绩效管理培训课件.ppt

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绩效管理培训课件主讲：常秀莉 什么叫做绩效？大家讨论对绩效的理解： 组织层面的绩效绩效的定义：从组织层面讲：组织目标的实现。（1）公司发展；（2）对董事会的承诺；（3）对员工的承诺；（4）社会责任。 个人层面的绩效从个人层面：（1）工作目标的完成；（2）职责的履行；（3）个人的发展。 简单的绩效公式绩效就是“完成工作任务”：绩效是“工作结果”或“产出”：绩效是“结果”与“过程”（行为）的统一体。绩效=做了什么（实际效益）+能够做什么（预期效益） 绩效的含义适应的对象1、完成工作任务1、体力劳动者；2、事务性或例行性工作的人员2、结果与产出1、高层管理者；2、销售、售后服务等可量化工作性质的人员。3、行为1、基层员工4、结果+过程（行为/素质）普遍适用于各类人员5、做了什么（实际收益）+能做什么（预期收益）知识工作者，如研发人员不同绩效定义适用情况对照表 什么是绩效考核? 一、什么是绩效考核什么是绩效考核？指考核人对照工作目标或绩效标准，采用科学的考评方法，评定员工的工作任务完成情况，员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定反馈给员工的过程。考核人、被考核人工作目标与绩效标准：考评方法：工作职责与发展情况：反馈过程 三、绩效考核的目的 三、绩效考核的目的1、确保员工个人目标与部门、公司目标相匹配，促进公司整体目标的实现；2、公司客观地评价员工的工作业绩，使员工获得工作成就感；3、奖励员工为公司作出的贡献，激励和保留优秀员工4、根据绩效考核结果，进行有针对性的人力资源管理工作，促进员工个人发展和工作绩效的提高；5、建立健全内部监督机制，促进管理制度化。 三、绩效考核的目的公司整体绩效的提高明确部门与员工的工作导向给予员工与其贡献相应的激励提升员工的工作水平保障组织有效运行客观地评价部门业绩与员工的工作绩效 四、绩效考核的前提满足绩效考核前提的条件：必须有目标设定过程必须有考核标准的确定过程必须有目标的实施过程绩效考核是绩效管理的一个环节绩效管理是管理者与员工就工作目标和如何达成工作目标进行协调并达成共识的过程。 五、绩效管理 （一）绩效考核目标的确定绩效考核目标的类型：结果导向：要求员工在特定条件下必须取得的阶段性结果。行为导向：员工在完成目标结果的过程中，行为及工作表现必须达到的标准要求。 （一）绩效考核目标的确定绩效考核目标的来源：企业目标的分解部门职能或岗位职责临时性任务绩效目标设定是绩效管理的起点。将绩效目标做好，就意味着绩效管理已经成功了一半。 管理者和员工就工作目标、应负责任、绩效考核标准等方面进行讨论沟通，最终达成共识。（一）绩效考核目标的确定 （二）绩效考核目标设定的原则SMART原则具体的（具体的工作任务和目标）可衡量的（可量化指标或可测度的目标）可实现的（具有一定的挑战性，但经过努力能够实现的）相关的（与部门目标和个人职责相关）有时限的（在一定的时间节点前完成）Specific-Measurable-Attainable–Related-Timelimited （二）绩效考核目标设定的原则权重的原则根据工作目标的重要程度和对公司的贡献程度设定相应的权重。权重通常由公司年度工作重点、岗位职责，以及个人发展重点决定的；权重的分配应保持相对的均衡，即某个目标的权利不应过高或过低。 讨论题目以下目标是否可以做为绩效考核目标？至2007年12月31日，SMT产品销售额达到600万元。市场部要保持公司网络信息更新的及时性生产部要注意提高产品的生产质量在2007年5月1日之前，绩效考核必须在公司全体部门进行实施。主管每周花费在与每个下属沟通的时间不得少于3小时。供应部要注意提高原材料采购合格率员工每个考勤月度累计迟到不得超过3次 （三）实施方案或工作计划的确定计划是为了从事某些工作预先进行规划好的详细方案。而计划工作是对有关将来活动做出决策所进行的周密思考和准备工作。工作计划的制定是为目标的实现服务的目标确定以后,管理者与下级共同确定如何实现目标的行动计划 （四）绩效实施过程考核者与被考核应积极沟通；考核者：指导被考核者工作；对发现的偏差及时给予纠正；提供必要的资源保障和技术支持。