试论国有企业人力资源管理存在的问题及对策

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StudiesInstitute管理研究院步伐，防止其观念滞后。综上观之，电力企业人才流失的原因，既有其外部环境的5.建立一套针对人才流失的预警机制和危机处理机制。公客观条件，也有其内部因素的主观诱因。只有从愿景目标、事业司有关部门要经常性地对员工的工作状态进行调查和分析，了解平台、适当待遇、管理策略等方面，有针对性地加以多管齐下关键员工对公司的满意程度，及时地发现和解决员工中存在的的改进和提高，才能有效解决企业的人才流失问题，在根本上问题。公司今后要加强人才储备，做好人才的梯队性和层次性人保证检修企业的持续快速协调发展。最后，引用这句“留下金员培养。钱是下策，留下事业是中策，留下人才方为上策”作为论文的点6.要建立起有利于人才成长和发挥作用的激励机制。靠“事题。面对人才流失，我们不得不适应；面对人才竞争，我们又不业留人、感情留人、待遇留人”，在事业上为他们的进步、业务上得不去改变。让人才留下，我们还有许多内功要练，还有漫长的的提高提供条件和帮助；在感情上，提倡换位思考，相互理解、路要走。相互沟通，为他们提供一个宽松和谐的工作环境；在待遇上，坚持突出效率、兼顾公平的原则，为他们提供优厚的生活和收入待遇，奖罚分明，敢于重奖。建立以绩效考核制度和薪酬福利制参考文献度为核心的管理人员、专业技术人员管理和激励机制，正确地评[1]贝弗利·凯,沙伦·乔丹-埃文斯.留住好员工(第一版)[M].中信出版估人才的价值，正确地评价人才对企业的贡献值。在有限的薪酬社,2010,2内，多渠道、多方式制定在行业内有竞争力、对人才有激励性的[2]李燕英.人力资源绩效薪酬初探[J].就业与保障,2007(11)薪酬。要合理拉开薪酬差距，要保证薪酬有提升的空间。[3]佘莹.企业人才流失问题研究[J].吉林大学,20047.要建立与电力检修市场相适应的人员使用机制。重点开发[4]许坤.企业人才流失预警研究的分析与启示[J].北方工业大学学和使用适应市场竞争和市场规则的人力资源，坚持德才兼备的报,2010,6(2)原则，不拘一格地选人、用人。要注意培养和使用年轻员工，确[5]蒋师,李广霞.论企业员工持股计划实施的现状及对策[J].鞍山师范保后继有人；同时要结合公司实际，客观正确地处理好老员工、学院学报,2009(6)新员工及引进员工之间的复杂关系，调动一切积极因素，做到人[6]李鑫.防止企业人才流失的人力资本产权的制度安排[J].湖南工程学尽其用，人尽其才。院学报(社会科学版),2004(6)试论国有企业人力资源管理存在的问题及对策李永忠日照市科技学校王义梅中国银行五莲支行摘要：本文在对绩效考核阐述的基础上，提出企业人力资人力资本的本质认识不足和对人力资源管理方法了解甚少，因此源中绩效考核出现的问题，并提出相应的对策，以期对企业在绩造成人力资源管理基本上还停留在传统人事管理阶段。人力资效考核过程中提供借鉴和一定的决策参考。本含量高的管理人员、技术骨干和技工严重流失与冗员过多、人关键词：人力资源绩效考核激励机制问题对策浮于事并存。第二，人力资源管理缺位和关键职能缺失。人力资源管理21世纪的市场竞争将是人才竞争，也即人力资本的竞争，而缺位最重要原因是许多企业缺少一位纯粹的、专业的、强势的人人力资本是通过人力资源转化形成的。当前，企业全力以赴在顾力资源总监或副总，直接导致人力资源部门的实际定位偏低，应客心目中建立认知优势，此时企业要立于不败之地就必须转变对有的职能未能充分发挥。此外，人力资源部门关键职能的缺失或人的管理模式即将其人力资源转化为人力资本，这是企业能否错乱，一方面，人力资源管理无法真正站在高层角度，进行紧贴提高经济效益和竞争力的关键。战略的人力资源规划。