项目成本管理项目成本控制

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项目成本管理——项目成本控制 项目管理2影响项目成本的因素影响项目成本的因素主要有以下几类：（1）项目资源耗用数量和价格通过降低项目消耗、占用的资源数量和价格都可以直接地降低项目地成本。资源消耗与占用数量是内部要素，是由内部条件决定的相对可控因素，应放在成本控制的第一位；而所消耗与占用资源的价格是外部要素，是相对不可控因素，可放在成本控制第二位。 项目管理3影响项目成本的因素（2）项目工期项目工期，就是整个项目和项目的某个阶段，项目具体活动实际花费的工作时间。项目的成本是与工期直接相关，而且是随着工期的变化而变化的，因为在项目的实际过程中，各项活动所消耗或占用的资源都是在一定的地点或在一定的时期中发生的。这种相关与变化的根本原因是项目消耗的资金、设备、人力等各种资源都具有自己的时间价值。这种资源消耗或占用的时间价值，是由于时间作为一种特殊的资源所具有的价值造成的。 项目管理5影响项目成本的因素（3）项目范围任何一个项目的成本从根本上将取决于项目的范围，即项目究竟需要做什么事情和做到什么程度。从广度上说，项目范围越大，项目的成本就会越高，项目范围越小，项目的成本就会越低。从深度上说，项目需要完成的任务越复杂，项目的成本就会越高，而项目的任务越简单，项目的成本就会越低。 项目管理6影响项目成本的因素（4）项目管理水平管理水平对项目成本的影响是显而易见的，高的管理水平可以有效的节约成本。管理水平对项目成本的影响主要表现在：对预算成本估算偏低，例如征地费用或拆迁费用大大超过计划而影响成本；由于资金供应紧张或材料、设备供应发生问题，从而影响工程进展，造成建设成本增加；风险控制不当造成的额外损失；更改设计可能增加或减少成本开支，但往往会影响施工进展，给成本控制带来不利影响。 项目管理7影响项目成本的因素综上所述，要实现对项目成本的科学控制，必须对项目资源的耗用量、价格、工期、质量、范围和管理等要素实行统一控制。如果只对项目资源的耗用量和价格这两个要素进行控制、很难实现项目成本控制的目标。因此，项目成本管理不单纯是某一方面的工作，而是包括在批准的预算内完成项目所需的各个过程。这些过程与项目管理其他知识领域的过程之间相互作用，虽然它们在理论上彼此独立，相互之间有明显的界限，但在项目管理的实践中，随时可能交叉、重叠、相互影响。系统思考 项目管理8项目成本控制项目成本控制工作是在项目成本计划的基础上展开的，它是根据各项工作需要的实际费用与预算进行比较，对成本费用进行评价，并对未完项目进行预测，使成本控制在预算范围之内。随着项目的进展，项目管理人员需要根据项目实际发生的成本情况，经常及时地分析项目成本管理的实际绩效，对项目成本出现的偏差和问题及时修正，不断修正原先的成本估算。 项目管理91、项目成本控制的内容项目成本控制的内容主要包括：监控成本执行情况，并与预算作比较，分析出偏差并找出出现偏差的原因；确认所有发生的变化都被准确记录在成本预算基准线上；避免不正确的、不合适的或者未经核准的变更反映在成本预算基准线上；将核准变更的信息通知项目关系人。 项目管理101、项目成本控制的内容项目成本控制主要关心的是影响改变成本预算基准线的各种因素，确定成本预算基准线是否改变以及管理和调整实际的改变。项目成本控制还应包括寻找项目成本向正反两方面变化的原因，同时还必须考虑与其他控制过程（范围控制、进度控制、质量控制等）相协调。比如，不合适的项目成本变更可能导致质量、进度方面的问题或者导致不可接受的项目风险。此外，对项目的最终成本进行预测的工作也属于项目成本控制的范畴。 