銷售團隊管理戰略與規劃研究

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1、銷售團隊管理戰略與規劃研究【摘要】銷售團隊管理戰略與規劃是企業的戰略夥伴，對企業具有深遠的價值，其特點包括不可替代性、可發展性、整合性、系統性和競爭性，必須與企業整體戰略和發展戰略相匹配,同時還要註意其實施【關鍵詞】銷售團隊管理戰略與規劃匹配實施一、銷售團隊管理戰略與規劃的實質1、銷售團隊管理戰略與規劃的內涵傳統的銷售團隊管理僅僅包括行政管理和事務管理兩個方面，即隻是在日常銷售人員的招聘、培訓、留用等程序性事務上,並不是企業的戰略夥伴。在當今和未來的企業中，銷售團隊管理已經變得更加具有戰略性，具有更深遠的價值。銷售團隊管理戰略與規劃是有計劃的銷售團隊使

2、用模式以及旨在使企業能夠實現其銷售目標的各種活動的安排。銷售團隊管理戰略與規劃要求企業打破傳統的銷售“人事”定位，以更宏觀的角度，思索企業內銷售人力資源的佈置與安排。從企業戰略高度出發，一個企業的銷售團隊管理戰略與規劃可以是競爭優勢的一個重要來源。銷售團隊管理戰略與規劃在企業經營管理實踐中的作用表現為：企業中的“人”尤其是銷售人員比其他有形的資源更有價值。這在組織間營銷方式為主的企業表現出得更顯著。因此，對於銷售團隊管理來說，發揮它在企業整體經營戰略上的作用，就必要把目標確定在銷售人力資源對企業戰略的長期影響上，為此銷售人力資源將從戰略的“反應者”轉變

3、為企業戰略的“制定者”和“執行者”，最終成為企業戰略的“貢獻者”2、銷售隊管理戰略與規劃的特點(1)不可替代性。在傳統的銷售管理中，銷售團隊管理的功用停留在作業性、輔助性上。然而隨著知識經濟和信息化時代到來，企業效益和效率的關鍵因素越來越多地要依賴腦力，人力已經成為企業獲取競爭優勢的關鍵性資源。銷售人力資源更是如此。在一個企業中，優秀的銷售人員可能隻占全部銷售人員的20%,但其業績卻可能占企業全部業績的80%。如何選拔，留用優秀銷售人員，不斷培育出新的優秀銷售人員在相當大層面上甚至關系到企業的興衰存亡。因此，企業高層決策者在研究企業目標、戰略時，越來越

4、需要同步思考未來五年、十年的銷售人力配置，從戰略角度來研究銷售人力資源的開發、培養和使用，而不是讓銷售隊管理工作被動地做出反應，這樣才能使企業的銷售人力資源成為企業真正的核心資產之一(2)可發展性。傳統的銷售人事管理將人力視為成本，因此，企業想方設法降低銷售人力資源的投入以降低銷售成本。而銷售團隊管理戰略與規劃則將銷售人員視為企業組織的核心資產之一，企業舍得對銷售人力進行開發投資，以激發員工的潛能,發揮銷售團隊能力的影響輻射力，以赢得企業長久，持續的競爭力。其根源在於銷售人員是企業中流動性最大的群體，企業往往投資於銷售員工身上，隻是為他人作瞭嫁衣，因此

5、，很多企業尤其是中小型企業不願意對銷售人員進行培訓，隻是招收企業某個時期需要的銷售專才以應付當前的銷售問題，長此以往，企業在銷售活動方面僅僅隻是應付狀態，很難跟上企業戰略企圖。開發銷售人員的潛力，以促進銷售人員的發展是銷售團隊管理戰略與規劃和傳統銷售人事管理重大區隔之一(1)整合性。傳統的銷售人事管理以單獨，職能式的狹隘視角方式來開展工作，不涉及企業其他職能部門的工作。而銷售略及情景諸因素。對銷售團隊管理不再局限於人力資源部門和銷售部門的事，而是從企業組織整體、跨部門的角度去思考這一問題。事實上，在現代企業管理中，管理者有義務從企業的整體戰略和文化建設

6、出發指導、培養、約束、激勵下屬人員，提升下屬人員的職業境界與進取精神，提升下屬人員的人力資本價值，尤其是企業內的銷售人員是企業業績實現的關鍵因素，同時也是經常代表企業風貌，體現企業形象的群體，銷售人員對企業的認同與否及其程度直接關系到客戶對企業的認知，因此很有必要從企業全局出發來對待銷售團隊管理工作(2)系統的觀點。在傳統的銷售人事管理中，對銷售員工管理的幾個互相聯系的階段一一招聘、使用、培訓、考核、獎勵等往往被分割開，孤立進行管理，其結果很可能使員工自我感覺原子化，缺乏自主和被工具化，從而使員工感到沮喪和士氣不振,造成流失率髙，忠誠度低，激勵不足，損

7、害企業的競爭力。而銷隊管理戰略與規劃則要求銷售人力資源管理的各個部分有機地結合起來，進行系統化管理，以創造出一種協同效應。這樣一來，由於銷售隊管理目標及其方法得到統一，會使銷售員工明確可以期望什麼，得到什麼回報，以及什麼事是重要的，從而增強員工的身心投入，避免工作中的矛盾和糾紛，幫助企業利用自己的獨特競爭能力來對付競爭對手(1)競爭的觀點。傳統的銷售人事管理所做的工作大多是一些涉及細節性的單純“技術”性的工作，活動和影響的范圍有限，以短期業績導向為主。而銷售團隊管理戰略與規劃的重點放在發展企業可持續競爭能力建設上，它的目的是利用銷售理在企業制定戰略和執

8、行戰略中的戰略夥伴作用，幫助企業制定競爭戰略，並采取與企業競爭戰略相匹配的銷售人力資源管理制度