第三章 关键绩效指标的设定.ppt

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第三章关键绩效指标的设定辽宁师范大学管理学院张鹏 学习目标：准确把握绩效指标的设定方法熟练掌握KPI的设定流程与原则了解并能够阐述平衡记分卡的关键点，如对四大指标体系的理解能够自我设计与描述关键绩效指标 指标：指对工作产出从哪些方面进行衡量评估，是一个统计学上的概念。指标的分类：1、软指标和硬指标2、“特质、行为和结果”三类指标3、结果指标和行为指标 现代企业的绩效评价起源于美国，其具体源头有：（1）19世纪末美国铁路的财务报表分析（早期企业内部评价运用最广泛的模式）（2）20世纪初美国银行的企业信用分析（站在企业之外对贷款企业的信用和偿债能力的分析，通常还在一定程度上勘查企业的生产能力和发展前景。) 第一节关键指标简介关键绩效指标（KeyPerformanceIndicator，KPI）平衡记分卡的绩效指标(TheBalancedScoreCard，BSC) 一、关键绩效指标关键绩效指标（KeyPerformanceIndicator，KPI），是绩效管理中一直要追踪和执行的考核方向，它反映了个体/公司最关键绩效贡献的评价依据和指标。（一）关键绩效指标的定义和价值（二）关键绩效指标的作用（三）关键绩效指标设计的多元化渠道（四）关键绩效指标的细分（五）注意事项 关键绩效指标的细分指标分类界定考核目的策划细分指标举例效益类体现公司价值创造的直接财务指标全面衡量一个组织创造股东价值的能力资产盈利效率现金获利能力盈利水平资本回报率自由现金流利润总额营运类实现公司价值增长的重要营运结果与控制变量的指标衡量通过各种营运活动有效使用资源,推动战略目标完成的能力成本控制、收入管理、质量安全、环保管理资产投资管理安全率实际资本支出与预算差异产量计划完成率科技创新贡献率公司类实现积极健康工作环境与公司文化的人员管理指标衡量推动企业价值观、提升公司、人员竞争力的能力职位聘用、考核、培训与培养、薪酬福利员工总数培训覆盖率员工有效满意率 KRA&KPIKRA：KeyResultArea,关键成果领域是指岗位职责说明书中所定义的主要职责，也是对公司经营最有价值的部分。KPI：KeyPerformanceIndicators,关键业绩指标是从KRA中提取出来的主要工作目标。也是公司用以衡量部门或员工绩效的重要指标。 关键绩效指标与岗位说明书，职能开发与目标管理关联图 公司使命愿景目标策略组织职能开发企业核心职能部门核心职能岗位核心职能经营理念企业文化企业目标企业策略其他部门职掌部门文化部门目标部门策略其他企图心组织力应变力协调力EQ依部门开发核心职能依岗位开发核心职能工作岗位分析目标管理职能调查职掌调查绩效调查岗位目的岗位内容岗位规范岗位环境岗位说明部门绩效指标员工绩效指标专案管控因素 关键绩效指标与目标管理进行程序 经营愿景完成愿景之短、中、长期目标年度目标完成年度目标之策略SWOT分析公司资源之统合与分配各部门年度目标绩效指标之订定各部门及功能策略、行动方案之订定年度预算之编制定期部门绩效指标之检讨与回顾各个员工年度目标与绩效指标之设定目标之修订差异分析各个员工岗位职掌之检讨工作项目之规划定期员工绩效指标之检讨与回顾目标之修订差异分析员工绩效评估激励与改进员工训练与培训年度检讨与重新拟定下年度目标 二、平衡计分法在绩效指标设定中的应用（一）平衡计分法简介（二）平衡计分法分析框架的细节表述（三）平衡计分法使用中的掌控点（四）如何运用平衡计分法 绩效管理在新经济下面临的挑战：单一的财务指标无法适应新竞争环境的要求问题：传统的绩效评价过分偏重财务指标，古董式的财务会计模式仍在为信息时代的企业所采用。