项目管理112、项目成本控制的过程项目成本控制过程包括四个基本步骤：制定成本控制标准控制成本形成过程衡量与分析成本差异成本反馈控制 项目管理122、项目成本控制的过程（1）制定成本控制标准成本控制工作是从计划开始的。但是由于各种计划的详尽程度和复杂程度各异，而且项目管理者（尤其是中高层管理者）不可能去过问每一项具体的工作。为了有效地对各项成本进行控制，就需要建立一种标准（或称工作成果规范，工程项目中的定额标准），作为检查、衡量、评价实际成本水平的依据。比如物流配送服务项目中，时间往往是成本最主要的因素。需要针对每一配送地点，合理确定完成一次配送任务的时间及其费用，才能使整个配送项目总成本得到有效控制。标准的合理性是成本控制的关键。实际工作中常采用平均先进法制定成本标准，以保证标准既先进又可行。 项目管理132、项目成本控制的过程（2）控制成本的形成过程为了降低成本、减少浪费，成本控制需要落实到每一个环节，根据各个环节中成本形成的不同特点进行监督、控制，将损失和浪费制止在项目运作过程之中。（3）衡量与分析成本差异在项目实施过程中，要经常对实际工作的进度和费用支出情况进行测算，并与项目目标和成本标准相比较，由此发现影响项目顺利推进的问题。成本差异，是用实际成本与成本目标和成本预算相比较而测算得出的。 项目管理142、项目成本控制的过程测算成本差异的方法有三种：直接观察法即直接接触受控机构或对象，了解情况，收集第一手材料作出判断；统计分析法即根据统计报表和其他统计资料分析受控对象的实际工作情况；例会报告法通过定期或不定期的会议或下属的报告（书面或口头的）调查受控对象的情况。只有掌握及时、准确、可靠的信息，才能对实际工作情况作出正确的判断，进行有效的控制。项目管理部门应建立一个完善有效的项目管理信息系统。 项目管理152、项目成本控制的过程（4）成本反馈控制当实际结果与控制标准之间出现差距，应将此信息及时反馈到有关责任部门（或人），使其能够深入分析产生差距地原因，对症下药迅速采取纠正措施，保证成本目标的完成。纠偏的方法很多，如：可以通过重新制定计划或修改目标来纠正偏差；可通过其他的组织职能（如重新委派人员或明确职责）来纠正偏差；还可以用改善领导或指导的方法（如更充分地阐明工作任务或实施更有效地领导）来纠正偏差。 项目管理163、项目成本控制的方法与技术项目成本控制的基本方法是：规定各部门定期上报其费用报告；再由控制部门对其进行成本费用审核，以保证各种支出的合法性；然后再将已经发生的成本与预算相比较，分析其是否超支，并采取相应的措施加以弥补。 项目管理173、项目成本控制的方法与技术常用的方法如下：（1）目标成本控制法目标控制法是应用目标管理的原理对项目成本进行控制的方法。它以项目的目标利润和所能接受的销售价格为基础，根据先进的消耗定额和计划期内能够实现的成本降低措施及其效果为控制因素，改变了以实际消耗为基础的传统成本控制观念，增强了成本控制的预见性、目的性和科学性。 项目管理183、项目成本控制的方法与技术（2）偏差控制法偏差控制法是在计划成本的基础上，通过成本分析方法找出计划成本与实际成本间的偏差并分析产生偏差的原因与变化发展趋势，进而采取措施以减少或消除偏差，实现目标成本的科学管理方法。 项目管理193、项目成本控制的方法与技术（3）定额成本控制法该方法是以定额成本作为控制和分析成本的依据，通过事前制定定额成本，事中按定额成本实施控制、事后计算和分析定额差异，对成本形成过程进行全面控制，从而将成本计划、成本计算和成本控制融为一体。采用定额成本控制方法可使项目管理者及时发现各种费用的节约和超支情况，从而采取措施，有效控制费用的发生。 项目管理203、项目成本控制的方法与技术（4）进度－成本同步控制法在项目管理中，成本、进度和技术三者是密不可分的。