被考核者：积极履行岗位职责，促进工作目标实现；对于工作中出现的问题要及时反馈，寻求帮助与指导；根据实际情况有权利要求资源保障或修改目标。 确定有效的工作目标管理者与员工之间就目标达成共识引导员工朝着正确的目标发展监控目标实现过程对目标完成情况进行评价新的绩效目标确定和绩效改进（四）绩效实施过程 （五）绩效考核内容和依据绩效考核考什么？员工考核考核内容——工作业绩、工作表现和工作能力，以业绩考核为主。考核依据工作业绩——岗位职责和工作计划工作表现——重点体现企业文化的要求 （六）绩效反馈绩效考核结果的反馈。总结绩效目标达成过程中的员工的工作行为的有效性，指出其优秀的地方或需要改进的地方，提出绩效改进方案或建议。就新的绩效目标的制订和绩效改进措施达成一致意见。 （七）考核者在绩效管理中的作用考核者的定位：评价直接下属绩效目标实现程度的人。考核者在绩效考核中的作用：目标设定阶段：1.员工本年度的主要职责是什么？2.员工为什么要从事他做的那份工作？3.员工完成任务时有哪些权力？4.哪些工作职责是最重要的，哪些是次要的？5.员工工作的好坏对部门和公司有什么影响？6.如果一切顺利的话，员工应该何时完成这些职责（例如，对某一个特定的项目？）。7.经理如何判断员工是否取得了成功？8.经理如何才能帮助员工完成他的工作？9.员工是否需要学习新技能以确保完成任务？ 目标实施阶段：1.了解员工的工作进展情况；2.了解员工所遇到的障碍；3.帮助员工清除工作的障碍；4.提供员工所需要的培训；5.提供必要的领导支持和智慧帮助；6.将员工的工作表现反馈给员工，包括正面的和负面的；（七）考核者在绩效管理中的作用 （七）考核者在绩效管理中的作用绩效考核阶段：1.给员工正式的、定期的并且是记录下来的反馈信息；2.用于决定晋升、涨薪、解雇等所需的信息；3.是一个研究如何能提高绩效的机会；4.是一个认可优点和成功的场合；5.是下阶段的绩效计划工作的基础；6.提供有关员工如何才能持续发展的信息； （七）考核者在绩效管理中的作用绩效考核结果使用阶段：向员工反馈绩效考核结果(绩效反馈)绩效反馈的目的:对考核的结果形成一致的看法；既承认员工的优点，又指出存在的不足对下一阶段工作的期望达成一致的协议；讨论并制定双方都能接受的绩效改进计划等。绩效考核结果的使用：绩效奖金的发放制定提高未来绩效的措施绩效改进计划的制定必须建立在考核者与被考核者对考核结果意见一致的基础上。 六、如何避免绩效反馈阶段的冲突绩效反馈阶段的注意事项：冲突的发生冲突发生的主要原因：考核者与被考核者就考核结果存在异议。绩效考核结果产生异议的原因：考核者是否能够公正、公平客观的评价被考核者。避免出现以下几中倾向：晕轮和截角现象：将对一个员工（或某一方面）是好是坏的印象影响考核；宽大现象：将所有员工评级都比实际表现要高；严格现象：将所有员工的评级都评得比他们应该得的到的低；居中趋势：尽管员工的绩效表现不同，但都将他们评为中等；初始现象：考核者可能以其对被考核者最初的印象为依据进行考核；新近现象：注意员工临近评价开展时的表现；对比效应：即与较差员工进行对比时，绩效表现中等的员工显得很优秀；当与优秀的员工进行对比时，绩效表现中等的员工则被看成是较差的员工。 六、如何避免绩效反馈阶段的冲突由于冲突的存在，使员工与考核者就绩效改进的措施达不成一致。对考核者的要求：安排专门的时间与员工进行绩效反馈面谈进行绩效反馈时要注意倾听和做出反应允许员工就绩效表现进行解释员工需要作出的改进有依据，以诚相待，以实相告考核者需要对员工提供的资源支持也应明确，例如：增加新的预算、提供培训机会、信息支持等。保护员工的自尊心。 六、如何避免绩效反馈阶段的冲突绩效考核的原则：一致性；在一段连续时间之内，考核的内容和标准相对稳定，至少应保持1年之内考核的方法具有连续性、一致性；客观性；考核要客观的反映员工的实际情况，避免由于光环效应、晕轮效应、新近性、偏见等带来的人为误差；充分性；考核是基于员工的整体表现而做；公平性；考核要确保标准的公平性；公开性员工要知道自己的详细考核结果，经理有责任及时反馈考核信息并组织面谈沟通。 七、常用的绩效考核指标目标与指标的关系：一个目标的达到可能需要一个以上指标的实现。举例说明：2006年度全年销售利润比2005年增加30%。