绩效管理(组织绩效管理)PART

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1、绩效管理与奖酬设计分享-组织绩效管理-PART1-ALEXWANG2课程期望及最希望了解的部分请介绍绩效管理目前在全球范围内使用最普遍的工具及最先进的工具。绩效管理目前在中国企业遇到的最大挑战及解决思路是什么？将经营战略转化到经营目标时，如何做好纵向与横向的协调采用何种评估系统来控制不同职能部门人员的绩效考核指标的制定与跟踪绩效管理实施效果评估的方法、工具及经验将战略分解执行之后，从下而上回顾经营结果、问题时的工具或先进做法希望了解其他企业关于绩效与企业战略管理方面的经验如何设计简单、公平、易于操作的奖金方案（基于绩效）奖金设计依据以及实例分享奖金总额如何才能合理确定，奖金过大会不会影响整

2、体的人力成本投入产出？设计奖金封顶需要考虑哪些因素如何连接绩效等级和年度变动奖金，可否介绍相关公式并举例绩效管理与绩效奖金的连结是只看结果的吗？努力程度要不要包含呢？绩效奖金如何同时与公司目标达成率、单位目标达成率、部门目标率及个人目标达成情况有效连结对于各职能部门的绩效管理，采用何种有效的分配其奖金如何设计销售佣金及绩效奖金如何评估奖励方案的效果3目录绩效评估（组织绩效层面）4绩效目标运作体系组织绩效与公司战略连结三个关键要素GAP：GOAL/ADMINISTRATION/PEOPLE管理能力5通过G-A-P框架对公司绩效管理现状进行审计绩效指标体系Goal绩效运作体系Administr

3、ation绩效组织能力People123绩效指标的设定原则联结战略上下一致，左右平衡绩效管理运作体系绩效监控组织绩效管理流程：目标设定、指导与反馈、评估、结果应用组织的绩效管理能力组织绩效氛围管理人员的绩效管理技能61.1三个关键组成——绩效目标-GoalLINKAGE指标杠杆力度支付时间战略纵向战略地图、VGSM、公司关键绩效指标体系KPI关键绩效指标、工作目标设定流程横向-强业务相关部门的流程绩效－业务部门与职能部门的流程绩效职责产出关键绩效区域KRA与关键绩效指标分类长短指标、结果与过程指标、业务与职能指标、财务与非财务指标、战略类与提升类、维持类、BSC类、7主价值链业务线人力资源

4、部财务管理部办公室审计监察部总经理合同预算部工程项目部规划设计部公共关系部信息中心职能支持线主价值业务线专门委员会土地拓展部营销策划部职能部门支持线关键绩效指标KPI业务类指标直接由战略目标分解或对公司绩效产生重大影响指标，直接涵盖关键业务价值链指支持性职能部门配合业务线部门的例行职能性指标Goal-公司层面战略绩效指标需先传递至主价值链业务部门绩效然后再是辅价值链职能部门绩效AB8在哪里增长或竞争（收入绩效分析路线-战略分解路径）地理单元产品类别客户群100%个人客户群公司客户群机构客户群资金营运**分行渠道分行柜台渠道ATM/POS渠道资金营运**100%分行支行深圳网点外地网点支行资

5、金营运**100%┇┇┇┇银行卡中心支行分行活期储蓄定期储蓄住房按揭个人消费贷款个人信用卡个人贷记卡(公司)活期存款(公司)定期存款汇票贴现流动资金贷款房地产业贷款固定资产贷款公司信用卡供应链金融100%(机构)活期存款(机构)定期存款系统内往来**同业往来**股票质押贷款**债券/票据投资**内部交易－资金营运**离岸远程电子渠道反映为分行本部(支行号为“261清算中心”)(不包括在此报告中)政府/机构/团体保险公司其它公司深交所基金管理公司券商银行其它金融机构高价值客户富裕客户一般大众亏损客户9细分市场战略增长路径以及DRIVER的澄清是驱动战略执行的关键环节(收入绩效分析路线,你是否

6、会认为不同收入增长路线背后的LINKAGEPERFORMANCEDRIVER一样吗？）在哪些增长路径的进行竞争不同路径范围内如何竞争回顾以往的路径业绩10潜在绩效改进计划控制环节断货#质量控制人员管理安全生产效率成本控制率损耗率制造效率库存周转率安全库存水平的管理通过关键战略驱动驱动价值树分析以各个关键职能部门的绩效改进环节（收入/成本或投资绩效分析路线-TPVALUETREE关键链接点，PRIORITIZEKEYPERFORMANCELINKAGEPOINT）投资回报利润投资销售成本销量价格管理费用其它产品成本f-直接劳动力直接成本间接成本产能利用率间接成本其它间接成本停产时间存货成本直

7、接材料操作工人数平均工资纤维树脂资本成本/折旧包装塑料非操作工人数平均薪酬+fx+++X+X关键绩效指标建立的动因增长回报价值11客户层面指标(OUTSIDE)财务层面客户层面客户盈利率价格质量可获得性可选择性功能服务伙伴品牌产品(或服务)特征客户关系企业形象市场份额特定客户特定产品的占有率客户获取率客户维持率客户满意度在收入增长路线分析-客户层面的指标分解中，注意UPPERLEVEL与UNDERLYINGLEVEL的区