成本控制与计划管理，成本与进度之间有着必然的同步关系，即项目到什么阶段，就应该发生相应的成本费用。如果成本与进度不对应，就要作为“不正常”现象进行分析，找出原因，并加以纠正。（5）成本累计曲线法成本累计曲线又叫做时间－累计成本图。它是反映整个项目或项目中某个相对独立的部分开支状况的图形。它可以从成本计划中直接导出，也可以利用网络图、条形图等单独建立。如前面的图所示。 项目管理213、项目成本控制的方法与技术（6）香蕉曲线法香蕉曲线法是利用各工序的最早开始时间和最迟开始时间制作的成本累计曲线。香蕉曲线表明了项目成本变化的安全区间：实际发生成本的变化，若在两条曲线限定的范围内，都属于正常的变化，可以通过调整开始和结束的时间使成本控制在计划的范围内。如果实际成本超出这一范围，就要引起重视、查清情况、分析出现的原因。如果有必要，应迅速采取措施进行纠正。 项目管理223、项目成本控制的方法与技术（7）挣值法挣值法实际上是一种分析项目实施与目标期望之间差异的方法，故而它又常被称为偏差分析法。挣值法通过测量和计算已完成的工作的预算成本、已完成工作的实际成本和计划工作的预算成本得到有关计划实施的进度和费用偏差，从而达到判断项目预算和进度计划执行情况的目的。因而它的独特之处在于以预算和费用来衡量工程的进度。挣值法之名来自于分析方法中用到的一个关键数值——挣得值（EarnedValue，指已完成工作的预算成本，也称为“赢得值”）。1967年，美国国防部制定费用/进度控制系统的准则（Cost/ScheduledControlSystemsCriteria，即C/SCSC）时，正式采用了挣得值的概念。 项目管理233、项目成本控制的方法与技术总结：不同的项目成本控制方法各有特点而且繁简程度又有差别。对工程类项目，益采用（定额）成本分析法、进度－成本同步控制法、挣值法等；其他项目（如咨询项目），由于在项目实施过程中缺少实物产品的产出，不便于分项工程分析出成本与进度的一一对应关系，从而目标成本控制法，偏差控制法等较为合适。 项目管理244、项目成本绩效分析——挣值法项目的成本绩效度量主要用于评估项目成本变化的大小、程度及原因等。挣值法是最常用的项目成本绩效度量分析方法与技术，它用三值指标来控制衡量经费的使用情况。 项目管理25（1）三个基本参数计划工作量的预算成本（BCWS）计划工作量的预算成本（BCWS，BudgetedCostforWorkScheduled）是指项目实施过程中某阶段计划要求完成的工作量所需的预算工时（或成本）。计算公式为：BCWS＝计划工作量×预算定额BCWS对衡量项目进度和项目成本都是一个标尺或基准。不过，BCWS主要是反映进度计划应当完成的工作量，而不是反映应消耗的工时或成本费用。BCWS又称为计划值PV（PlannedValue）。 项目管理26（1）三个基本参数已完成工作量的实际成本（ACWP）已完成工作量的实际成本（ACWP，ActualCostforWorkPerformed）是指项目实施过程中某阶段实际完成的工作量所消耗的工时（或成本）。ACWP主要反映项目执行的实际消耗指标。计算公式为：ACWP＝∑各工作已经消耗的实际成本有时又把ACWP称为实际成本AC（ActualCost）。 项目管理27（1）三个基本参数已完工作量的预算成本（BCWP）已完工作量的预算成本（BCWP，BudgetedCostforWorkPerformed）是指项目实施过程中某阶段实际完成工作量按预算定额计算出来的工时（或成本）。即挣得值EV（EarnedValue）。计算公式为：BCWP＝已完成工作量×预算定额通过对上述三个基本参数的对比，可以对项目的实际进展情况做出明确的测定和衡量，有利于对项目进行监控，也可以清楚地反映出项目管理和项目技术水平的高低。 