基本法宣导(准主管培训)ppt课件.ppt

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1、封面——准主管培训基本法的导向和定位组织归属考核相关规定待遇和福利目录体现专业经营和规模品质并重的新战略《基本法》的修订，围绕专业与价值，规模和品质并重的经营战略，改变大进大出的营销经营模式，建设一支生产力和留存率高，收入高于社会平均工资水平，在业内具有最高的道德水准，具有鲜明平安特色的专业销售队伍，以实现平安规模和利润的可持续增长。基本法的导向和定位《基本法》的定位待遇分配体现分类管理主管利益与职责匹配注重职业生涯规划重视客户服务提高基本法可执行性基本法的导向和定位《基本法》制定原则体现人性化，实现人性化

2、管理高绩效、高回报，提高对绩优人员的奖励注重客户服务，增加对继续率的要求和激励倡导稳健经营，鼓励长期服务加强品质管理、建立更大更好的销售队伍基本法的导向和定位正式业务员、主任（04）设有观察期达到淘汰线以上才可以进入观察期观察期的考核标准和考核时间与维持考核相同，同时观察期不影响晋升观察期有业绩标准，否则待遇打折体现人本精神，实现人性化管理－引入“观察期”概念基本法的导向和定位基本法的导向和定位组织归属考核相关规定待遇和福利目录组织归属两个根本：推荐关系：在职业务员新增人员，二者形成推荐和被推荐的关系。由推

3、荐关系确定归属关系归属关系：普通业务员归属主管，主管归属经理，经理归属总监（或营业区）。由归属关系确定育成、二代育成、增部、间接增部关系人员归属原则：晋升：带走所有增员及间接增员（或直接及间接育成组）降级：依次回到育成组，最终为经理。如育成人不同部，回到当前部经理辖下。（经理则回育成部，如与育成部不属同一营业区，不回）行销主任的增员归属其主管辖下组织归属A经理B2主管B1主管C2业务员C3业务员C4主管C5主管D2主管D3业务员F1业务员F2业务员H1行销主任推荐二代育成育成育成育成推荐推荐推荐二代育成推荐K1

4、业务员D1业务员推荐推荐C1业务员推荐组织归属育成关系和利益原则：育成、二代育成、增部、间接增部关系：变化后仍然存在无间接增部津贴育成津贴、增部津贴：别人变化后恢复，享有（第二、第三年）自己降级后恢复，没有二代育成津贴：变化后就没有了组织归属处罚：业务人员以任何不正当手段，对非其增员或其他营业组、营业部在职人员进行内部增员者，视情节轻重予以记过、降级或解除代理人合同的惩处业务主管以任何不正当手段，恶意压制所辖业务员晋级者，视情节轻重予以警告、记过、降级或解除代理人合同的惩处组织归属基本法的导向和定位组织归属

5、考核相关规定待遇和福利目录24个月维持考核期正式业务员业务主任高级业务主任资深业务主任营业部经理3个月3个月6个月6个月6个月6个月6个月试用业务员资深营业部经理高级营业部经理3个月6个月6个月6个月12个月12个月3个月6个月12个月≤9个月晋升考核期行销系列维持、晋升考核期均为6个月考核相关规定晋升业务主任条件：任职正式业务员满6个月个人月平均件数3件个人月平均FYC1800元，且无FYC挂零月所辖人员4名（含正式2名），其中直接推荐人员2名本人及所增人员（含间接）月均FYC4500元任职满三月但不满六月者

6、，如果个人及小组FYC达到晋升标准的1.5倍，可晋升。考核相关规定业务主任维持条件：本组月平均FYC3000元所辖人员3名（不含本人）个人月平均FYC480元本组保费继续率70％以上未达到上述维持标准，但小组月平均FYC大于等于1500元，自次季起进入观察期，否则降级为正式业务员考核相关规定综合开拓如何计入考核？团险：计入晋升、维持考核短险FYC100％计入长险FYC按个险的30％计入实收保费≥1000元计为1件产险：只计入维持考核FYC按个险的30％计入不计件数考核相关规定考核回算：（人性化）个人回算：当季增

7、员的FYC和件数的20％，但不超过本人考核标准的50％组织回算：新主管晋升起半年内，人力和FYC100％回算育成人的维持考核。考核相关规定基本法的导向和定位组织归属考核相关规定待遇和福利目录底薪初佣续佣个人季度奖继续率奖增员奖增才奖展业津贴管理津贴育成津贴组年终奖晋升奖金辅导津贴经理津贴部年终奖增部奖试用√√√√正式√√√√√√行销√√√√√√√主任√√√√√√√√√√√经理√√√√√√√√√√√√√√√总监√√√√√√√√√√√√√√√经理和总监的固定待遇：职务津贴总监的额外待遇：业务拓展津贴、育成总监津

8、贴、年终特别奖金待遇和福利当月组FYC业务主任高级主任资深主任[0,4200)2%2%2%[4200,9000)7%8%9%[9000,18000)10%11%12%[18000,30000)12%13%14%[30000,+∞]15%16%17%待遇和福利管理津贴：待遇和福利直接育成津贴间接育成津贴直接辅导津贴间接辅导津贴第一年9%2%9%2%第二年及以后6%2%6%2%终身、无职级