另一方面，原本属于人力资源部门的目标体系制定、薪酬设计等职能，在很多国企中可能属于财务部门或一、国有企业人力资源管理存在的问题其他管理部门。1.管理理念落后第三，缺乏人力资源战略。由于缺乏人力资源战略，即缺乏第一，人力资源管理人员大都是专职但非专业管理人员。对长远的需求规划、培训规划、晋升规划、薪酬规划等。传统的企P.66 StudiesInstitute管理研究院StudiesInstitute管理研究院步伐，防止其观念滞后。综上观之，电力企业人才流失的原因，既有其外部环境的业人力资源管理部门只是办理企业人事、劳动方面的日常行政得沟通。如果当面沟通则可以说服考核员工接受考核结果，以安5.建立一套针对人才流失的预警机制和危机处理机制。公客观条件，也有其内部因素的主观诱因。只有从愿景目标、事业业务，很少参与企业发展战略和发展目标的制定、实施等活动；抚员工不满情绪。司有关部门要经常性地对员工的工作状态进行调查和分析，了解平台、适当待遇、管理策略等方面，有针对性地加以多管齐下它不能系统地、有效地对企业全部人力资源进行规划、管理和开4.缺乏先进企业文化的构建关键员工对公司的满意程度，及时地发现和解决员工中存在的的改进和提高，才能有效解决企业的人才流失问题，在根本上发，而是被动地服从于其他生产经营单位或部门的要求。企业文化是企业可持续发展的力量源泉。文化力是能够最问题。公司今后要加强人才储备，做好人才的梯队性和层次性人保证检修企业的持续快速协调发展。最后，引用这句“留下金第四，重使用，轻培训。只注重对员工现有才能的使用，而持久、最顽强地发挥作用的力量，也是一种最终能够制胜的力员培养。钱是下策，留下事业是中策，留下人才方为上策”作为论文的点不注重开发员工潜能，这种对人才的使用只重存量、不重增量的量。文化建设是一种强有力的纽带，从整体来看，我国国有企业6.要建立起有利于人才成长和发挥作用的激励机制。靠“事题。面对人才流失，我们不得不适应；面对人才竞争，我们又不方式，犹如竭泽而渔，将导致企业发展的后劲不足。文化建设存在着：相当数量的企业主管对企业文化缺乏认识；一业留人、感情留人、待遇留人”，在事业上为他们的进步、业务上得不去改变。让人才留下，我们还有许多内功要练，还有漫长的2.选用人才方面科学性不足部分企业领导者，只注重企业文化的后两个层次(制度文化和物的提高提供条件和帮助；在感情上，提倡换位思考，相互理解、路要走。招聘缺乏科学方法，招聘时一般只用笔试和面试的方式，化文化)的建设，而忽视了企业文化的主要层次(企业价值观和企相互沟通，为他们提供一个宽松和谐的工作环境；在待遇上，坚缺乏其他更为有效的选拔方法，很难保证所招人员就是企业所业精神)的培育；企业文化与企业目标不一致等问题。持突出效率、兼顾公平的原则，为他们提供优厚的生活和收入求人员。人员选用基本上仍在人治的轨道上运行，基本上是领导待遇，奖罚分明，敢于重奖。建立以绩效考核制度和薪酬福利制参考文献相马制、论资排辈等，缺乏规范和科学的操作程序。考评与使用二、建立长效激励机制，促进企业可持续发展度为核心的管理人员、专业技术人员管理和激励机制，正确地评[1]贝弗利·凯,沙伦·乔丹-埃文斯.留住好员工(第一版)[M].中信出版脱节，没有形成一套科学合理的考评办法，使考评结果很难全面1.激励的重要性估人才的价值，正确地评价人才对企业的贡献值。在有限的薪酬社,2010,2地评价被使用人员，或者流于形式，因此造成考评与使用脱节的激励可以提高单位的效益。丰田汽车公司采取设立“合理化内，多渠道、多方式制定在行业内有竞争力、对人才有激励性的[2]李燕英.人力资源绩效薪酬初探[J].就业与保障,2007(11)现象。建设奖”，这一办法一年时间为企业带来几百亿日元的利润，相薪酬。要合理拉开薪酬差距，要保证薪酬有提升的空间。[3]佘莹.企业人才流失问题研究[J].吉林大学,20043.缺乏科学长效的考核激励机制当于公司1年利润的18%。