所需要的指标：销售额、平均销售利润率、客户指标等。 七、常用的绩效考核指标销售人员绩效考核指标销售收入、销售量、销售利润、新产品销售额、新产品销售利润、应收账款周转天数、关键客户百分比，新增客户数量、流失客户数量、销售渠道拓展、客户投诉率、售后服务响应时间、人才流失率、本部门费用、客户信息管理等。 七、常用的绩效考核指标技术研发人员绩效考核指标:项目准时完成率、研发预算控制情况、新产品开发数量、新产品的成品化率、新产品销售额、新产品利润率、产品质量合格率、老产品的持续改进、材料定额制订的合理性、现场技术问题的响应时间、售后服务技术问题处理的及时性、新产品技术稳定性、更改成本、人才流失率、本部门费用、技术文件差错率、工艺规程编制等。 七、常用的绩效考核指标采购部：采购计划完成率、采购合格率、采购成本控制、采购明细及时录入计算机、供应商一次交验合格率、采购资金占用率、不合格品处理的及时性、原材料周转率、采购积压物资处理的及时性、供应商管理、库存管理等。 七、常用的绩效考核指标生产部：完成产值、生产计划完成率、按时交货率、存货周转率、客户投诉率、制造成本、生产成本占用率、库存成本、工艺规程编写的科学性与实用性、新产品的成品化率、现场工艺问题解决的及时性、材料定额编制的合理性、工装设计的质量、工艺资料的规范性、下料的及时率、下料的差错率、生产周期及时性等。 七、常用的绩效考核指标质检部：质量管理体系的建设与维护、质量事故处理的及时性和有效性、客户质量问题处理的及时性和有效性、质量体系评审不符合项数、客户投诉率、质量检验的差错率、一次检验合格率、供方质量检验资料的保管情况等。 七、常用的绩效考核方法工作总结报告法：自我总结与直接领导评价的方式。绩效考核表：设定相应的考核要素，由考核者根据被考核者日常工作表现进行打分。员工相互比较法：排序法、成对比较法、强制分布法等等。360度考核：设定相应的考核要素，考核主体由在工作中与员工工作发生关系的所有人进行评定，一般包括上级、下级、同级、客户等。关键事件绩效考核指标法。目标管理法：三级考核指标的确定。平衡积分卡考核：从四个维度进行考核，分别是财务维度、市场维度、内部运营维度和员工成长维度。 八、什么是目标管理“企业的使命和任务，必须转化为目标”目标管理，是一种程序或过程，通过组织中上下级的协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，然后逐级分解至每个部门和员工，决定上下级的责任，并把这些目标作为绩效考核的指标和标准。 八、什么是目标管理以公司的经营目标和实现过程为已任（目标经过分解已层层落实到每一名员工身上）；组织的各个功能（部门）对组织目标认同；个人和部门的目标是公司总目标的分解；公司对工作目标的实现情况来评价部门或个人的绩效；按照绩效的成果，给予员工相应的待遇。 九、公司目标的来源公司的愿景、战略、使命的导向；公司的市场占有率、拓展速度；公司的客户满意度；公司的资产增值、股东回报、利润；公司的营业规模、组织能力、竞争优势；公司的高效营运、生产效率；公司的员工满意度。 十、目标管理流程目标设定组织实施过程管理总结考核沟通与反馈新的循环 十一、目标设定的内容—目标项目目标项目：是公司经营方针的具体化。具体的规定了组织系统为了实现公司的总体目标在各个方面应达到的主要要求和水平。确定目标项目的具体要求：将长期、中期和短期目标项目衔接起来。目标项目的个数不宜过多。目标项目要分清主次。（权重原则）目标项目的内容：1、生产经营目标（效益目标）。具体内容可用产品产量、质量、品种、产值、利润额和上缴利税来表示。2、科研和新产品开发目标（发展目标）。包括新产品的品种、科研和新技术的推广应用以及机械化、自动化程度的提高等方面的成果。3、人才培养目标（发展目标）。指培养人才、开发人才方面的成果。可用人才的培养与开发的数量来表示。4、员工福利目标。通常可用利润留成、福利基金、奖励及福利设施建设的指标来表示。 十一、目标设定的内容—目标值目标值用来表示目标项目的预期结果目标值的类型：定量目标值：能够用数字表示的目标值称为定量目标值，如企业的产品产量、产值、利润、劳动生产率等。定性目标值：指不能用数字表示的目标值。定型目标的目标值难以量化，给实施和考核带来一定的困难。为了便于考核，对不能量化的目标应尽量具体化。