被密切监视，确保处理差错行李数量不超过允许范围，要建立这个指标至少要收集六个月的数据，根据得到的趋势来设立行李差错率标准，设立标准后，应制定严格的监视制度，在标准没有达到的时候要分析过程；三是中转柜台排队时间，根据IATA的建议，90％的旅客最长排队时间不超过10分钟，并且应成立专门的一个组来监控中转业绩指标，定期获取效率和服务表现数据，核对并分析数据，每月汇报给主管领导，当然现在的中转旅客流量还不足以造成排队拥堵，但下一步应该考虑。四是增强旅客中转体验，重庆机场要成为区域的中转枢纽，不仅要保证正常的中转运营，还要改善旅客的中转体验，包括设立综合的中转问讯柜台、中转休息区、提供电视节目、上网设施、行李手推车、游戏项目等。③选择一家基地航空公司作为战略合作伙伴，在四家基地航空公司中，国航和川航的战略和重庆机场不一致，他们在西部的重心都在成都，不可能在重庆再打造一个基地，因此可以排除，西部航空的规模与实力都不足以成为战略合作伙伴，只有南航(重航)可以胜任。重庆机场已经与南航签订了战略合作协议，那么从资源分配上，机场应该向南航倾斜，在资源租赁价格上，可以比其他航空公司略低一点，一些优良资源，可以优先考虑南航，在共建平台上，可以给予南航更多的话语权，还可以考虑让其参与一些流程运营项目，比如中转流程，与南航的沟通也应更频繁，建立从高层到日常操作层面的沟通协调机制，以便更快捷地了解双方的意见，解决运营中的问题；但合作不是单方面的，机场也应促使南航拿出更多的诚意和计划，并监督其实施。④打造以机场为中心的综合交通枢纽。目前到重庆机场有几种交通方式，自驾车、出租车、机场巴士、轻轨、长途客车，在机场内有轻轨站、长途客车站、出租车站、旅游包车站，其中长途客车站2011年的流量达到166万人次，2012年可以达到200万人次，以机场为中心的综合交通枢纽已初具雏形。现在已开工的机场东区建设，规划了三条城市轨道线、二条城际铁路线、一条机场专用高速，另有四条高速公路环绕整个机场，“一、二、三、四”格局的地面交通网已规划成型，到时都汇集到新建成的T3航站楼，再加上重庆特有的长江黄金水道，其最大的码头寸滩港，和重庆机场一起都处于重庆保税港区内，距离机场不过10公里，再建设一条连接寸滩港的专用高速，这样，以重庆机场为中心，集公路、铁路、水路、轨道交通41 重庆人学硕+学位论文4重庆机场运营管理模式优化于一体的综合交通枢纽真正成型，这不仅可以为旅客创造更好的服务环境，也可以吸引更多的旅客把重庆机场作为首选的出发、到达目的地和中转地，并且可以利用众多的客流为机场的资源提升价值，为机场创造更好的效益，利用空、地、海的无缝衔接，成为货物中转的首选地，物流企业的首选地，也可以顺势打造围绕机场的临空产业。4．5重庆机场新型运营管理模式的合理性和效益分析重庆机场新型运营管理模式的核心是管理型机场和枢纽化建设，这种模式一是适应生产发展的需要，二是可以保证重庆机场的可持续发展，三是对重庆机场的功能定位“提供服务、提升效益、提高效率、旅客换乘”做到了匹配和支撑。首先是适应了重庆机场现在的生产规模和发展速度。重庆机场现有两条跑道和两座航站楼，航站楼面积达到20万平米，商家155家，保障业务类型几十种，如果这些业务没有外包，机场不可能自己做得下来，从2005年以来，重庆机场每年都以近20％的速度增长，增速一直保持在十大机场的第一位，业务量翻了几番，如果不是将大量业务外包，机场也不可能发展得这么快。其次是保证了重庆机场的可持续发展。到2015年，重庆机场要建成三条跑道，三座航站楼，面积达到70万平米，到时候采用大量业务外包的方式，才能在最短的时间内为旅客提供最好的服务，才能与生产的发展相适应，也避免了人工成本的大幅度增长和机构的臃肿。其三是匹配重庆机场的功能定位。业务外包的本质是把业务交给更专业的公司来做，既然更专业，那必定效率更高，也使提供更优质的服务成为可能，再加上对外包的管理，提供更好的服务也是必然，采用特许经营的方式其实本质上也是外包，只是一个是付费(服务外包)，一个是收费(特许经营)，通过特许经营的方式将经营业务交给更专业的公司来做，不但服务可以更好，效益更高，还可以提升旅客的满意度。重庆机场通过业务外包的方式引进了全球三大快餐品牌：麦当劳、肯德基、德克士，通过快餐巨头标准化的管理，为机场提供了更高的效益，也为机场提高了知名度和美誉度，提升了旅客的满意度，达到双方的共赢。分区管理也在实际生产运营过程中发挥了作用，以前一个问题处理要通过多个环节信息传递，很长一段时间才能完成，如处理故障水龙头，信息传递的流程是：使用人——单位主管——现场中心——航站楼管理部——能源公司五级，实行分区管理后，这一流程变为：使用人——航站楼运控中心——能源公司三级，信息失真少，处理的速度也更快，并且有了分区管理后，管理也会更细更有效。区域管理中心会对每一个问题进行跟踪，复查，保证每一个问题得到快速有效整改和落实，并对所有问题或信息进行分类梳理，汇总，分析，找出规律性或趋势性的信息，对责任单位提出改进意见或安全、运行提示，减少或避免同类问题的重复出现，从而提高服务质量和运行效率。