几多波折的HR从业之路

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1、采取国际比较通行的薪点法设计，参考了美世和海氏设计方法，同时融合了宽带 概念，方便薪酬调整的需要，而绩效薪酬则根据公司要求提取工资总额的30%， 以此为基数进行将罚不久，一个民营制造企业给我打了电话，说他们那里缺一个绩效主管，问我有没 有兴趣，我简单了解了一下企业的情况，就过去了。面试我的是他们人力资源经 理，他问我原来都做过什么方案，实施效果如何，我回答我做过考评方案和职位 评估方案，实施效果还好。后来他说能不能把我做的方案给他看看，我脑子里面 就突然冒出曾经一个“得道高人”告诫我的一句话：不能随便将你在别的公司做 出的成果

2、奉献给另外一个公司，否则会惹祸上身。　　　　人力资源与人事管理的区别?　　　　绩效考核与绩效管理的区别?　　　　请问这两道题，您是如何回答的呢？　　　　我的回答很简单　　1、人力资源管理包含人事管理，人力资源管理重在开发，报投入当作投资 ，而人事管理重在保持，把投入当作成本。　　2、绩效管理包含绩效考评，绩效管理是一个PDCA过程，而绩效考评只是其 中的C。那就是建议公司管理层否决了咨询公司的绩效管理方案，自行组织设计绩效方案，并取得较好的实施效果。2004年9月，当咨询公司将方案递交我方以后，我发现他们所设计的方案有很大的缺

3、陷：1、KPI指标设计不符合公司业务情况，有张冠李戴的嫌疑；2、考评标准过于定性，几乎没有定量标准；3、考评结果应用太简单，仅限于现金奖罚。当我将我的想法和建议提交管理层后，得到了一致肯定，决定由公司自行设计一个新的绩效考评方案，当然这个重担也就落在了我的肩上。经过三个星期的调研、拟稿、各部门讨论、员工意见征询，绩效方案最终通过了公司管理层和北京总部的审批现在有两种薪酬设计办法让我无所适从，第一种是“固定工资+高绩效工资”模式，也是目前正在实施的薪酬制度，第二种是“底薪+低绩效工资+提成”模式，是公司准备采取的薪酬模式。第一种

4、方案，即使销售人员没做一下一单业务，仍然可以拿到比较可观的工资收入，但是如果完成业务指标，会有一笔较高的绩效工资，收入会更高，而且发生的销售费用是全额报销的。第二种方案，就有一定的风险，因为如果没有做下业务，则只能拿到底薪和很少的绩效工资，而且销售费用是包含在提成里面，如果你节省了销售费用，等于自己可以多拿到提成收入，如果没有得到提成，则只能在底薪和绩效工资里面扣除了，但是如果完成业务出色，则可以拿到很高的提成收入，上不封顶。　　　　对于这两种方案，销售人员绝大部分反对第二种，而选择第一种，因为我们作为基础通信行业，做市场不像

5、搞日用品推销，都是做的大单，每笔业务可能是几十万或几百万不等，不是一两天能拿下来，而且该岗位对人员的素质要求比较高，基本要求本科以上学历和通信行业的工作经验。如果公司采取第二种方案，相当于把他们当作推销员来打发了，而且令人对公司没有归属感。但是公司这边，却倾向于采取第二种方案，希望能积极调动市场人员的积极性，同时考虑到销售费用较高，也希望通过这种办法把销售费用降下来。　　　　头痛啊，两种办法无所适从。如果站在员工的角度，我也希望采取第一种，但是从公司来考虑，第二种也无可厚非。有没有一个比较折中的办法呢。　　　　最后经过多轮的讨

6、论，还是想到了一个比较折中的办法。那就是提高底薪基数和绩效工资基数，适当降低提成比例，另外销售费用实行限额报销制。这样一来，既照顾了员工的情绪，又符合了管理层的要求。当然，这也是暂时作为一种过渡办法，过渡期一年，最终公司还是要实行第二种方案。该薪酬方案试行以来，销售人员的积极性比原来提高很多，旱涝保收的时代已经过去，要想有所作为，该是发奋图强的时候了呵呵，补缺这一块我认为应双管齐下，一是恶补人力资源的基础知识，在这里我推荐彭剑锋的《人力资源管理概论》，理论和实操结合的比较好；二是草船借箭，就是多搜集不同公司的人力资源管理案例，

7、比如让你做培训，就多看看别的公司的培训方法，让你做绩效，就看看别的公司是怎么搞绩效的，有些东西甚至可以直接拿过来用，呵呵。　你好，最近忙得很，很久没来了。很荣幸能与你交流。其实搞绩效我确实搞了蛮多年了，但说句老实话，真正搞到点子上的很少，而我在那家通信公司之所以搞出了效果，是因为把销售人员的积极性调动起来了。针对你这个问题，我想谈谈自己的看法。我也很少听说有什么以客户为中心的绩效考评，只经常讲以业绩为中心的绩效考评，因为你不论是以客户为中心也好，还是以市场为中心也好，还是以质量为中心等等，最终还是体现为业绩，只是业绩的关注点不

8、同而已。比如BSC平衡计分，就关注四个方面：财务业绩、客户指标、内部运营业绩、发展业绩等。像你说的这种情况，就可用BSC来搞，将客户指标和内部运营指标权重分加大，所谓下道工序是上道工序的顾客、工作成果为谁使用谁来考核等，都体现了内部运营的特征，或者也理解为内部客户的特征，内部