项目管理28（2）四个评价指标成本偏差CV（CostVariance）成本偏差CV是指检查期间BCWP与ACWP之间的差异，计算公式为：CV＝BCWP－ACWP当CV＜0（为负值）时，表示执行效果不佳，实施成本过高，即实际消耗工时（或成本）超过预算值，即项目超支；当CV＞0（为正值）时，表示实际消耗工时（或成本）低于预算值，即项目有结余或效率高；当CV＝0时，表示实际消耗工时（或成本）等于预算值，项目按计划进行。 项目管理29（2）四个评价指标进度偏差SV（ScheduleVariance）SV是指检查日期BCWP与BCWS之间的差异。其计算公式为：SV＝BCWP－BCWS当SV＞0（为正值）时，表示进度提前；当SV＜0（为负值）时，表示进度延误；当SV＝0时，表示实际进度与计划进度一致。 项目管理30（2）四个评价指标成本绩效指标CPI（CostPerformanceIndex）CPI是指预算成本与实际成本值之比（或工时值之比）。计算公式为：CPI＝BCWP／ACWP当CPI＞1时，表示低于预算，即实际费用低于预算费用；当CPI＜1时，表示超出预算，即实际费用高于预算费用；当CPI＝1时，表示实际费用与预算费用吻合。 项目管理31（2）四个评价指标进度绩效指标SPI（SchedulePerformanceIndex）SPI是指项目挣得值与计划之比。其计算公式为：SPI＝BCWP／BCWS当SPI＞1时，表示进度提前，即实际进度比计划进度快；当SPI＜1时，表示进度延误，即实际进度比计划进度慢；当SPI＝1时，表示实际进度等于计划进度。 项目管理32（3）评价曲线项目的三个基本参数BCWS、ACWP和BCWP实际上是三个关于时间（t）的函数，即：BCWS（t），0≤t≤t1ACWP（T），0≤t≤TBCWP（T），0≤t≤T其中，t1表示项目的完成时点，T表示项目进展中的监控时点。 项目管理33（3）评价曲线挣值法评价曲线图——利用挣值法评价曲线可进行成本进度评价。横坐标表示时间，纵坐标则表示成本（以实物工程量、工时或金额表示）图中BCWS按S型曲线路径不断增加，直至项目结束达到它的最大值，可见BCWS是一种S曲线。ACWP和BCWP同样是进度的时间参数，随项目推进而不断增加的，也是S型曲线。 项目管理34（4）偏差分析理想状态下，上图中的ACWP、BCWS、BCWP三条曲线应该重合于BCWS曲线。在实际执行过程中，项目管理者最希望达到的状态是三条曲线靠得很近、平稳上升，表示项目按预定计划目标前进。如果三条曲线离散度不断增加，则预示可能发生关系到项目成败的重大问题。如果管理不善，ACWP曲线在BCWS曲线之上，说明成本已经超出预算，ACWP曲线在BCWP曲线之下，说明进度已经滞后。如上图，CV＜0，SV＜0，表示项目执行效果不佳，即成本超出预算，进度延误，应采取相应的补救措施。 项目管理35（4）偏差分析——产生偏差的原因分析原因分析是成本责任分析和提出成本控制措施的基础，成本超出预算的原因是多方面的，例如：宏观因素—总工期延拖，物价上涨，工作量大幅度增加；微观因素—分项工作效率低，协调不好，局部返工；内部原因—管理失误，不协调，采购了劣质材料，工人培训不充分，事故、返工；外部原因—上级、业主的干扰，设计的修改，阴雨天气，其他风险等；另有技术的、经济的、管理的、合同的等方面的原因。原因分析可以采用因果关系分析图进行定性分析，在此基础上可利用因素差异分析法进行定量分析。 项目管理36（4）偏差分析——修正偏差的建议项目要修正偏差通常要压缩已经超支的费用，而不损害其他目标是十分困难的，一般只有当给出的措施比原计划已选定的措施更为有利，或使工程范围减少，或生产效率提高，成本才能降低，例如找到了新的、更好更省的、效率更高的技术方案、变更了工程范围、向业主、承（分）包商、供应商索赔以弥补费用超支等。