全面实施精细管理

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1、持续深化精细管理 不断提升整体效益  努力推进华北油田科学发展上水平(本文为华北油田总经理苏俊在股份公司现场经验交流会上的报告全文)    华北油田的开发建设始于二十世纪70年代。1975年任4井获日产千吨工业油流后，1976年国务院批准成立华北石油会战指挥部，展开了冀中平原石油大会战。勘探开发33年来，累计生产原油2.4亿吨，在集团公司油气田企业中列第4位；生产天然气94.7亿立方米。由于潜山油藏开发的特殊性，1987年以后，华北油田原油生产经历了快速递减时期，1987年至1991年，原油年产从1000万吨骤减至500万吨。    迈进21世纪，华北油田进入新的历史时期、关键发展阶

2、段，我们把握机遇，直面困难，发挥优势潜力，深化精细管理，推进内部改革，转变发展方式，努力实现公司又好又快稳健发展。油气生产箭头向上、平稳运行，原油产量自2004年走出“谷底”后，连续5年稳定增长，年产原油从432万吨提高到447万吨，油气当量规模提升至493万吨；经济效益明显提高，2008年公司实现利润122.8亿元，上缴税费52.1亿元，在集团公司油气田企业中均列第6位，投资回报率47.1%，列第3位，油气开发全成本从2008年的35美元/桶降到现在的33美元/桶；员工队伍士气高昂，大庆精神、铁人精神成为广大干部员工共同奋斗的思想基础，始终保持了良好的精神状态与时代风貌，形成了较强

3、的执行力和战斗力；坚持依法经营、科学管理，认真履行“三大责任”，2007年以来，公司连续三年被河北省授予最具影响力和最具成长性企业荣誉称号，2009年荣获河北省企业管理金奖。     一、精细管理的形成与基本内涵    华北油田作为全国最后一个以传统会战方式建设的油田，经过33年的勘探开发，总体已进入中后期阶段，发展方式相对粗放和结构性矛盾比较突出的历史积留问题，与现实的资源探明程度较高、地质情况复杂、成本控制难度加大、产能建设投资压力加剧等问题相互交织，油田生存发展的任务艰巨而繁重。面对诸多困难和挑战，经过华北油田历届领导班子的不断探索和艰苦实践，基本形成了以“细化管理单元、量化考

4、核指标、管理主体责权利相统一”为特点的精细管理，在此基础上，我们着眼实现企业整体全面可持续发展，进一步学习运用“三老四严”、“岗位责任制”等石油工业宝贵管理经验，吸收和借鉴精益生产、流程再造、平衡计分卡等现代管理理论和方法，应用前沿管理和技术创新成果，不断拓展延伸精细管理的内涵和外延，逐步形成了一套具有华北油田特色的管理模式。这种管理模式可以简要概括为：全方位整体优化、全要素经济评价、全过程系统控制，其本质是以强化管理促进发展方式转变，推进内涵式、集约化的可持续发展；核心内容是以制度和标准为指引，以风险控制为前提，以效益最优为目标，组织企业各管理单元精确、高效、协同和持续运行，以获得

5、更高效率、更大效益和更强竞争力；关键要素是统筹规范、细化优化、技术创新和全员参与。     全方位整体优化，是我们对油田发展和企业管理的战略把握和整体考量，主要是通过组织制度安排和管理运作协调，对企业资源进行全方位系统优化、科学配置，提高全系统运行效率，实现整体、全方位的最优化，具体包括“一体化统筹、规范化运作、标准化管理”三个方面内容。一体化统筹：即，从公司发展全局出发，紧紧抓住储量、产量、投资、成本、安全、稳定等核心问题，以油气勘探开发生产为龙头，兼顾各方利益和要求，统筹企业资源配置利用，统筹区域整体规划，统筹各项业务共同发展，实现油田公司整体优化、协调发展。规范化运作：主要通过

6、实行规范制度、制定计划、执行落实、检查处理“四位一体”的“闭环管理”，把管理细化为具体目标，规范操作程序，提高管理运行效率。即，对企业规章制度进行细化和完善，做到标准、流程规范化，控制、检查规则化；在科学谋划的前提下，提出具体工作目标以及实现目标的计划和措施；将目标、责任细化分解到每一个人、每一个管理环节，强化计划的执行和落实；通过自检、互检、专检等方式，对比目标计划检查执行结果，对优秀的执行结果形成规范标准，对存在的问题持续整改，做到事事善始善终、目标落实到位。标准化管理：就是实行建标、对标、提标管理，以量化的数据作为分析判断工作情况的基础、考核评估成果业绩的尺度，并对管理进程进行

7、引导、调节、控制。建标，是对生产经营中的每一个环节、单元制定具体、明确的工作标准。对标，是对照标准要求进行达标、对标管理，找出差距、制定方案，达到标准要求。提标，是根据工作情况，不断改进和提升管理标准，以管理循环推进资源的升级优化。     全要素经济评价，是从成本投入、资本回报、技术分析等全要素层面，对企业进行综合经济效益和综合管理效率考核评价，体现了精细管理对人和事细化、精确的管理，主要包括“持续绩效考核，经济技术评价，突出整体效益”等三个方面内容。持