库存控制管理ppt课件.ppt

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库存控制管理 库存的含义企业存储的各种物品与资源的总和企业中用于今后销售或使用的储备物资一切闲置的用于未来的资源库存的含义供应商购买原材料加工零部件库存组装产成品库存运输分销中心运输当地仓库用户 库存的分类庫存＝物品商品(销售面)制品(生产面)半成品半制品原材料成品 为何必须要库存生产量＞销售量产生库存生产量=销售量零库存要正确抓住销售量十分困难，这一点也影响到库存。需要库存的最大原因是：防止错失销售机会 库存为何不是好现象库存等同于『金钱』库存不足的缺点库存过剩的缺点造成生产作业的障碍停止出货或造成积欠货品容易造成丧失销售的机会订单次数越多成本亦随之增加资金成为套牢現象靠借款维持者利息相当可观卖不出去则为不流通的存货须负担保管及仓库费用对业绩、费用、利润等皆有不良影响 追求『适当库存』适当库存零库存追求库存的优点将缺点減到最低尽可能的严格坚守几近零的状态 库存的作用满足预期顾客需要平滑生产要求分离运作过程防止脱销避免价格上涨库存的弊端库存物资的采购费库存系统的运行费订货费用库存损耗与资金积压所形成的机会成本掩盖生产经营中的矛盾 库存控制的目标两点考虑：顾客服务水平，即在正确的地点、正确的时间，有足够数量的合适商品订货成本与库存储备成本总目标：在库存成本合理范围内达到满意的顾客服务水平 两项基本决策订多少货?何时订货 库存控制的基本决策两次订货的间隔时间的确定每次订货的订货批量的确定每次订货提前期的确定库存控制程度的确定，如满足用户需求的服务水平 影响库存控制决策的因素需求特性因素独立型需求与相关型需求订货提前期自制与外购服务水平所谓服务水平，是指从库存立即满足用户需求的概率。当考虑服务水平时，有两种衡量标准：（1）根据缺货次数来计算安全库存。即（2）根据缺货量计算安全库存。 独立型需求一种物资的需求与其它物资的需求无关用户对某种库存的需求与其它种类的库存项目无关不确定、随机性、且企业自身所不能控制的需求 相关型需求某种需求与其它需求之间有内在的相关性 库存成本订货成本—仅与订货次数有关保管成本—取决于库存量与库存时间购置成本—购买物资花费的货款缺货成本—误期而付出的额外费用和对企业收入的影响 库存冰山说 減少庫存就是提升利潤 库存管理的目的库存管理的目的掌握每个销售机会(满足客戶需求)合理管理库存确保资金的使用效率(满足股东的需求)需要有效的库存管理方法 库存控制分类方法：ABC法库存的ABC控制A类：数量占库存物资总数的10%、金额占库存总金额的70%左右的物资B类：数量占库存物资总数的20%、金额占库存总金额的20%左右的物资C类：数量占库存物资总数的70%、金额占库存总金额的10%左右的物资品种累计%金额累计%100907001030100 ABC分类法ABC分类法的原则①成本—效益原则。无论采用何种方法，只有其付出的成本能够得到完全补偿的情况下才可以施行②“最小最大”原则。我们要在追求ABC分类管理的成本最小的同时，追求其效果的最优③适当原则。在施行ABC分析进行比率划分时，要注意企业自身境况，对企业的存货划分A类、B类、C类并没有一定的基准。 1、调查各个物品的金额2、以其金额多寡为依据依序列出3、将各个商品金额的构成比例以累计法计算之(总数为100%)4、将累计之金额的构成比例图表化5、将其最高点以相连结成曲线图6、将累计的比例以70%、90%、100%为界线分为三部份实行ABC分析法的六大步骤 （3）制作ABC分析表物品名称品目数累计品目数累计百分数物品单价平均库存物品单价乘以平均库存平均资金占用额累计平均资金占用额累计百分数分类结果123456789 ①对A类物资应该进行重点管理，现场管理应该更加严格，应放在更安全的地方；为了保持库存记录的准确，要经常进行检查和盘点；对A类库存进行预测应该更加仔细。②对B类物资进行次重点管理，现场管理不必投入比A类物资更多的精力；库存检查和盘点周期可以比A类物资更长一些。③对C类物资只进行一般的管理，现场管理可以更粗放一些；但是由于品种多，差错出现的可能性也比较大，因此也必须定期进行库存检查和盘点，周期可以比B类物资长一些。