这些指标只能报告上期发生的情况，不能告诉经营者怎样改善业绩。实际上，对新产品的开发、雇员技能、顾客的忠诚程度、流程的效率等因素进行可靠的财务评估是困难的。这种困难使这些资产很可能永远无法在企业的资产负债表中获得承认。但是，正是这些资产和能力，对在今天及以后竞争激烈的环境中获得成功至关重要。 挑战：单一的财务指标无法适应新竞争环境的要求对策：解决这一问题的是综合平衡计分卡（BalancedScorecard）,这一由卡普兰和诺顿在1992年提出的管理工具得到了企业界的广泛认可。平衡计分法把公司的长期战略与公司的短期行动联系起来，把远景目标转化为一套系统的业绩考核指标。 竞争过程性指标财务面客户面内部营运面学习与成长面传统的绩效指标新增的绩效指标目标考量财务面“我们在股东眼里的表现？”目标考量客户面“我们在客户眼里的表现？”目标考量业务流程“什么是关键成功因素，什么业务流程是最优？”目标考量企业学习“我们能保持创新，变化和不断提高？”目标国际趋势-绩效目标从单纯财务性转向平衡性 平衡计分卡中所包含的平衡（一）财务指标和非财务指标的平衡（二）企业的长期目标和短期目标的平衡（三）结果性指标与动因性指标之间的平衡（四）企业组织内部群体与外部群体的平衡（五）领先指标与滞后指标之间的平衡 平衡计分卡所包含的维度（一）财务维度（二）客户维度（三）内部运作流程维度（四）学习和成长维度 平衡计分法使经理们从四个方面来考查企业，它为四个基本问题提供了答案：顾客如何看我们？（顾客角度）我们必须擅长什么？（内部角度）我们能否继续提高并创造价值？（创新和学习角度）我们怎样满足股东？（财务角度） 现金流生存各分部的季度销售增长率和经营收入成功市场份额和权益报酬率繁荣新产品销售所占百分比新产品按时交货率（由顾客评定）供货反应灵敏重要顾客的购买份额优先供货商财务角度顾客角度循环周期的成本报酬率制造水平工程效率设计能力相对于计划的实际引入进度新产品引入内部业务角度开发新一代产品所需时间技术领先产品成熟过程所需时间制造学习占销售额8%产品所占百分比产品重心创新与学习角度 个人平衡计分卡休伯特·兰佩萨德从第一手经验得出结论：平衡计分卡在实践中需要进行一定的修正。具体来说，就是将组织平衡计分卡和个人平衡计分卡结合起来运用，使组织的业绩目标与员工的个人抱负达成一致，真正把平衡计分卡变成持续改善组织业绩的有力工具。 组织平衡计分卡分为四个视角。外部：客户满意度；内部：流程控制；知识与学习：员工的技能和态度，以及组织的学习能力；财务：健康的财务状况。个人平衡计分卡也分为四个视角，但是内容不同。内部：身体健康和精神状况；外部：与配偶、子女、朋友、老板、同事及其他人的关系；知识与学习：个人的技能和学习能力；财务：经济状况的稳定。 财务指标的构成第二层指标第三层指标财务指标盈利指标净资产收益率总资产报酬率资本保值增值率成本费用利润率资产营运总资产周转率流动资产周转率存货周转率应收账款周转率不良资产比率偿债能力资产负债率流动比率流动比率现金流动负债比率增长能力销售增长率资本积累率总资产增长率三年利润平均增长率三年资本平均增长率固定资产更新率 客户指标的构成第二层指标第三层指标顾客指标成本顾客购买成本顾客销售成本顾客安装成本顾客售后服务成本质量质量控制体系废品率退货率及时性准时交货率产品生产周期顾客忠诚度顾客回头率流失顾客人数挽留顾客成本吸引新顾客能力新顾客人数新顾客比率吸引顾客成本市场份额占销售总额的百分比占该类总产品百分比 