绩效管理体系建立与改善

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1、I["为客户创irf介值.涤帮助客户成功"绩效管理体系建立与改善课程背景：现代企业管理，更注重“以人为本”的人性化管理模式，企业管理的重点也日趋体现在对人的管理策略上。作为现代企业的人力资源管理者，应以战略高度构建高效实用的人力资源管理系统，建立科学考核激励制度和先进的企业薪酬体系，以最大限度地激发人才潜能，来创建优秀团队，并推动组织变革与创新，最终实现组织的持续发展。我们针对中国企业在推行西方管理模式中的种种弊端和疑惑，以及中国企业目前止处于改革与创新时期，特举办“企业绩效考核与薪酬管理实战特训班”。由著名人力资源专家著名教授，蔡巍

2、、乐载兵共同讲授，旨在帮助企业家、人力资源经理开阔思路，激发灵感，培养带领企业持续健康发展的卓越人力资源管理人才，欢迎参加！课程目标：了解薪酬改革背呆，更新观念，理淸改革思路，明确改革目标，了解岗位测评的相关知识，科学进行岗位测评；认识绩效管理的重要性、并止确理解绩效管理，学习考核的方法，全面了解绩效管理的运作程序和设计方法，重点学习KPT、并介绍平衡计分卡，了解绩效管理推进中的问题、并避免运作中的误区。绩效考核课程大纲：一.推行KPI与绩效管理体系需要解决的三大问题1、企业建立绩效体系所面临的方法问题；以感觉为基础判断还是以事实为基

3、础判断？短期考核还是长期考核？短期利益还是长期利益？关键业绩还是非关键业绩？绩效管理如何与战略接口？KPI成绩与奖金挂钩的问题？2、经理人与员工的认识对推行绩效管理的彫响；传统文化对绩效管理的影响为什么没有人愿意做A?为什么推行绩效管理这么因难？3、管理基础对推行KPI的影响二.KPI操作中的几个基本问题1、什么是目标与指标2、KPT指标的基本属性与操作注意要点为什么评价起来感觉很难操作一刻度问题；他们为什么不接受这些考核指标一可控性问题为什么考核这些指标后适得其反一行为问题3、KPI指标的类型与各个类型KPI指标操作中的注意点：财务

4、非财务、时点时期、定量定性、长周期短周期,总量和对4、职能部门的定性指标，该如何操作?一.建立KPI体系的方式方法如何在公司建立KPT体系呢？方法很多，各种方法的适用范围是什么？企业又高层、中层、基层，怎样保证各个层次的KPI指标层层关联？1、通过工作分析，明确职责，然后根据职位说明书找KPI指标的操作模式与优点缺点与适用范围2、价值树的操作模式与优点缺点3、鱼骨图与头脑风暴法二.平衡计分卡1、平衡计分卡只是从四个角度找指标吗？一平衡计分卡的本质；2、战略与平衡计分卡有什么关系？一战略与战略地图；3、平衡计分卡是按照长期、中期、还是短

5、期计划制定？一平衡计分卡与企业的长期、中期、短期规划；4、平衡计算分卡就是四个纬度吗？5、公司级的平衡计分卡如何落实到各个部门呢？一平衡计分卡的落实；三.如何分解KPIKPI如果不分解落实下去，就会火去了基础，但是分解KPI的过程中会遇到很多问题，比如：一个kpi指标和好多部门都有关系，到底考核谁好呢？如何解决这些问题呢？如何将KPI分解落实下去呢？1、如何分解Kpl—上一级指标与下级指标的关系2、分解指标的2种基本方法3、按照驱动因索分解KPI指标，3种基本的模式4、分解KPT指标的注意问题：权利对指标分解的影响、组织结构的影响、指

6、标的冲突性等四.指标词典的编制指标找到了就万事大吉了？还存在什么问题呢？为什么需要定义KPI,怎样立义KPI?1、为什么需要定义KPT2、财务指标定义时，需要注意的问题；3、非财务指标，定义时需要注意的问题；3、谁来提供数据一自己提供，别人提供，利益相关者提供？4、儿个有问题的KPI的定义的分析;五.确定目标一KPI的计分方式找到了衡量指标就可以了嘛？如何确定目标呢？超过了目标应该计多少分？没冇达到目标应该得多少分？1、设定目标的痛苦；2、目标订不准怎么办？3、没有历史数据怎么办？4、竞争，资源，能力对目标的影响；5、如何计下属主动把

7、冃标定的最合适——联合基法6、长周期的目标如何分解到短周期；7、痛苦考核与快乐考核一什么吋候做到了该加分，什么吋候该扣分，KPI的计分方法；六.绩效管理的周期年底成绩是每个月成绩的加总嘛？年考核考什么？月考考核什么？不同的业务类型与职能部门在考核的周期上有什么区别呢？1、年考考什么？月考考什么？2、长周期与短周期；3、不同层次与职能部门的周期；4、如何设置KPI指标权巫一指标的组合方式一.主基二兀考核法关注了关键业绩指标，非关键业绩指标怎么办？不关注非关键业绩指标是否会出问题？如果全面关注关键业绩指标和非关键业绩指标，资源是否够用？如

8、何解决这个问题呢？1、KPI所无法解决的问题；2、主要绩效与基础绩效的关系；3、如何在实践中运用主基二元考核法；十、绩效面谈与沟通1、计划阶段的绩效沟通2、辅导阶段3、考核阶段的绩效沟通4、绩效问题分析与改进——组织改进