企業戰略規劃思路設計

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企業戰略規劃思路設計內容摘要：企業的戰略規劃與戰略執行是相互聯系的兩個部分，執行建立在規劃基礎之上，而規劃要考慮實際執行的可能性。也就是說，一個完整的戰略規劃必須是可執行的，它包括兩項基本內容：企業發展方向和企業資源配置策略。本文就如何把握好戰略規劃的這兩個要點展開討論，認為企業應該基於自身的核心競爭力來選擇發展方向，利用戰略地圖這一工具來描述戰略目標、合理安排資源，為戰略的執行指明路徑關鍵詞：戰略規劃戰略執行核心競爭力戰略地企業戰略解決的是企業持續發展的問題。近幾年，我國企業都意識到戰略的重要性，正在或已經對企業的發展目標作規劃。但有瞭目標規劃之後，執行又成瞭困擾眾多管理者的一個難題。於是“執行”這一話題近來受到廣泛的關註可是，企業發展目標的規劃與該規劃的執行安排並不是相互割裂的兩個部分，它們應該是一個整體，是完整的企業戰略應包含的兩項內容。一方面，在進行企業發展目標規劃時應與實際情況相結合，考慮日後執行的可行性；另一方面，執行的基礎是既定的規劃，企業不能脫離既定的目標規劃來討論執行問題。企業戰略是企業為瞭謀求持續成長而制定的發展總綱，包括兩項基本內容：企業的發展方向和企業的資源配置策略基於核心競爭力的企業發展方向 戰略的核心是定位，即選擇企業的發展方向。選擇就意味著“取舍”，邁克爾•；波特在《什麼是戰略》一文中指出：“戰略就是在競爭中做出取舍，其實質就是選擇不做哪些事情/那麼，企業面對各種看起來有利可圖的發展方向時該如何進行取舍？答案是，基於核心競爭力來取舍一一有助於企業培養其核心競爭力的“取”，對培養企業核心競爭力沒有幫助，甚至會損害企業核心競爭力的“舍”（一）核心競爭力的內涵核心競爭力是群體或團隊中根深蒂固、相互彌補的一系列技能和知識的組合，是組織內部集髏學習的能力。它在企業內體現為兩點：一是洞察力和預見性，有預見性地發現價值鏈中的“關鍵成功因素”，這種能力有助於企業發現並掌握具有先發優勢的模式（歐髙郭，2001）；二是實施能力，即組織使用資源或技術的學習能力或應用能力，交付產品或服務的獨特能力。它在企業外騁現為兩點（薑汝祥，2003）：一是能夠為客戶創造價值；二是這種能力的發揮能夠削弱對手的競爭優勢根據上面的定義，可以發現品牌、專利、產品、高質量、高客戶滿意度都不能算核心競爭力。核心競爭力在不同的企業有不同的具體體現，比如：3M公司不斷發明成功產品的創造力、GE的業務運營系統（OperatingSystem）、Dell的低成本配件供應與裝配運作體系、Nokia平衡現實情況與願景的“諾基亞之道”(NokiaWay)核心競爭力是企業永續經營、持續成長的關鍵，所以企業在選擇發展方向的時候一定要結合自身的核心能力，否則將與目標 背道而馳（二）基於核心競爭力進行取舍本文所說的“取舍”包括兩個層面：公司層面是指專業化或多元化；業務層面是指業務在企業內部完成或業務外包1•公司層面。專業化與多元化哪種更好？回答這個問題的關鍵不在這兩者本身，因為現實中有許多專業化成功的例子如諾基亞，也可以找出多元化成功的例子如GEo因此，這個問題的答案是，看企業擁有怎樣的核心能力。如果企業所具備的核心能力無法支撐多元化的擴張，那麼企業應該選擇專業化。多元化比專業化對企業核心能力的要求更高，比如目前，我國許多企業還未做強就盲目做大、追求多元擴張是極不明智的做法GE的核心能力體現在他的業務運營系統，這一系統構造瞭一個嚴密而有效的實施系統，保證總部制定的任何戰略舉措，都可以轉化為實際行動；同時它提供瞭一個開放的制度化平臺，來自GE和各個業務集團的高層領導、執行經理和員工，都會在這樣一個制度化平臺上針對業務實施情況，對比差距，交流和分享成功的經驗和措施。