企业内部运行指标第二层指标第三层指标内部运作流程指标创新过程R＆D占总销售额的比例R＆D投入回报率新产品销售收入百分比研发设计周期运作过程单位成本水平管理组织成本水平生产线成本顾客服务差错率业务流程顺畅售后服务过程服务成本/次技术更新成本顾客投诉响应时间订货交货时间上门服务速度 学习与成长指标第二层指标第三层指标学习创新与成长指标员工素质员工的知识结构人均脱产培训费用人均在岗培训费用年培训时数员工平均年龄员工生产力人均产出人均专利员工忠诚度员工被顾客认知度员工流动率高级管理、技术人才流失率员工满意度员工满意度员工提升比率组织结构能力管理者的内部提升比率评价和建立沟通机制费用协调各部门行动目标费用有效沟通评估团队工作有效性评估信息系统传达信息或接受反馈的平均时间软硬件系统的投入成本拥有PC的员工比例软硬件系统更新周期 个人平衡计分卡可以用一个公式来定义：个人平衡计分卡=个人使命+个人愿景+个人核心角色+个人关键成功因素+个人目标+个人绩效测评+个人具体目标+个人改进措施。 个人平衡计分卡和组织平衡计分卡的构成要素是一个相互关联的关系。人们不会对他们不相信或不同意的事情全力以赴去做。如果个人的使命、愿景和核心角色与组织的使命、愿景和核心价值相一致，那么员工对工作的投入性就会增强。 兰佩萨德建议，为了将战略愿景付诸实施，必须将组织的平衡计分卡与部门和各团队的平衡计分卡以及经理和员工的个人平衡计分卡联系起来。 个人平衡计分卡的实施是一个循环的过程，分四个阶段:1、制定2、沟通和联系3、改进。4、发展和学习。个人平衡计分卡是一种激发个人潜能的新方法。经理人不仅可以运用它管理人才，还可以用它来管理自己的职业发展和家庭生活。 实施平衡计分卡过程中应当注意的问题（一）平衡计分卡目的（二）设计一个量身定制的“战略地图”是企业级平衡计分卡成功关键（三）关键绩效指标（KPI）的分解（四）灵活建立平衡计分卡（五）必须量身定做（六）坚持全员参与（七）做到反复沟通（八）及时进行调整 平衡计分卡中国实践的十大病症（一）平衡计分卡与组织的愿景、战略脱节（二）缺乏横向协调（三）未将职能部门纳入管理（四）将平衡计分卡简单地层层分解（五）平衡计分卡与管理流程脱节（六）平衡计分卡某些核心KPI由于缺乏数据，未纳入管理（七）决策层未参与或重视不够（八）企业文化不支持组织变革（九）没有必要的战略管理制度与组织结构作保障 案例分析美国化学银行运用BSC进行绩效管理。 第二节KPI设计的基本方法与流程KPI是衡量企业战略实施效果的关键指标，其目的是建立一种机制，将企业战略转化为内部过程和和活动，以不断增强企业的核心竞争力和持续地区的高效益。 考核指标：关键绩效指标为什么要选择关键绩效指标？关键业绩指标（KPI）是通过对工作绩效特征的分析，提炼出的最能代表绩效的若干关键指标体系采用KPI大大提高了绩效考核的可操作性和可行性便于量化。“没有量化，就无法管理”便于被考核者抓住工作重点提高了考核的灵活性。“缺啥考啥”关键绩效指标有效吗？绩效考核的有效性的高低在于是否正确选择了KPI符合80/20法则被McKinsey、Hay等咨询机构广泛采用 绩效指标体系的设计原则定量指标为主、定性指标为辅少而精可测性独立性与差异性目标一致性 KPI设计的基本方法与流程一、KPI设计的基本方法目前常用的KPI设计方法是“鱼骨图”分析法。 