42 重庆人学硕+学位论文4重庆机场运营管理模式优化4．6本章小结本章从新型运营管理模式构建的必要性、指导思想和基本思路入手，阐明了构建新型运营管理模式的本质是构建管理型机场和枢纽机场模式，并从将机场的非航资源采取特许经营的方式交由专业公司经营、将基本保障业务实行服务外包、外包管理、实行区域化管理、打造机场价值链等五个方面具体解释了如何构建管理型机场，从加密航线、提高中转比例、培育旗舰型基地航空公司、打造以机场为中心的综合交通枢纽等四个方面具体说明了构建枢纽机场的方式，并通过合理性分析和效率预测，说明了新型运营管理模式方向J下确并行之有效。 重庆人学硕十学位论文5结论本论文从理论与实际相结合的角度出发，运用比较研究、规范分析和实证分析相结合的研究方法，研究了重庆机场运营管理模式优化问题。本论文在对重庆机场发展的历史沿革和现状进行分析的基础上，分析了重庆机场现行的以“全场统一指挥”为主的运营模式和“经营+管理”的管理模式，从“现场运行管理、业务保障方式、管理模式、发展战略、信息规划、建设与运营关系、资源分配、与空管局、航空公司、联检单位的关系”等八个方面探讨了现有运营管理模式的弊端；在对美国、英国、澳大利亚和新加坡等国家的机场管理模式以及中国首都机场、上海虹桥、浦东机场、天津机场等国内几大直辖市机场的运营管理模式进行行详细分析的基础上，提出了重庆机场运营管理模式的方向应该是“枢纽型+管理型”模式；在对新型运营管理模式构建的必要性、指导思想和基本思路进行分析的基础上，阐明了构建新型运营管理模式的本质是构建管理型机场和枢纽机场模式，并从将机场的非航资源采取特许经营的方式交由专业公司经营、将基本保障业务实行服务外包、外包管理、实行区域化管理、打造机场价值链等五个方面具体阐述了构建管理型机场的方式，从加密航线、提高中转比例、培育旗舰型基地航空公司、打造以机场为中心的综合交通枢纽等四个方面具体说明了构建枢纽机场的方式。本文的研究成果梳理了重庆机场的运营管理流程，构建了重庆机场的新型运营管理框架体系，探索出了一套与重庆机场可持续发展道路相适应的运营管理模式，理顺了重庆机场与服务供应商、航空公司、联检单位的友好互利合作关系，充分发掘了重庆机场的资源价值，提高了重庆机场的运营管理效率和资源使用效率，提升了重庆机场的服务品质和经营效益。 重庆人学硕十学位论文致谓}致谢在本论文的整个写作过程中，笔者自始至终得到了陈其安教授的悉心指导和亲切关怀，使得本文得以顺利完成。陈其安老师渊博的学识、敏捷的思维、严谨的治学态度和诲人不倦的师风使本人获益非浅，在此向陈其安老师致以衷心的感谢和崇高的敬意。在论文的撰写过程中，笔者还得到重庆大学经济与工商管理学院的各位领导、老师的大力支持和帮助，在此向他们表示衷心的感谢!同时，感谢重庆机场规划部、现场指挥中心、航站楼管理部提供的资料和数据，感谢周旭、任延飞、杨振清、吴平在资料的提供和图表的制作方面提供的帮助，感谢刘家艳在文字处理上提供的帮助，感谢李杨在文献查找方面提供的帮助，感谢航站楼管理部的同事们在R常工作中关于机场运行流程、管理模式上的思想交流和沟通，特别感谢车琳在资料翻译、文字修编上提供的大力支持和帮助。最后，还要感谢我的家人，在我求学过程中，是他们默默支持使我得以安心学习、顺利完成学业。再次向关心帮助我的所有人表示深深的谢意!王国伟二0一三年四月于重庆大学 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学位论文独创性声明本人声明所呈交的j坠士学位论文《当擞垡篮重：湟垫匦趟些蓟熟是我个人在导师指导下进行的研究工作及取得的研究成果。尽我所知，除了文串特别加以标注和致谢的地方外，论文中不包含其他人己经发表或撰写过的研究成果。与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均己在论文中作了明确的说明并表示了谢意。学位论文作者签名：勒弧。韦签字日期：≥研弓．忆以导师签名：-签-7-日期：ch序炒．以学位论文使用授权书本学位论文作者完全了解重庆大学有关保留、使用学位论文的规定。学校有权按有关规定向国家有关部门或机构送交论文的复印件和电子版，允许论文被查阅和借阅。本人授权重庆大学可以将学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检索，可以采用影印、缩印或其他复制手段保存、汇编学位论文，可以以电子、网络及其他数字媒体形式公开出版。非军工项目保密的学位论文在解密后也遵守此规定。(涉密期限至——年一月日。)作者签名：塑里垒导师签名：扣f；年华月'驴日备注：审核通过的军工涉密论文不得签署“授权书”，须填写以下内容：该论文属于军工涉密论文，其密级是——，涉密期限至——年～月一日。说明：本声明及授权书堂筮装订在提交的学位论文最后一页。