在這一系統所維持的能力的支持下，GE所從事的各項業務都能按計劃推進。如果不是這樣，多業務隻會是一盤散沙，消耗企業的各種資源諾基亞在上世紀90年代之前經營面非常廣，包括傢電、信息系統、移動電話、電信、電纜機械、基礎工業，但憑借其預見能力它最終選定瞭“移動通信”作為自己的發展方向，其核心競爭力是“以事實和價值為基礎”的經營方式，這也是支撐其專業化獲得成功的關鍵 2.業務層面。JohnHagelIII和MarcSinger在UnbundlingtheCorporation一文中，將企業從事的業務活動總結為三類：新產品開發、客戶關系管理、基礎設施管理。因為這三類業務活動的驅動因素是相互抵觸的，所以一個企業不可能有能力把這三者同時做好，企業應依據自身的能力對這三類活動做出取舍。這三項業務不同的驅動因素比較，見表1企業應選擇一項與自己的核心能力一致的業務。這裡“一致”的意思是，企業的核心能力有助於從事該項業務，以及該項業務有助於提升企業的這種核心能力。當今先進的信息技術，使企業有可能把另外兩項業務外包出去，並能協調好這三類業務。比如,在曼哈頓幾乎每傢大型辦公室大樓，均由一傢位於丹麥的阿爾路斯(Aarhus)維修公司負責維修及管理。企業從分散其精力的業務中抽身，根據自己擁有的核心能力選擇自己能從事的業務，並把這項業務做得“更好”認識企業自身的核心競爭力，並根據這一能力來做“取舍”,確定企業未來發展的方向，這就包括選擇多元化或專業化以及企業業務定位，這是戰略規劃的第一步基於戰略地圖的企業資源配置定位決定瞭公司應該開展哪些運營活動以及如何設計各項活動，戰略規劃的第二步是決定各項活動之間該如何關聯。戰略不是將各項活動進行簡單地集合，而是通過合理配置企業資源將 活動有機地組合起來。波特稱這種有機組合為“配稱(fit)”，並指出戰略配稱才是創造競爭優勢最核心的因素。“最有價值的配稱還是與特定戰略性吻合的配稱，因為它可以增強定位的獨特性，加大競爭對手作選擇時的取舍難度。”(MichaelE.Porter,1996)o2000年，羅伯特•；S•；卡普蘭教授和大衛•；P•；諾頓教授在“平衡計分卡(BSC)”的基礎上提出瞭“戰略地圖(StrategyMaps)v這一戰略執行的指導工具。筆者認為，將這一工具運用在戰略規劃中可以幫助企業獲得所需(一)戰略地圖戰略地圖能幫助企業實現活動的配稱。首先，戰略地圖是一種戰略描述工具，它澄清瞭戰略執行過程中所需解決的一系列因果關系(causo-and-offoct),包括各級目標間的因果關系和改進措施與期望結果間的因果關系。其次，戰略地圖把戰略放到瞭管理活動的中心位置，而生產運作管理、人力資源管理、信息技術開發等管理活動圍繞戰略開展，推動整個組織向其戰略目標邁戰略地圖為企業描述瞭可以到達既定目標的各條路徑，它的標準模版包括四個角度：財務、客戶、內部流程、學習與成長，這與平衡計分卡的四個維度—對應。這四個角度的層次分佈如1所示1.財務角度。創建戰略地圖通常開始於確定旨在增加股東價 值的財務戰略。非盈利組織和政府部門常常把它們的客戶或者說委托人放在戰略地圖的頂端，而不是把財務目標放在最上層。企業的財務戰略包括兩種基本的財務桿杠：收入增長或勞動生產率的提高。2•客戶角度。企業戰略的核心部分是客戶價值主張(thecustomervalueproposition)0價值主張非常重要，因為它能幫助一個組織把創造更佳業績的內部流程與客戶聯系起來，一般來源於以下三種選擇：卓越運營(operationexcellence),比如麥當勞和戴爾在這方面表現突出；親密的客戶關系(customerintimacy),比如IBM；產品領先(productleadership),比如索尼和英特爾。