商業銀行服務創新路徑研究

《商業銀行服務創新路徑研究》由会员上传分享，免费在线阅读，更多相关内容在工程资料-天天文库。

商業銀行服務創新路徑研究中國對外資開放銀行市場在打破國內金融市場壟斷的同時，也給我國商業銀行帶來瞭嚴峻的挑戰。為應對激烈的市場競爭，商業銀行亟待加強服務創新能力。商業銀行競爭體現在服務理念、服務模式、服務質量以及服務創新等方面，而服務創新則是商業銀行獲得持續競爭優勢的關鍵所在。將應用於生產制造業的精益思想則為商業銀行的服務創新提供瞭可供借鑒的基本原理與方法，精益思想的引入有利於商業銀行服務創新能力的提高以及競爭能力的提升。一、精益思想在商業銀行服務創新中應用的理論依據（一）精益思想的內涵。《精益思想》是JamesP.Womack等人繼《改變世界的機器》一書之後，於1996年出版的又一研究精益思想的力作，認為精益思想對非制造行業也具有指導意義。精益思想的內涵就是用越來越少的投入獲取越來越多的產出，準確提供顧客的需求。精益思想體現的是持續改進。JamesP.Womack等人將精益思想概述為五個原則：精確地確定產品的價值；識別每種産品的價值流；使價值不間斷地流動；讓顧客從生産者方面拉動價值；永遠追求盡善盡美。該書為將精益思想引入服務業提供瞭理論支撐（二）精益思想指導商業銀行服務創新的依據。把“創新”作為一種理論研究始於美籍奧地利經濟學傢約瑟夫•熊彼特的 《經濟發展理論》，熊彼特的創新是典型的以工業技術創新為研究對象。對服務創新的研究則經歷瞭從否定服務創新的存在到肯定服務創新的存在這樣一個過程。蘭雷、吳貴生從狹義的角度對服務創新進行瞭研究，將服務創新定義為“發生在服務中的創新行為與活動”。有鑒於此，筆者將銀行服務創新定義為“銀行服務運營中的創新活動與行為”蘭雷、吳貴生認為，服務創新的研究在初始階段更多地借鑒瞭技術創新的研究方法，導致瞭服務創新的研究有一定的局限性。JamesP.Womack等人認為，豐田公司的成功不僅僅因為在生產運作環節采用瞭精益方式，在組織、管理、客戶關系、供應鏈方面也運用瞭精益思想。正是豐田公司對精益思想創造性的運用才取得長期的競爭優勢。精益思想對制造業和非制造業都具有普遍的指導意義。作為服務業重要組成部分的商業銀行在運營管理中與制造業存在相近的服務環節和服務要素。因此，在商業銀行服務創新過程中科學地借鑒精益思想至關重要二、精益思想條件下的商業銀行服務創新路徑我國對銀行服務創新的研究仍處於起步階段。白玲、王歆在服務創新四維度模型的基礎上對我國金融服務創新進行瞭探討。陶顏、魏江等則對金融服務創新過程中的知識轉移進行瞭分析。李建英、馮勤在實證研究的基礎上對服務創新的動力因素進行瞭研究。本文從精益思想視角研究商業銀行服務創新的實施路徑。精益思想隻是為商業銀行服務創新提供瞭指導思想，而服務業與 生產制造業在為顧客提供服務方面存在顯著差異，所以商業銀行服務創新不能直接借鑒制造業服務創新路徑，必須根據需求研究符合我國商業銀行的服務創新路徑商業銀行服務創新路徑如1所示，精益思想和信息技術成為商業銀行服務創新的支撐層；隱性服務層主要包括員工價值和顧客價值的確定以及商業銀行產品和服務設計，顯性服務層則是銀行服務的實施以及客戶享受服務的過程。（1)（一）商業銀行準確確定價值。準確定義顧客價值異常困難,且常常存在誤區。JamesP.Womack等人認為，常見的對價值的扭曲有三種表現：一是企業高層管理者把為股東創造價值放在瞭比為顧客確定價值和生產價值更高的位置上；二是用自己設計的復雜產品或服務代替顧客的實際需求價值；三是定義價值時過於註重價值創造的地點，不能很好地滿足本地的實際價值需求。JamesP.Womack等人認為價值是精益思想的出發點，價值隻能由最終顧客來確定，而不是由制造業和商業的產業鏈上各個環節或是總體來決定。JamesL.Hcskett也提出瞭服務利潤鏈管理模型，並做瞭企業內部員工價值和顧客價值的區分，認為員工服務、顧客忠誠與企業利潤存在相關關系，其本質就是員工和客戶共同為企業創造利潤，但前提是員工和客戶獲得所需要的價值。筆者將顧客區分為內部顧客，即商業銀行員工；外部顧客，即商業銀 為商業銀行服務創新的支撐層；隱性服務層主要包括員工價值和顧客價值的確定以及商業銀行產品和服務設計，顯性服務層則是銀行服務的實施以及客戶享受服務的過程。（1)（一）商業銀行準確確定價值。準確定義顧客價值異常困難,且常常存在誤區。