KPI指标提取总示意图战略目标KPI宏观组织主要业务流程支持性KPI微观组织细化的流程业绩衡量指标更微观的组织更细化的流程二、KPI指标体系建立流程 40部门关键绩效指标设计——总流程确定责任承担者关键业务能力分解客户需求确定部门关键绩效指标确定指标评价标准确定指标权重 41部门关键绩效指标设计——愿景澄清到2003年12月，XX公司公司将成为一家在国内同行业具有高品牌知名度的、对市场环境适应性强、运作高效的一流服务型企业。企业运作效率达到同行业国内领先和国际平均水平。主导产品在国内市场具有引导力和强劲竞争力，客户群和细分市场相对稳定。与合作伙伴建立高效、持久和共同发展的战略合作关系。形成以技术创新和管理创新为核心的创新氛围、机制和能力，拥有一支具备创新意识和能力的员工团队。以服务市场的观念、价值观和行为准则为主要内容的企业文化深入人心。 42部门关键绩效指标设计——愿景澄清XX公司的核心愿景目标可以概括为：以内部运作效率为基础、强调持续创新、强调服务于社会，最终达成企业的市场目标在核心愿景目标相对清晰的前提下，XX公司所设定的公司级绩效目标应反映自身的发展愿景，即绩效目标的设计须体现并服务、保障自身愿景目标的实现 43部门关键绩效指标设计——确定关键业务能力关键业务能力财务目标经营成果费用控制发展提升员工满意度技术储备人员储备客户目标客户满意度内部运作研发能力生产能力销售能力绩效指标外部客户满意度内部客户满意度员工满意度经营成果营业额销售量费用控制费用成本研发能力新产品/工艺开发技术改进技术支持生产能力进度控制质量控制物料供应劳动生产率销售能力销售预测营销推广售前售后服务支持系统的核心能力愿景目标市场目标内部运作效率持续创新客户中心 443.2部门关键绩效指标设计——确定责任承担者供应处，设备处，仓储处物料供应各部门员工满意度员工满意度销售能力各车间劳动生产率内部运作目标质检处，各车间质量控制生产处，各车间进度控制生产能力项目办，开发处，技术处技术支持项目办，开发处，技术处技术改进项目办，开发处，技术处，工艺处新产品/工艺开发研发能力发展提升目标客户目标财务目标目标分类各支持性部门销售公司销售服务销售公司、采购部门、质检、生产处、成本中心外部满意度各生产部门生产成本控制销售公司应收帐款销售公司销售量销售公司营销推广销售公司销售预测支持系统核心能力成本控制销售公司销售收入经营成果经营目标内部运作效率客户服务持续创新各部门内部满意度客户满意度指标承担部门指标内容公司绩效指标公司总目标 45部门绩效考核计分卡示例——生产处3部门关键绩效指标设计——确定部门绩效指标 三、设定评估标准（一）基本标准（二）卓越标准四、KPI的审核十字对焦，职责对应 与绩效指标对应的绩效标准制定绩效指标与标准往往是一起进行的。绩效指标是指企业要从那些方面对工作产出进行衡量或评估。绩效标准是指企业在各个指标上应该分别达到什么样的水平。 三、绩效评估标准1.分类描述性标准与量化标准基本绩效标准与卓越绩效标准绩效标准明确了员工的工作要求。也就是说对于绩效内容界定的事情，员工应当怎样做或者做到什么样的程度。 绩效指标优秀（A)良好（B)合格（C)需改进（D)团队凝聚力部门人员团结，相互配合好，团队凝聚力强部门人员较团结，相互配合较好，团队凝聚力较强部门人员团结，相互配合性一般，团队凝聚力一般部门人员团结，相互配合性较差，团队凝聚力较低组织与文化建设建立了规范的内部沟通制度，能及时有效传递和正确诠释公司文化导向，组织氛围良好；积极在部门内部推行导师制，自身也能很好的履行导师职责建立了较规范的内部沟通制度，能有效传递和正确诠释公司文化导向，组织氛围较好；较积极的在部门内部推行导师制，自身也能较好履行导师职责建立了内部沟通制度，能传递和正确诠释公司文化导向，组织氛围一般；在组织内部推行导师制，自身也能履行导师职责描述性标准 