确定目标值时应遵循的原则：1、目标值要尽量具体化，以便于掌握、控制和考核。2、目标值必须综合反映目标项目的基本内容。3、目标值要准确、先进，具有科学性。4、确定目标值的同时，要明确该目标值达成的时限。 十一、目标设定的内容——目标期限设定工作目标的同时，应订有每个目标预定完成的期限。如果没有完成的期限限制，则目标管理就是一句空话。设定目标期限的方法举例：7月6日完成工程主体部分框架搭建。8月3日上交月度工作总结报告。9月30日之前完成销售收入500万。 PERT图（计划评审图）：PERT：（Program/ProjectEvaluationandReviewTechnique）即计划评审技术，简单地说，PERT是利用网络分析制定计划以及对计划予以评价的技术。它能协调整个计划的各道工序，合理安排人力、物力、时间、资金，加速计划的完成。在现代计划的编制和分析手段上，PERT被广泛地使用，是现代项目管理的重要手段和方法。 甘特图甘特图（Ganttchart）又称为横道图、条状图(Barchart)。以提出者亨利·L·甘特先生的名字命名。甘特图内在思想简单，即以图示的方式通过活动列表和时间刻度形象地表示出任何特定项目的活动顺序与持续时间。基本是一条线条图，横轴表示时间，纵轴表示活动（项目），线条表示在整个期间上计划和实际的活动完成情况。 十二、目标设定阶段—目标分解目标分解——就是将总目标在纵向、横向或时序上分解到各层次、各部门以至具体人，形成目标体系的过程。目标分解是明确目标责任的前提，是使总体目标得以实现的基础。目标分解要遵循的要求：1、目标分解应按整分合原则进行。也就是将总体目标分解为不同层次、不同部门的分目标，各个分目标的综合有体现总体目标，并保证总体目标的实现。2、分目标要保持与总体目标方向一致，内容上下贯通，保证总体目标的实现。3、目标分解中，要注意到各分目标所需要的条件及其限制因素，如人力、物力、财力和协作条件、技术保障等。4、各分目标之间在内容与时间上要协调、平衡，并同步的发展，不影响总体目标的实现。5、各分目标的表达也要简明、扼要、明确，有具体的目标值和完成时限要求。 十二、目标设定阶段—目标分解目标分解的形式：按时间顺序分解：即订出目标实施进度，以便于实施过程中的检查与控制。按空间关系分解。其中又包括以下两种：按管理层次的纵向分解，即将目标逐级分解到每一个管理层次，有些目标还可以一直分解到个人；按职能部门的横向分解，即将目标项目分解到有关职能部门，这种分解方式构成了目标的空间体系。 十二、目标设定阶段——目标分解目标分解的方法：指令式分解：分解前不与下级商量，有领导者确定分解方案，以指令或指示、计划的形式下达。协商式分解：上下级对总体目标的分解和层次目标的落实进行充分的商谈或讨论，取得一致意见。有利于正确的确定目标；有利于正确的理解目标。有利于建立目标体系。有利于目标实施中的协作。有利于调动各级的积极性，提高各部门、员工对目标的认同程度。 SMART目标Who主语开头（我或责任人）使用动词（降低/发展/增加/减少）What结果/成果（量/质/成本）When完成日期Where条限/How怎么做（计划）课堂实践 十三、目标设定阶段——目标认同目的：通过沟通，与员工就工作目标设置达成一致概述沟通的目的和有关信息：概述部门的主要工作目标；对员工本人的期望。鼓励员工参与并提出建议：倾听员工不同的意见，鼓励他说出顾虑；通过提问，摸清问题所在；对于员工的抱怨进行正面引导；从员工的角度思考问题，了解对方的感受。对每项工作目标进行讨论并达成一致：鼓励员工参与，以争取他的承诺；对每一项目标设定考核标准和期限。就行动计划和所需的支持和资源达成共识：帮助员工克服主观上的障碍；讨论完成任务的计划；提供必要的支持和资源。总结沟通的结果和跟进日期：确保员工充分理解要完成的任务；在完成任务中，何时跟进和检查进度。目标认同阶段的结果：（1）工作目标明确；（2）考核标准与目标完成期限清晰（3）考查节点明确（4）员工所需要资源与支持确定 十四、目标设定遵循员工认同原则员工参与原则是制定目标的“基本原则”；员工在正式被告知公司和部门目标之后，首先需要自己根据自己岗位的职务说明，自己制定工作目标及实施办法或措施，然后与经理讨论，并且达成一致；认同的时候双方签字，确认考核时间。