JamesP.Womack等人認為，常見的對價值的扭曲有三種表現：一是企業高層管理者把為股東創造價值放在瞭比為顧客確定價值和生產價值更高的位置上；二是用自己設計的復雜產品或服務代替顧客的實際需求價值；三是定義價值時過於註重價值創造的地點，不能很好地滿足本地的實際價值需求。JamesP.Womack等人認為價值是精益思想的出發點，價值隻能由最終顧客來確定，而不是由制造業和商業的產業鏈上各個環節或是總體來決定。JamesL.Hcskett也提出瞭服務利潤鏈管理模型，並做瞭企業內部員工價值和顧客價值的區分，認為員工服務、顧客忠誠與企業利潤存在相關關系，其本質就是員工和客戶共同為企業創造利潤，但前提是員工和客戶獲得所需要的價值。筆者將顧客區分為內部顧客，即商業銀行員工；外部顧客，即商業銀 行顧客。商業銀行服務創新以準確定義銀行員工和客戶價值為起（二）商業銀行服務價值流的有效流動。價值流不同於邁克爾•波特的價值鏈。制造型企業為顧客創造的價值是在產業鏈上自上而下流動的，而且生產與消費在時間和空間上割裂，鏈條較長。在此情況下，即使能準確定義顧客價值，也常常因為產業鏈條和時間跨度長在傳遞過程中發生價值扭曲，對客戶需求的反應存在滯後；服務業中的價值流有著明顯的優勢，以商業銀行服務為例，商業銀行為顧客提供的服務是提供服務與消費服務同時進行的，顧客參與保證瞭服務接觸過程溝通的有效性，服務周期較短，商業銀行與客戶的溝通成本要低於制造型企業。因此，相對於制造業而言，商業銀行的服務創新具有比較優勢（三）商業銀行服務創新中的浪費消除。生產管理大師大野耐一列舉瞭企業生產中的七種浪費。JamesP.Womack等人經過研究認為，大野耐一的浪費分類並不僅僅局限於生產環節，對於產品開發、接受訂單等其他經營活動也同樣適用。在大野耐一定義的七種浪費的基礎上，JamesP.Womack等人把服務不符合顧客需求也列為浪費。商業銀行服務中也存在明顯的浪費，等待浪費即是例證。為瞭生產中能實現數量和品種的均衡生產，抵消生産的髙峰和低谷，大野耐一采用瞭縮小批量和建立混合生產線的辦法，實踐證明是有效的。為瞭在商業銀行中減少等待浪費，將 精益思想中建立混合生產線的思想引入商業銀行的運營，即建立綜合服務窗口以緩解專項服務窗口的工作負荷，實現員工負荷量的均衡化，快速滿足顧客需求綜合服務窗口的建立需要高素質的員工，這與精益思想中提倡的多技能工人是相似的。要想使員工能更好地滿足顧客需求就必須對員工提供足夠的培訓，以滿足綜合服務窗口的服務需求，同時將服務作業盡可能標準化。消除服務中浪費時間與生產制造業中的縮短出品時間是相對應的，服務時間縮短才能更快地為顧客服務，快速相應顧客需求，提高服務質量（四）建立創新性的銀行回訪制度。“80/20”法則表明20%的優質客戶為企業提供80%的利潤。這一法則對商業銀行同樣具有指導意義。建立創新性的顧客回訪制度有助於銀行保持現有顧客、尋找潛在顧客。從中外資銀行的競爭態勢看，外資銀行基本在一線城市加強業務拓展和服務創新，雖然網絡佈局有待完善，其處於有利的競爭地位關鍵就是搶占一線城市中關鍵的顧客資源。雖然國內商業銀行服務網絡比較完善，但是創新能力不足，銀行非利息收入低下即是我國商業銀行服務創新能力不足的例證。商業銀行提升競爭力需要服務創新，而建立回訪制度正是銀行創新的切入點，因為可以通過回訪準確把握顧客需求，使銀行服務創新的循環處於良好的新起點（五）加強商業銀行服務創新的持續性循環。從靜態來看，國內商業銀行在現有服務以及服務創新方面與國外先進銀行存 在較大差距，而服務創新又是一個動態過程，因此要想在市場競爭中提高競爭力，我商業銀行必須加強快速性、持續性和循環性的服務創新，這樣才能不斷縮小與先進銀行的服務差距。商業 銀行服務創新路徑體現瞭商業銀行服務創新持續性循環的可操作性。隱性服務層保證瞭從銀行服務標準到員工執行的有效傳遞；顯性服務層保證瞭服務接觸中向顧客傳遞價值的有效性；客戶回訪制度的建立與運行從根本上保證瞭銀行服務創新的信息反饋，從而使銀行服務創新進入良性循環的軌道三、總結無論是JamesP.Womack等人的原始研究還是學者的後續研究都證明瞭精益思想在服務業中應用的可行性，我國學者做瞭大量工作，已經把精益思想應用於醫院運營管理、房地產營銷、客戶關系管理、人力資源等各個領域。筆者試圖將精益思想引入商業銀行服務創新，並提出瞭具有可操作性的服務創新路徑，為商業銀行服務創新提供瞭可供選擇的方法。但還存在不足之處，就是對商業銀行服務創新的研究還比較淺顯，因此提供的服務創新路徑有待進一步拓展。