激励有利于吸引单位所需人才。有效的7.要建立与电力检修市场相适应的人员使用机制。重点开发[4]许坤.企业人才流失预警研究的分析与启示[J].北方工业大学学长期以来，多数企业在调动职工积极性的方式上，以工资、激励,可以在单位内部造就尊重知识、尊重人才的环境，从而产和使用适应市场竞争和市场规则的人力资源，坚持德才兼备的报,2010,6(2)奖金、福利、住房和提升等外在激励手段为主，主要靠晋级、提生对外界人才强烈的吸引力，使组织得到自己所需的优秀人才。原则，不拘一格地选人、用人。要注意培养和使用年轻员工，确[5]蒋师,李广霞.论企业员工持股计划实施的现状及对策[J].鞍山师范高奖金以及“模范”与“典型”人物的示范和教育。这样只能使少激励有助于形成良好的单位文化。良好的单位文化是单位生存保后继有人；同时要结合公司实际，客观正确地处理好老员工、学院学报,2009(6)数人从中获益，而大多数职工和干部不可能在自身的利益需求和发展的基础，而其培育,则离不开正反两方面的强化，通过交新员工及引进员工之间的复杂关系，调动一切积极因素，做到人[6]李鑫.防止企业人才流失的人力资本产权的制度安排[J].湖南工程学方面得到有效的激励。企业人力资源绩效考核不科学，存在许多替运用奖惩手段，促进追求优异工作等价值观的形成，塑造良好尽其用，人尽其才。院学报(社会科学版),2004(6)问题。的单位文化氛围。第一，被考核对象问题。绩效考核中被考核者对绩效考核体2.建立健全科学的绩效考核激励机制系的认识不足，认为这只是人力资源一个部门的事，缺乏企业整（1）绩效考核的内涵及意义体的概念。绩效考核是指企业组织以既定标准为依据，对其人员在工第二，考核者问题。企业人力资源部门组织考核的考核者素作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的情况，进行收集、分试论国有企业人力资源管理存在的问题及对策质高低不一，良莠不齐。没有进行相应的考核培训，不具备相应析评价和反馈的过程。绩效考核主要具有三方面的性质，包括员的考核资质，考核者的态度就容易不客观，而在考核中考核者就工绩效的优劣取决于多种因素的“多因性”、多个角度去分析和李永忠日照市科技学校王义梅中国银行五莲支行容易受主观个人意愿影响，评价随意，难以做到公平公正地考核评价员工绩效的“多维性”和员工绩效会随时间推移而发生变化每一位被考核者，影响考核结果。的“动态性”。绩效考核的主要内容是考核员工的“德、能、绩、第三，绩效考核体系自身问题。首先是缺乏公正的考核制勤”，来相应评价员工的工作效率和效果、员工的能力素质、思度。当企业环境缺乏公平合理性的时候，考核如同不考核。其次想政治素质、道德素质、心理素质以及员工的工作态度。是绩效考核体系的建立没有经过全体员工沟通，使得设计的考绩效考核在人力资源管理中占据核心地位，是有效管理员摘要：本文在对绩效考核阐述的基础上，提出企业人力资人力资本的本质认识不足和对人力资源管理方法了解甚少，因此核方法、指标、制度与企业的实际情况不符，同时因为企业一直工的基本手段。因此研究绩效考核具有重要的意义。源中绩效考核出现的问题，并提出相应的对策，以期对企业在绩造成人力资源管理基本上还停留在传统人事管理阶段。人力资在发展与变化，而考核体系却没有跟上企业的发展，调整不及首先绩效考核是确定员工劳动报酬的根据。只有正确地衡效考核过程中提供借鉴和一定的决策参考。本含量高的管理人员、技术骨干和技工严重流失与冗员过多、人时。再次，还有一些经常遇到的问题就是考核缺乏明确的指导目量劳动的数量和质量才能实行“按劳分配”，做到公平分配奖关键词：人力资源绩效考核激励机制问题对策浮于事并存。标、指标设置不客观、缺少绩效考核的培训指导，这些都致使绩酬。其次绩效考核能有效合理的安排人员任用。经过考核，可以第二，人力资源管理缺位和关键职能缺失。