ABC分类的商品库存管理重点 生命周期的概念時間$营业額利益导入期成长期成熟期衰退期 生命周期各阶段的库存管理对策特质导入期成長期成熟期衰退期订单集中程度高；数量极少的先锋者隨著更多竞争者的加入而衰退在竞争淘汰后增加高；留下极少数的收成者产品差异程度低，几乎沒有提高；模仿与变化高；市場区隔化提高随着竞争者的离开而降低进入障碍高；如果产品能够加以保护的話提高；成长技术转移随着资本密集的增加而提高高资本密集但是低回收退出障碍低；极低的投资低；不过增加中对大型公司而言很高逐步降低；游戏結束需求的价格弹性沒有弹性；极少的客戶弹性提高中只在区隔市場中沒有弹性非常有弹性；买方的讨价还价能力高战略焦点扩大市場引导客戶认知程度渗透市場建立品牌维持市场占有率进行促销活动減少行销費用与降低成本客戶服务水准低逐渐提高非常高逐渐降低库存资产水准低提高高；改善需求预測程度佳而逐渐降低低作业成本水准低逐渐提高因规模经济扩大而逐渐降低低ABC分析法组別CBAC 库存控制分类方法：CVA分类法①最高优先级——这是经营的关键性物资，不允许缺货。②较高优先级——这是指经营活动中的基础性物资，但允许偶尔缺货。③中等优先级——这多属于比较重要的物资，允许合理范围内的缺货。④较低优先级——经营中需用这些物资，但可替代性高，允许缺货。 连续观测系统——定量控制方法定量控制法又称为订货点法。它的工作原理是：连续不断地监视库存余量的变化，当库存量下降到某个预定数值（订货点）时，就向供应商发出固定批量的订货请求，经过一段时间（提前期）后，货到补充库存。RAQLLL库存量定量系统原理图 连续观测系统基本模型库存量QoRTabcdLT2T1每次订货点量固定每次订货量固定L不变T变化 零库存管理零库存管理从其诞生以来就受到了企业管理层的极大关注，并逐渐成为库存控制的一种新趋势。戴尔（Dell）作为实施零库存管理的成功典范之一，推行所谓的“黄金三原则”：摒弃库存、与客户结盟、坚持直销。提出了“以信息代替库存”的核心理念，与供应商之间实现了精准迅速的信息交互，并进一步缩短生产线与顾客的时空距离，以谋求库存的不断减少。市场数据显示，Dell在全球的平均库存天数可以降到5天，而康柏（COMPAQ）的同期存货天数则为26天。那么，具体而言，什么是零库存？与传统的库存管理模式相比零库存管理的目标和特点是什么？如何实施零库存管理？下面将逐一回答 1.零库存概念的产生和含义零库存的概念与内涵零库存（ZeroInventory）的含义是在仓库中存储的某种或某些物品的储存数量为‘零’，即不保持库存。从物流运动合理化的角度来看，零库存的概念包含以下两层意义：（1）库存数量趋于零或等于零；（2）库存设施、设备的数量及库存劳动消耗同时趋于零或等于零。 项目JIT采购传统采购供应商选择单源供应长期合作关系多源供应短期合作关系采购批量小批量送货频率高大批量送货频率低供应商评价质量、价格等价格、质量等磋商重点长期合作关系、质量和合理的价格获取最低的价格运输准时送货，采购者负责计划安排较低的成本，供应商负责计划安排包装特定要求常规包装检验开始时逐步减少，最终取消收货、点数统计、品质鉴定JITE采购与传统采购对照 在必要的時候，以必要的数量，生产必要的制品零庫存：Just-in-TimeJIT的目的生产部门的活动降低成本的对象是原料等的变动成本部份责任者为生产副总活动者为生产部门全员JIT的特征JIT的手段：Kanban看板○○○------------------零件制造商成品制造商看板(订单指示书)供给 零库存采购零库存生产零库存配送零库存销售零库存的内涵 1.零库存管理的目标零库存管理的目标与特点零库存（JIT）的目标和核心是消除一切无效劳动和浪费，其根本目的在于降低成本和提高效益，具体而言就是要实现“五零”管理，即零库存、零废品、零准备时间、零故障和零生产。 2.零库存管理的特点零库存管理的目标与特点零库存管理与传统库存管理的区别在于三个方面：库存行为的认识库存管理区域库存管理的重点 零库存的应用零库存管理方式推行应需注意以下原则:1.转变管理观念，注重管理技术的投入2.强调供应链上各企业的联合或协作，使整体库存趋于零状态3.注重JIT实施的长期性，不断进行完善 供应商管理库存概述制造企业面临日益复杂的竞争环境，提高存货管理水平，降低产品成本，一直是制造企业考虑的主要问题。制造企业开始普遍实施供应商管理库存来减少企业存货，提高存货周转率。供应商管理库存是现代物流管理中重要的库存管理方法，据统计有80%以上的大中型企业都实行了供应商管理库存。现代物流管理要求企业从传统的只注重自身的库存控制转向注重整个供应链的库存控制.