当发现成本超出预算时，人们常常通过其他手段，在其他工作包上节约开支，这常常是十分困难的。这会损害工程，包括工程质量和工期的目标，甚至有时贸然采取措施，主观上企图降低成本，而最终却导致更大的预算超支。为此，人们根据经验得出了一定的应对措施，如下表就是挣值法参数分析与对应措施的列表。 项目管理37挣值法参数分析与对应措施表序号图例参数关系简单分析建议措施1ACWP＞BCWS＞BCWPSV＜0CV＜0效率低进度较慢投入超前用工作效率高的人员更换一批工作效率低的人员2BCWP＞BCWS＞ACWPSV＞OCV＞0效率高进度较快投入延后若偏离不大，则维持现状3BCWP＞ACWP＞BCWSSV＞0CV＞0效率较高进度快投入超前抽出部分人员，放慢进度4ACWP＞BCWP＞BCWSSV＞0CV＜0效率较低进度较快投入超前抽出部分人员，增加少量骨干人员5BCWS＞ACWP＞BCWPSV＜0CV＜0效率较低进度慢投入延后增加高效人员投入6BCWS＞BCWP＞ACWPSV＜0CV＞0效率较高进度较慢投入延后迅速增加人员投入 项目管理385、项目成本控制的最终措施（1）修订成本估计修订成本估计是为了管理项目的需要而修改成本信息。成本计划的修订不一定需要对整个项目计划的其他方面进行调整，但是，必要时需要通知有关的项目干系人。（2）预算更新预算更新是一个特殊的修订成本估计的科目，预算更新是改变已有的成本基准计划，而且预算的更新仅当所负责的范围改变之后才给予修订。（3）纠正活动纠正活动是指为了将项目未来的预期成本执行控制在项目计划范围内而采取的任何努力的行动。 项目管理395、项目成本控制的最终措施（4）完工估算EAC完工估算是指按照完成情况估计在目前实施情况下完成项目所需的总成本EAC（EstimateAtCompletion）。EAC有以下三种情况：①EAC＝实际支出＋按照实施情况对剩余预算所作的修改这种方法通常用于当前的变化可以反映未来的变化时，其计算公式为：EAC＝ACWP＋（总预算成本－BCWP）×（ACWP／BCWP）或EAC＝总预算成本×（ACWP／BCWP）②EAC＝实际支出＋对未来所有剩余工作的新的估计这种方法通常用于当过去的执行情况显示了所有的估计假设条件基本失效的情况下或者由于条件的改变原有的假设不再适用。③EAC＝实际支出＋剩余的预算这种方法通常适用于现在的变化仅是一种特殊情况，项目经理认为未来的实施不会发生类似的变化或偏差。 项目管理405、项目成本控制的最终措施（5）经验教训总结成本控制中所讲到的各种情况，比如导致成本变化或偏差的各种原因、各种纠正错误的方法、以及从成本控制吸取的各种教训、经验等等，对以后项目实施与执行是一个非常好的案例，应该编制文档，以数据库的形式保存下来，供以后本项目或执行组织的其他项目作参考。知识管理------=extP 项目管理41案例——挣值法计算分析某项目由A、B、C、D、E、F、G七个主要工作构成，项目的计划甘特图如案例图所示。该项目目前执行到了第5周末，各项工作在其工期内的计划成本、实际成本和计划工作量完成情况如案例图所示。图中横轴表示工作时间，纵轴表示工作任务，每个横道上方的数字依次表示左侧对应工作任务的计划成本、实际成本和计划工作量完成百分比。 项目管理43案例——挣值法计算分析挣值法参数计算过程注意：对于尚未完工的工作的BCWP可以按照50/50规则来进行计算。50/50规则是指每个工作任务一半的预算在工作计划开始时进行记录，另一半在工作计划结束时记录。50/50规则避免了持续确定工作完工百分比，对于一个有很多工作任务的项目，采用50/50规则带来的偏差是很小的。