人力资源管理效考核的指导思想、考核程序不被员工所理解采纳，取而代之对员工进行全面的了解，从而可以通过其能力和专长进行判断，21世纪的市场竞争将是人才竞争，也即人力资本的竞争，而缺位最重要原因是许多企业缺少一位纯粹的、专业的、强势的人的是员工埋怨、与考核者争执、消极抵抗和越级反应等等。更有适合某种岗位，达到人尽其才、因岗配人的效果。再次，绩效考人力资本是通过人力资源转化形成的。当前，企业全力以赴在顾力资源总监或副总，直接导致人力资源部门的实际定位偏低，应甚者，连考核者都不清楚自己考核的目的和原因。最后，对于绩核可以为员工培训提供客观的依据。通过考核，可以了解员工存客心目中建立认知优势，此时企业要立于不败之地就必须转变对有的职能未能充分发挥。此外，人力资源部门关键职能的缺失或效考核结束后产生的结果利用不够。在考核结束后，理应将考核在的问题不足及缺陷，从而可以进行针对性的培训，更好的发挥人的管理模式即将其人力资源转化为人力资本，这是企业能否错乱，一方面，人力资源管理无法真正站在高层角度，进行紧贴结果公布，实现上下级的双向互动，共同制定以后的工作方案。培训的效果。最后，绩效考核可以激励员工，有效地促进员工的提高经济效益和竞争力的关键。战略的人力资源规划。另一方面，原本属于人力资源部门的目标但是目前的状态是考核结果不公开，考核过程走过场，导致了考成长。绩效考核的结果可以决定奖惩的类别，可以让员工发现自体系制定、薪酬设计等职能，在很多国企中可能属于财务部门或核结果形式化，考核结果弃之一旁。身不足，给员工一个明确的目标，提高员工工作的积极性，更好一、国有企业人力资源管理存在的问题其他管理部门。第四，沟通问题。通常企业在进行绩效考核的时候，沟通形完成工作任务，从而提高企业的竞争力。1.管理理念落后第三，缺乏人力资源战略。由于缺乏人力资源战略，即缺乏式化，只是简单停留在要求考核员工签字认同，很少进行面对面（2）建立科学长效的企业人力资源绩效考核机制第一，人力资源管理人员大都是专职但非专业管理人员。对长远的需求规划、培训规划、晋升规划、薪酬规划等。传统的企P.66HUMANRESOURCEMANAGEMENTP.67 StudiesInstitute管理研究院知识经济时代下，员工将普遍具有职业发展计划和自我价自己在过去的工作中取得何种进步，尚有哪些方面存在不足，有值实现的愿望，这就要求企业从员工职业生涯发展出发，建立待在今后的工作中加以改进和提高。为了有效进行考评结果的管理人员、技术人员和工人3条晋升渠道，并围绕这3条晋升渠道反馈，应建立与员工面谈的制度。绩效面谈为主管与下属讨论工制定科学的绩效考核制度，使每个员工都能看到个人发展前途，作业绩，挖掘其潜能，拓展新的发展空间，提供了良好的机会。从而调动员工积极性和能动性的发挥，避免优秀技术人员和工同时上下级之间进行面谈，能够全面了解员工的态度和感受，从人由于晋升渠道的限制满足不了个人职业发展计划和自我价值而加深双方的沟通和了解。实现的愿望而流失的现象发生。第五，要建立完善的申诉机制。如果有些员工对自己所得到第一，要培养企业正确对待绩效考核的意识。绩效考核需的绩效成绩不满意，可以在一定的时间内谋求解决。要企业领导者、考核者、被考核者等所有企业人员的理解和支总之，绩效考核强调的是设置目标，期望以考核来促进员工持。其次，对于绩效考核者来说，要做好充分的培训，对绩效考的自我管理，自我控制，调动员工的积极性，激发员工的创造力，核的目的，意义，考核体系，考核标准等等要有深入的了解和把以期最终与企业的发展融为一体，使绩效考核真正成为计划工握，要时刻提升自己的考核素质，在考核中秉承客观原则，才能作和管理工作不可缺少的部分。称的上是一个合格的考核者。最后，对于被考核者，绩效考核关3.