这样，企业以物流控制为目的的库存管理转向以过程控制为目的的库存管理，即供应链的库存管理是基于工作流的管理。6.4供应商管理库存 供应商管理库存概述供应商管理用户库存（VendorManagedInventory,VMI）正是适应市场变化的要求，体现供应链的集成化思想的一种库存管理方式。VMI产生的一个重要原因是将导致用户和供应商的成本降低。1.VMI的流程 供应商管理库存概述使用后定期产生采购订单制造商生产管理系统制造商仓库管理系统产品需求预测供应商生产管理系统供应商补货配送计划订单管理系统生产计划制造商指定仓库或协议仓库供应商配送运输制造商管理供应商管理实物流信息流供应商管理/制造商管理/共同管理图6-3制造商与其供应商的VMI流程 供应商参与实施VMI的主要目的制造商实施VMI的主要目的1、与制造商建立长期的合作关系，获得稳定的销售市场1、减少存货库存量，提高存货周转率2、响应用户要求，更好地满足用户需求，提高客户满意度2、优化业务流程，减少内部作业成本3、更好地根据销售情况保持合理的生产进度3、延长付款周期，改善现金流量，获得财务上的好处4、获得存货的自由调度权，能够在需要的时候在用户之间自由地调配存货4、降低存货过期风险5、更加准确地预测产品的需求量，完善产品需求计划5、降低采购订单、发票、付款、运输、收货等交易成本6、提高存货的管理水平6、与供应商建立更为密切的合作关系，提高客户的响应度7、有效管理促销，改善税收2.实施VMI的原因和目的 实施VMI1.实施供应商管理步骤有效实施供应商管理库存应该从以下几个步骤着手：1）进行基于活动的成本分析（activity-basedcosting，简称ABC2）组建多功能小组。 实施VMI的原则①合作精神（合作性原则）。在实施该策略时，相互信任与信息透明是很重要的，供应商和用户（零售商）都要有较好的合作精神，才能够相互保持较好的合作。②使双方成本最小（互惠原则）。VMI不是关于成本如何分配或谁来支付的问题，而是关于减少成本的问题。通过该策略使双方的成本都获得减少。 VMI库存控制③框架协议（目标一致性原则）。双方都明白各自的责任，观念上达成一致的目标。如库存放在哪里，什么时候支付，是否要管理费，要花费多少等问题都要回答，并且体现在框架协议中。④连续改进原则。使供需双方能共享利益和消除浪费。VMI的主要思想是供应商在用户的允许下设立库存，确定库存水平和补给策略，拥有库存控制权。 2.实施VMI实施VMI的难点利用多功能小组分析基于活动的存货成本，并且有效地运行多功能小组是成功运行供应商管理存货的关键。在实施VMI过程中，需要多功能小组参与拟订框架协议，拟订框架协议时对下面几个问题需要着重把握：（1）供应链中企业的仓储人员可能认为VMI对他们在企业中的地位是一种威胁，如何做好他们的工作以保证有效地实施VMI？（2）拟定一份粗略的存货品种和补充计划，讨论VMI包含哪些存货品种，开始应该管理多少产品，何时增加新产品；（3）供应商使用什么样的工具交货，在哪里建立仓库，其面积能否保证产品的进出和不断增长的产品需求； 2.实施VMI的难点实施VMI（4）谁将代表供应商管理存货，其管理能力、声誉、业务范围和过去的经验、财务状况、人力资源等需要达到什么标准？（5）供应商将如何满足所有参与者的送货时间，送货地点，存货怎样送达工厂，怎样保证存货安全？西方的某个大公司曾经发生遭到内部人员偷盗的用户将存货短缺推到供应商身上的事情，因此，供应商送货时的签字、存货标记等交接细节和有关文件处理都需要仔细讨论；（6）单位库存量，规格，存货进出流程，如何从VMI中剔除产品或改变单位送货规格，单位库存产品的所有权归谁？（7）适合评价VMI的评估体系； 2.实施VMI的难点实施VMI（8）参与VMI的供应商资格标准，潜在的符合条件的供应商列表，供应商培训和退出计划；（9）退货条款的拟订，包括退货的提前期，退货的运费支付等；（10）例外条款的拟订，包括什么样的意外事件需要报告，报告的渠道，时间间隔等；（11）付款条款的拟订，包括付款方式，有关文件准备等；（12）罚款条约的拟订，例如供应商装重了货或装了空箱，他将承担哪些额外的费用；如果企业提供了不充分或令人误解的信息导致供应商出错，有关损失费用如何分摊；如果企业取消了产品而因为信息渠道或其他原因供应商已经送货，谁将对这批存货负责等。 （1）不允许缺货的经济批量它是研究物料订购费用和保管费用与订购次数和订购数量之间关系的。