生产绩效考核管理办法.doc

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1、绩效考核治理方法第一章总则第一条：目的为持续改进提高工作绩效，将职职员作目标与企业战略目标以及个人绩效相结合，确保职职员作目标与企业目标保持一致；为建立和完善公司人力资源绩效考核体系和激励与约束机制，对职员业绩进行客观、公平、公正地评价，并通过此评价合理地进行价值分配，特制订本方法。第二条：范围正式录用职员。（销售部、后勤人员或试用期职员除外）第三条：考核原则客观原则：对被考核者的任何评价都应明确的评价标准，以事实为依据，客观地反映职员的实际情况，幸免因个人和其他主观因素阻碍绩效考核的结果；自主原则：各部门可依照自身工作特点在一定范围内制定相应的考核规程和评价标准，形成部门的考核实施细则，部门

2、内所有岗位均有对应的考核指标；公开原则：各级考核指标（含项目、达到状态、权重和评价标准）的制定与过程调整，对职员公开；42/42反馈原则：过程监控结果和考核结果要及时反馈给被考核者本人，确信成绩，指出不足，并提出今后努力改进的方向；改进原则：考核目的在于监督责任者的职能履行与实施，促进责任者对公司/部门经营目标的有效贯彻与实现，因此在考核中要注重对责任者的自我纠正和改进情况的评价；第二章考核体系第四条：考核对象Ⅰ类职员：车间生产人员；Ⅱ类职员：基层治理人员；Ⅲ类职员：治理人员；第五条：考核内容考核依照工作标准的关键指标进行考核。第六条：考核类型职员绩效考核分为月度、季度、年度考核3种，具体以实

3、际操作为准。42/42第三章考核实施第七条：考核权责总经理：关于副总、销售、行政、财务部进行追踪。副总：关于生产、技术、采购、品管、动力部第一负责人进行评分。各部门：按照本方法负责本部门的考核具体实施，由部门第一负责人对本部门人员进行评分；综合治理部：负责考核方法的制定，对绩效考核的总体原则、绩效考核的方法及绩效考核的注意事项进行讲明，组织、指导、督促考核的实施过程。第八条：考核等级对比表（Ⅱ、Ⅲ类人员适用）考核得分考核结果及等级绩效系数95（含）以上绩效特优（A）190-95分绩效优秀（B）0.880-89分绩效良好（C）0.760-79分绩效达标（D）0.560分以下绩效不合格（E）0.1

4、第九条：考核程序1.总经理室每月30日前对公司各部门上月绩效进行考核评分，确定等级；42/422.副总每月29日前对所属各部门上月绩效进行考核评分，确定等级；3.各部门第一责任人每月27日前对本部门人员上月工作绩效进行考核评分，确定等级；第十条：工资核算1、Ⅱ类职员与Ⅲ类人职员资=差不多工资+岗位工资+绩效工资+其他补贴备注：其中各部门差不多工资详见表一，由总经理确定该职员差不多工资工资等级第五档第四档第三档第二档第一档治理职系备注150003500300025002000经理245003500300028002200主任340003500280025002000主管4350025002000

5、15001200其他人员表一岗位差不多工资标准表2、Ⅱ类职员与Ⅲ类人员绩效工资=预定绩效工资*个人考核绩效系数备注：其中各部门绩效工资详见表二，由总经理确定该职员绩效工资表二绩效工资上下限额度42/423、I类人员月工资=Ⅰ类计件工资+考核奖50元利达气动岗位分布图职等职级下限上限治理职系备注AA1500800经理BB1300500主任CC1200400主管DD1100300其他人员第十一条：考核流程总经理考核副总考核42/42发放绩效工资、依照考核结果做相应调整考核考核结果反馈职员核定绩效工资财务总监对统计、各仓管员进行考核考核如有异议能够向行政办申述考核部门负责人对本部门人员进行考核考核4

6、2/42车间负责人对本车间人员进行考核考核第四章考核面谈与绩效改进第十二条：考核面谈职员考核的核心是结合工作打算和目标，干部对下属的工作进行监督、指导和对工作思路和绩效改进上提供关心，因此每次考核结束后，考核者应被考核者进行考核面谈。考核面谈为考核者与被考核者就绩效改进与能力提升所进行的沟通应做到：42/42（1）分析、确认、显示被考核者的强项及弱点，让被考核者了解自身工作的优、缺点，关心考核者发挥强项、改进弱点；（2）反映被考核者现时期的工作表现；对被考核者提出期望并订立下时期的目标，对下一时期工作的期望达成一致意见；（3）明晰被考核者进展及对培训的需要，以便日后承担并更加出色有效地完成工作

7、；第十三条：绩效改进考核人员跟被考核人员面谈后应达成一致绩效改进打算（如：进行培训，调动工作岗位，重新分配工作职能等），并将此打算作为下一时期考核的依据。第五章考核结果运用第十四条：培训、转岗42/42通过考核不合格人员，部门针对考核反映出工作存在的问题，对不合格人员有针对性的开展培训，培训后考核仍不达标者或者连续2次考核达标但成绩为70分以下给予调离原岗位处理；第十五条：晋升、调薪年度考核优秀（