评价指标权重评价标准ＡBCD销售预测30分9０％≤销售预测准确率≤１００％８０％≤销售预测准确率＜９０％６０％≤销售预测准确率＜８０％销售预测准确率＜６０％２９－３０分25-28分20-24分10-19分项目管理20分项目进度报表上报及时率100%，完整性好；项目分析对计划和预测能提供强有力的依据；对大项目监控得力项目进度报表上报及时率80%，完整性好；项目分析对计划和预测能提供比较有力的依据；对大项目监控比较得力项目进度报表上报及时率60%，完整性较好；项目分析对计划和预测能提供一定的依据；对大项目监控效果一般项目进度报表上报及时率≤60%，完整性差；项目分析对计划和预测能提供的依据不明显；对大项目监控不得力19-20分15-18分12-14分6-11分定量化标准 举例职位基本标准卓越标准司机按时、准确、安全的将乘客载至目的地；遵守交通规则；随时保持车辆良好的性能与卫生状况；不装在与目的地无关的乘客和货物。在几种可选择的行车路线中选择最有效率的路线；在紧急情况下能采取有效措施；在旅途中播放乘客喜欢的音乐或在车内放置乘客喜欢的报刊以消除旅游的寂寞；高乘客选择率。打字员速度不低于100字/分钟版式、字体等符合要求；无文字及标点符号的错误；提供美观、节省纸张的版面设置；主动纠正原文中的错别字。销售代表正确介绍产品或服务；达成承诺的销售目标；回款及时；不收取礼品或礼金。对每位客户的偏好和个性等做详细记录和分析；为市场部门提供有效的客户需求分析；维持长期稳定的客户群。基本标准与卓越标准 一个完整的绩效指标与其标准一般包括四个构成要素：指标名称、指标的炒作性定义、等级标志、等级定义。表：绩效指标与标准的四个要素示例指标名称销售收入增长率指标的操作性定义该绩效周期里，销售收入较上一周期增长的百分比等级标志ABCDE等级定义>20%15%~20%10%~15%5%~10%<5% 财务人员的绩效标准工作职责增值产出绩效标准备注1.提供财务分析和预测报告财务报告报告的使用者和审计者认为：报告中的数据准确他们能够理解报告中的数据和整个报告的组织报告完成得及时，报告中的数据对他们有用管理者离开这份报告就无法实施公司的运营管理优秀绩效的表现：报告者能够提供一些规定内容之外的新颖的分析、这些分析对报告的使用者十分有用 工作职责增值产出绩效标准备注2.制定和管理财务有关工作流程和标准财务工作流程和标准外部的会计师事务所和审计师事务所认为对财务各个环节的控制很充分上级主管人员认为公司的财务流程有效优秀绩效的表现：其他公司将该公司的财务控制流程视为典范3.完成政府报告和税收报告政府报告和税收报告没有因为报告中的疏漏而使公司受到处罚报告能够在指定的期限之前提交 工作职责增值产出绩效标准备注4.对下属员工的工作指导和管理有生产力的员工财务主管的上级主管对下列方面表示满意：所有员工都能够理解公司的目标和自己对公司目标的贡献是什么所有员工都能写出自己工作的关键增值产出和绩效标准所有员工都清楚自己的工作做得怎么样员工具备工作所需的知识和技能薪资的调整基于绩效评估的结果对下属员工的调查表明：他们了解公司的方向、部门的目标和个人的角色他们了解上级对自己的期望他们了解自己的工作绩效以及在哪些方面需要改进对他们的绩效评估真实地反映了他们的绩效在工作中他们能得到必要的工具和资源，并且没有得到时，他们能理解其中的原因他们具有工作所需的知识和技能当工作需要支持时，他们能及时得到来自上司或同事的帮助他们的好的工作绩效得到了认可 设定绩效指标常见问题及解决方法指标过多指标不够全面没有留下超越指标的空间 