企业在一定时间内对所需物料订购次数少，用于订购的费用也少，而每次订购批量就大，支出的保管费用就多。相反，订购次数多，订购费用也多，而每次订购批量小，从而保管费用也少。这里主要是研究在保证企业生产需要的前提下，使订购费用和保管费用之和最小的订购批量，即为经济批量。其计算公式为：EOQ库存控制 （2）不允许缺货，一次订购分批进货的经济批量企业在经营过程中，往往有不少物料是一次订货分批进货的。这样就形成了一边进货入库、一边耗用出库的状态，入库的速度大于出库速度，一批订货全部进库后，库存只出不进，经常储备降低到零时，下一批订货又陆续分批入库。其计算公式为：EOQ库存控制 （3）允许缺货的经济批量如果生产不均衡，供货又没有绝对保证，缺货不可避免，加大保险储备的代价又大于因缺货造成的损失，就是确定允许缺货的经济订购批量。这种批量是指订购费用、保管费用、缺货损失费用三者之和总费用最小的批量。EOQ库存控制 安全库存设置安全库存的目的是为了防止缺货，但防止缺货要达到什么样的程度?是绝对防止还是允许有--定的限度?安全库存量的确定可以依据多种不同的标准。一种常见的方法是公司简单的规定应该存储几周的供应量作为安全库存。另有一种更好的办法是使用一种能跟踪需求的变化幅度的方法。安全库存量的设置取决于需求率和提前期的变动情况，以及所准备达到的对顾客的服务水平。 库存控制的常用术语和符号D=年需求量或年用量Q=每次订货批量d=每日需求量R=订货点的量L=订货提前期n=年订货次数IS=保险储备量C1=年订货成本C2=年保管成本C3=缺货成本C=每次订货成本P=物资单价H=年保管费用率 公式：式中：ED（L）—提前期L内的平均需求量Z——保险系数S0——日标准偏差Is——保险库存量 订货周期的确定计算Q*计算经济订货次数n=D/Q*计算订货周期T=1/n库存量TTTOt 企业利润的测量器：库存周转率库存周转率(次数)＝出库金額库存金額出库金額(或销貨成本)一般都用年为单位计算库存金額是一年的平均库存成本金額平均库存金額＝(期初库存金額＋期末库存金額)÷2列出各个商品別的周转率才能找出滯销的「问题产品」 库存周转率的計算库存周转率(次数)＝出库金額库存金額＝100,000,000(1,500,000＋2,500,000)/2＝5(次)这个数字越大，表示库存在仓库存放的时间越短，表示其转換为金钱的速度越快。出库金額：一亿元期初库存：1,500万元期末库存：2,500万元 庫存周转天数库存周转天数＝365库存周转率库存周转天数＝365库存周转率出库金額：一亿元期初库存：1,500万元期末库存：2,500万元＝3655＝73(日)這個數字越小，表示銷路越好。 牛鞭效应与库存控制的目标库存牛鞭效应（1）牛鞭效应的概述“牛鞭效应”基本思想是：当供应链的各节点企业只根据来自其相邻的下级企业的需求信息进行生产或供应决策时，需求信息的不真实会沿着供应链逆流而上，产生逐级放大的现象，达到最上端的供应商时，其获得的需求信息和实际消费市场中的顾客需求信息发生很大的偏差，需求变异系数比分销商和零售商的需求变异系数大得多。由于这种需求放大效应的影响，上游供应商往往维持比下游供应商更高的库存水平。 牛鞭效应与库存控制的目标图6-2牛鞭效应 牛鞭效应与库存控制的目标（2）牛鞭效应产生的原因产生“牛鞭效应”的原因主要来自8个方面，即需求预测修正、订货批量决策、价格波动、短缺博弈、库存责任失衡、环境变异、信息无沟通、提前期。①需求预测修正。需求预测修正是指当供应链的成员采用其直接的下游订货数据作为市场需求信息和依据时，就会产生需求放大。②订货批量决策。在供应链中，每个企业都会向其上游订货，一般情况下，销售商并不会来一个订单就向上级供应商订货一次，而是在考虑库存和运输费用的基础上，在一个周期或者汇总到一定数量后再向供应商订货；为了减少订货频率，降低成本和规避断货风险，销售商往往会按照最佳经济规模加量订货。 牛鞭效应与库存控制的目标③价格波动。④短缺博弈。⑤库存责任失衡。⑥环境变异。⑦信息无沟通。⑧提前期。 牛鞭效应与库存控制的目标（3）解决“牛鞭效应”的方法①订货分级管理。②加强出入库管理，合理分担库存责任③缩短提前期，实行外包服务。④消除短缺情况下的博弈行为。⑤避免使用多种方法更新需求预测。⑥打破批量订购。⑦稳定价格。知识链接6-1啤酒游戏 牛鞭效应与库存控制的目标库存控制的目标（1）库存成本最低的目标（2）库存保证程度最高的目标（3）不允许缺货的目标（4）限定资金的目标（5）快捷的目标 谢谢各位