這三種價值主張分別對應於前面所提到的三類企業業務活動。公司必須選擇其中一方面，並努力在這一個方面出類拔萃，同時在另外兩個方面保持起碼的水準，力求達到上一層的目標即財務層目標3.內部流程角度。一旦組織明確瞭客戶與財務角度的內容，就可以決定采用何種方法來實現它的差異化客戶價值主張、提高自己的生產率，以實現財務目標。內部流程角度包括企業的關鍵活動，這些關鍵活動可以分為四種高級流程：通過加強供應鏈管理，改善內部流程成本、產品質量、運作周期、資產利用率和資產管理水平來實現卓越運營；通過加深與現有客戶的關系來增加客戶價值；通過創新產品和服務，以及挖掘新市場和新消費群體來建立分銷網絡，實現產品領先；通過與外部利益相關者建立有 效的關系來成為一位好的企業公民4•學習與成長角度。學習和成長角度是所有戰略地圖的基礎，它定義瞭對企業戰略實施影響最大的無形資產。這些無形資產是整個戰略執行的基礎，包括人力資本、信息資本和組織資本。這個角度的目標是實現企業無形資產與戰略之間的一致性（二）基於戰略地圖的配稱利用戰略地圖，企業可以獲得有助於戰略成功實施的'‘配稱”。這裡所說的“配稱”有三個層面：第一層面的配稱是保持各運營活動或各職能部門與總體戰略之間的簡單一致性；第二層面的配稱是各項活動之間的相互加強；第三層面的配稱已經超越瞭各項活動之間的相互加強，稱為“投入最優化”（MichaelE.Porter,1996)戰略地圖把企業已選定的發展方向自上而下地進行分解，也就是說，把目標定位用這樣一張圖表述出來。自下而上，下一層的活動安排支持上一層活動的順利進行。這樣，企業可以清楚地知道實現目標的路徑，即怎樣安排和組織活動要實現戰略地圖，需要企業各職能部門的參與。部門負責人的參與保證瞭各部凹更好地理解企業的定位和發展目標。同時, 它讓員工清楚地看到他們的工作與組織的總體目標有何聯系，並使他們在工作中協調合作，朝公司的既定目標前進。這也就可以幫助企業實現第一個層次的配稱，即保持各運營活動或各職能部門與總體戰略之間的簡單的一致性正如前面提到的，戰略地自下而上，下一層的活動保證瞭上一層活動的成功實現。這樣，企業內的各項活動就不再是簡單的集合，而是相互支持、相互加強的有機整體。這正是企業所要取得的第二個層次的配稱。通過這種方式獲得的成果具有“路徑依賴性”，這是競爭對手難以看透、難以模仿的，它保證瞭企業所獲優勢的持久性利用戰略地圖，企業將所要達到的最終目標分解為各項活動的具體目標。通過考察各項活動的現狀，並將其與目標進行比較,企業可獲知現狀與目標間的差距。在此分析基礎上企業可以有的放矢地進行投資，開發和培育所需的各類資源以彌補差距。這樣,企業便達到第三個層次的配稱一一“投入最優化”戰略規劃的第一步是確定企業的發展方向，利用戰略地圖對第一步所制定的企業發展目標進行分解，企業得到瞭使各項活動實現一致性的具體路徑。“活動的一致性”一方面幫助企業更好地實現目標，另一方面保證瞭企業競爭優勢的持續性，並強化瞭企業的核心能力。戰略地為企業日後執行規劃提供瞭行動指南和控制框架綜上所述，一份完整的戰略規劃應該包括：戰略目標的規劃一一企業發展方向定位戰略執行的規劃一一企業各項活動的配稱o企業根據自身的核心競爭力對紛繁復雜的“機會”進行“取舍”，確定發展方向，這保證瞭戰略規劃的可行性；企業利用戰 略地圖對發展目標進行分解，使企業各項活動保持一致（即“配稱”），這保證瞭日後執行的有效性。做好這兩個方面，企業才算完成一份完整的戰略規劃。有瞭目標規劃和執行規劃，戰略執行不再是件難事參考文獻：1.歐高郭.麥肯錫高層管理論叢亦真亦幻的核心競爭力.三聯書店,20012•薑汝祥•差距•機械工業出版社，20033.孫秀慧•彼得•；德魯克：世界上沒有永遠的領導者.環球企業傢,2004.3