绩效指标的类型质量数量成本时间 一些常用的考核指标样本数量每月、每季度顾客的数量每周、每月处理的项目（报告、表格）数量每月、每季度处理的诸如咨询、投诉的事件（在具体项目中）员工参与的百分比每月、每季度由于矿工而消耗的劳动时间质量（部门、计划等的）差错率每季度、每年由于严重失误而造成的生产时间损耗正确无误的订单比例员工流失的比率重复检测的百分比返工（或完全废弃）的百分比故障或停产（停工期间）时间的百分比时间错过截止期的百分比或数量铃响三声之内应答电话的百分比或数量完成工作的天数月末或季度末还需工作的天数流失的时间（经营突然好转的时间）每月/季度某一件事的发生频率成本与预算偏差的百分比预算中的生产开支（包括超工作量或其他成本）比上期或上个季度所节省的金额完成每个单位工作的时数 企业生命周期与业绩评价指标体系企业发展阶段特征对各类业绩评价指标的关注程度财务顾客经营员工概念期产品和服务构思弱弱中强中弱中强中中强强中强中强强强强中强中强中企业规划期基础建设、员工培训、市场调研、财务经营计划、销售协议企业创业期基础建设、产品和服务升级成长期收入增长、成本控制、资本投资、员工成长稳定期获得并保持顾客、关注经营效率和财务绩效衰退期关注经营效率和成本降低企业生命周期与业绩评价指标体系 案例：某家电公司在导入关键绩效标准过程中遇到的问题 第三节关键绩效指标实例见教材81页 思考题平衡记分卡的战略导向作用是如何体现的？平衡记分卡一定有员工能力与发展指标吗？ 补充：现代平衡计分卡=BSC+MAP+SFO自20世纪80年代末卡普兰和诺顿提出平衡计分卡的概念以来，平衡计分卡的理论和应用经历了以下三个发展阶段：1、BSC（BalancedScoreCard）是第一代平衡计分卡，它提出了四角度分析框架，指出若企业单纯依靠财务指标进行考核必定存在许多问题，因此建议从多个角度来审视企业。这时的平衡计分卡是作为一个对绩效评估的改进工具来使用的。 这四个层面之间逻辑关系如下：1、为满足股东的期望，在财务层面我们应对股东如何表现？2、为实现财务目标，我们应如何满足客户的价值主张？3、为了使客户和股东满意，哪些流程必须表现卓越？4、为了达成以上三层面的目标,我们如何维持创新与持续改善的能力？ 2、MAP（StrategyMap）是第二代平衡计分卡，它强调衡量指标应该反映企业特有的战略意图，企业应设置具有战略意义的衡量指标体系。战略使指标体系有了灵魂和方向，而战略地图是一个能够帮助企业明晰战略、沟通战略的有效工具。 战略地图是在平衡计分卡的基础上发展来的，与平衡计分卡相比，它增加了两个层次的东西，一是颗粒层，每一个层面下都可以分解为很多要素；二是增加了动态的层面，也就是说战略地图是动态的，可以结合战略规划过程来绘制。战略地图是以平衡计分卡的四个层面目标（财务层面、客户层面、内部层面、学习与增长层面）为核心，通过分析这四个层面目标的相互关系而绘制的企业战略因果关系图。 3、SFO（Strategy-FocusedOrganization）作为第三代平衡计分卡，已经上升为战略性绩效管理体系，作为战略执行的工具来使用。强调企业应建立基于平衡计分卡的战略管理体系，调动企业所有的人力、财力和物力等资源，集中起来协调一致地去达到企业的战略目标。 今天的平衡计分卡其内涵已经远远超出了传统平衡计分卡的概念，是“BSC+MAP+SFO”的综合体。在运用现代平衡计分卡技术进行绩效管理时，指标类别（维度）、绩效指标和指标值三方面是绩效指标体系构建的核心要素， 案例一、绩效管理的目标设置是一门思考的艺术二、平衡记分卡带来绩效提高