构建先进的企业文化乎自身的切实利益，理应给予更多的关注，积极参与有关绩效企业文化犹如企业的灵魂，是企业成员之间相互理解的考核的培训，了解绩效考的意义和目的，将自身的个人目标和企产物，是企业制度、企业精神、企业道德规范和价值取向的总业目标结合起来，通过绩效考核结果，发现自己工作中存在的问和。如何构建先进企业文化是调动员工积极性，提高企业效率题，与上级主动沟通，共同提出相应的改进措施，进一步提高工和竞争力，变人力资源为人力资本的又一个十分重要而且最为作绩效，与企业实现双赢的结果。基本的手段。对于国有企业应采取下列办法构建企业文化。第第二，要建立公正合理的动态的绩效考核制度。尽量保证建一，对现存的企业文化进行分析总结和对职工进行价值观趋向立公正合理的考核制度，排除其中的客观因素对结果的影响，主测试。第二，在先进价值观基础之上提出发展了的价值观，这要是改革考核方法，应该采取匿名考核和两条线考核的考核方种价值观是根植于群众而进一步升华的价值观。第三，围绕价法。匿名考核就是所有被考核者将自评结果和相关资料统计在值观进行宣传，特别是企业内部的标语、口号等的价值观趋向一起，建立数据库进行计算机随机编号，考核者只对编号后的材必须和企业新价值观一致。第四，对主要管理干部进行新的价料进行评价即可。两条线考核时针对考核客体的复杂性提出的，值观培训，让这些人起到表率作用，同时让他们利用各种集体因为很多情况下考核者同时也是被考核者。为保障考核结果的公场合如开会进行价值观宣传。最后注意企业价值观宣传必须持正，应该首先将被考核者进行人群划分，将那部分即是考核者又久，避免短期行为。是被考核者的人，从被考核者群体中划分出去，进行单独考核，综上所述，在当今全球经济一体化，知识经济的趋势下，人这样考核者就不存在渔利的机会。此外，两条线考核的另一个意力资源已成为企业取得和维系竞争优势的关键性资源。但是，要思是要避免将不同工作性质的员工放在同一水平考核，为此要将人力资源从潜在的生产能力转化为现实的生产力，进而转化为细分考核的层次。同样，也不能将管理者和员工放在一起进行考人力资本，就必须加强人力资源的开发与管理。一个企业只要将评，这样会使普通员工失去很多获优的机会，从而使得考核本身人力资源数量调节、合理配置、教育培训、人员激励、企业文化在考核伊始就失去了公正。建设等手段有效配合起来，就可以大大提高企业劳动生产率，将第三，要制定客观、明确的考核标准。在绩效考核中，应保人力资源真正转变为人力资本，为企业创造更多的财富，使企业证向所有的考核对象提供明确的工作绩效标准，完善企业的工在市场竞争中立于不败之地。作绩效评价系统，把员工能力与成果的定性考察与定量考核结合起来，建立客观而明确的管理标准，定量考核，用数据说话，参考文献以理服人。绩效考核内容要素必须根据工作分析而设，即由岗位[1]董克用,叶向峰.人力资源管理概论[M].中国人民大学出版社,2003职责及岗位对员工的素质要求确定哪些是完成工作所必须的绩[2]李红卫,徐时红.绩效考核的方法及关键绩效指标的确定[J].经济效要素。绩效考核标准要明确：一是考核指标尽量以可量化的、师,2002(5):152-153可实际观察的为主，同时应尽量简洁，否则会加大考核组织者的[3]武组延.深化干部考核制度改革的有益探索[J].武汉党工作负荷。二是在确定考核指标时，要充分考虑企业自身特点，建,2002(7):21-22建立有针对性的、切实符合企业实际管理要求的指标体系。同时[4]温静宜.从传统文化看中国企业的绩效考核[J].甘肃科技纵在“素质”与“业绩”间安排好恰当的比例与权重，在突出业绩的横,2005(4)前提下兼顾对素质的要求。[5]杨文健.人力资源管理[M].北京：科学出版社,2007第四，要注重绩效考核反馈，建立绩效面谈制度。绩效反馈[6]李虹.人力资源管理[M].北京：北京大学出版社,2005主要的目的是为了改进和提高绩效。通过反馈，使被考评者知道[7]曾峣.人力资源管理[M].上海：立信会计出版社,2007P.68