凡没有双方认可的目标，不能称为〈绩效目标〉，也不能列入考评的对象；凡是双方认可的绩效目标，应当由量化的或者定性的标准，并且双方理解一致；凡是双方认可的绩效目标，双方应当明确完成的好处，不能完成的后果，确立“考核标准”和考核时间。 十五、目标设定阶段产出—目标责任书目标责任书的内容：目标项目、目标值与权重；完成期限；权限和提供的条件；奖惩规定；被考核人与考核人的签名。目标责任书的作用：是上下级进行目标协商的资料；是明确目标责任的合同；是实施控制的依据；评价成果的凭证。 十五、目标设定阶段产出—目标实施计划目标实施计划的内容：实施目标的对策措施；阶段性目标确定（从时间关系上对所承担的目标进行分解）；工作进度安排等。作用：阶段性目标明确，有利于进行实施过程追踪检查和纠偏； 十五、目标设定阶段产出—考核标准的确定考核标准：是评价目标完成情况的基本依据，主要内容包括：目标项目名称；完成目标的数量、质量和时限要求；其它相关的岗位协作要求；对成果的评价尺度（权重与分配分值）；考核方法的确定（上级考核或个人自评或考评小组考评等）；奖惩的依据。目标考核标准的来源：目标值与目标期限（阶段性目标）主要考核内容：目标项目的达成度（定量与定性目标）；进度的均衡性：即考查目标实施进度与目标实施计划之间的偏离程度；协作情况：包括各部门之间、部门与个人之间、个人与个人之间的协作性评价 十六、目标设定范例公司经营目标：销售额2400万元，销售收入2000万，利润260万元公司部门年度工作目标分解：营销部：LCM：销售收入1800万元SMT：销售收入600万元生产部：供应部：质检部：技术部：财务部：综合管理办公室：员工个人工作目标的确定：请问：员工个人工作目标来源于哪个方面？ 十七、过程管理阶段过程管理阶段——计划实施过程中对计划实施的过程进行追踪检查，监督目标的实现过程，及时给予指导与支持请问：考核者在计划实施过程中，要发挥什么作用？监督支持指导反馈 十八、绩效考核阶段根据事先确定的考核标准与检查时间，对员工工作目标的完成情况进行考核。限时提问：考核标准与检查时间是在什么阶段确定的？绩效考核结束后，一定不要忘记就考核结果进行沟通与绩效结果反馈 十九、绩效考核结束后沟通反馈1、根据每一工作目标，评价完成情况；2、分析成功或失败原因，指出改进方向；3、讨论具体改进方法，制定新的阶段目标；4、约定再检查，考核的时间；5、签字。从绩效考核结果反馈开始，进行了另一个目标管理循环。 二十、目标管理流程回顾在绩效目标计划制定与实施过程中：公司经营目标的确定经理和员工就目标和标准达成一致；经理和员工对目标和标准实现过程进行检查；确定员工是否达到了目标。在绩效考核过程中：绩效考核不仅仅是为了考核；要讨论哪些绩效没有达到目标；诊断存在的问题、提出解决的建议。目标设定目标分解目标认同过程管理总结考核 二十一、公司员工在绩效考核中的分工公司高层；部门经理；部门员工；人力资源管理部门。 （一）公司高层在绩效考核中的作用企业长期发展战略目标的确定。根据董事会决议制定年度经营指标和工作计划目标。与直接下属部门进行工作目标的分解，签订责任书。工作目标实现过程的追踪与控制，掌握目标实现情况，及时分析目标实现偏差，提高解决方案或调整目标。对公司年度目标实现程度和部门年度工作目标实现程度的考核评价。考核结果的反馈与使用。 （二）部门经理在绩效考核中的作用根据公司年度经营指标和工作计划目标，制定本部门年度工作目标。根据部门工作目标与员工的岗位职责，对本部门目标进行分解，确定员工的年度工作目标。对员工的岗位职责和工作目标的完成情况进行追踪与控制，掌握目标实现情况，及时分析目标实现偏差，并提出解决方案或调整目标。对部门和员工的工作目标的完成情况进行考核评价。考核结果的反馈与使用。 （三）部门员工在绩效考核中的作用根据自己的岗位职责和分解的部门工作目标，制定自己的年度工作目标和目标实施方案。目标实现的过程中有权利要求直接主管对自己的工作进行支持。阶段性目标实现情况总结。年度工作目标实现情况的总结。 （四）人力资源部门在绩效考核中的作用组织绩效考核方案的制定；组织绩效计划的制定；绩效考核计划的归档；绩效记录跟踪；组织进行阶段性绩效考核；组织进行年度绩效考核；审核考核结果，处理员工申诉；完成绩效奖金方案的设计及统计汇总；协调各部门完成奖金分配。 HappyEnding