当然，也可以采取其他的方法来进行一个工作过程中预算成本的分配，例如按时间长度平均分配，或采取按里程碑的形式分配等等。 项目管理44案例——挣值法计算分析根据前面的计算得出个该项目的几个评价指标：成本偏差CV=？进度偏差SV=？成本绩效指标CPI=？进度绩效指标SPI=？利用EAC分析如下变化（1）如果当前执行的偏差仍然继续，即当前的变化可以反映未来的变化。（2）如果根据情况，需要对项目人员和项目计划进行大的调整，则需要对剩余的工作重新进行预算估算。（假定对未来所有剩余工作的新的估计成本为550万元）（3）如果当前情况仅仅为偶尔出现的一种特殊情况，未来的项目实施不会发生类似的变化。 项目管理45案例——挣值法计算分析请仔细进行计算分析 项目管理45案例——挣值法计算分析挣值法参数计算过程是：ACWP=120＋85＋150＋180＋60＋90＋0=685（万元）BCWS=120×100%＋90×100%＋130×100%＋210×60%＋100×30%＋160×20%＋200×0%=528（万元）BCWP=120×100%＋90×100%＋130×100%＋210×50%＋100×50%＋160×50%＋200×0%=575（万元） 项目管理47案例——挣值法计算分析某项目的挣值法参数计算表工作名称状态BCWS（万元）BCWP（万元）ACWP（万元）A完成120120120B完成909085C完成130130150D开始126105180E开始305060F开始328090G未开始000总计——528575685 项目管理45案例——挣值法计算分析根据前面的计算很容易得出个该项目的几个评价指标：成本偏差CV=BCWP－ACWP=575－685=－110＜0进度偏差SV=BCWP－BCWS=575－528=47＞0成本绩效指标CPI=BCWP／ACWP≈0.84＜1进度绩效指标SPI=CWP／BCWS≈1.09＞1因此，对该项目而言ACWP＞BCWP＞BCWS，SV＞0，CV＜0，对照挣值法参数分析与对应措施表可以发现，该项目的情况对应着表中的第4种状态，即整个项目效率低、进度较快、投入超前，需要抽出部分人员，增加少量骨干人员，以避免项目执行与计划偏差继续扩大。 项目管理49案例——挣值法计算分析（1）如果当前执行的偏差仍然继续，即当前的变化可以反映未来的变化。采用公式：EAC＝实际支出＋按照实施情况对剩余预算所作的修改由案例图可知该项目的总预算成本为：总预算成本＝120＋90＋130＋210＋100＋160＋200=1010（万元）则EAC＝ACWP＋（总预算成本－BCWP）×（ACWP／BCWP）＝685＋（1010－575）×（685／575）≈1203.22（万元）或EAC＝总预算成本×（ACWP／BCWP）＝1010×（685／575）≈1203.22（万元）可见，该项目将超出预算成本1203.22－1010＝193.23（万元）。 项目管理45案例——挣值法计算分析（2）如果根据情况，需要对项目人员和项目计划进行大的调整，则需要对剩余的工作重新进行预算估算。采用公式：EAC＝实际支出＋对未来所有剩余工作的新的估计对未来所有剩余工作的新的估计成本为550万元则EAC＝ACWP＋550＝685＋550＝1235（万元）可见，为了保证项目正常该项目需要追加预算成本1235－1010＝225万元。 项目管理51案例——挣值法计算分析（3）如果当前情况仅仅为偶尔出现的一种特殊情况，未来的项目实施不会发生类似的变化。采用公式：EAC＝实际支出＋剩余的预算EAC＝ACWP＋剩余的预算＝ACWP＋（总预算成本－BCWP）＝685＋（1010－575）＝1120（万元）可见，该项目需要追加预算成本1120－1010＝110万元。