知识管理的战略ppt课件.ppt

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第二讲知识管理的战略 Earl将不同知识管理战略分为三大导向和八大研究学派。技术导向：系统学派制图学派工程学派经济导向：商用学派行为导向：组织学派空间学派战略学派组织学习学派知识管理研究学派七大流派：1）系统流派2）地图流派3）工程流派4）商业流派5）组织流派6）空间流派7）战略流派 编码化与个性化的知识管理战略不同给的行业企业，组织由于知识的不同特点，其提供给客户的服务方式、成本模式和竞争战略也会有所不同，因此产生了两种不同的知识管理战略1）编码化的知识管理战略2）个人化的知识管理战略 1）编码化的知识管理战略——指当组织面对重复发生的客户问题时，会将知识管理的重点放在建立知识库上，记录、存储和整合所获取的经验、教训、规则等显性知识，以利于员工方便的利用2）个人化的知识管理战略——指当组织每次面对创新性的、非重复的、特殊的客户问题时，组织的知识管理战略会着重利用各种方法和工具，支持支持员工之间的交流和互动，来实现知识共享，以支持员工对客户问题的解答和服务 两者的区别1）编码化的知识管理战略——主要从技术维度来管理知识的模式，它使得知识与知识开发者脱离，以达到知识独立于特定个体或组织的目的；而后知识再经过整理而存储于知识库中，以供员工随时重复使用。2）个人化的知识管理战略——主要从“人”维度来管理知识的模式，它将知识与其开发者紧密联系在一起，知识主要通过员工面对面的接触或者信息技术支持的交流方式来进行共享。知识管理更多关注个体间的交流和互动，而不是知识库中的知识对象。 两者的区别1）编码化的知识管理战略——可以使企业通过知识的重复利用来实现规模效应。其激励模式要求业必须建立激励制度，鼓励员工记录自己了解的知识，并把形成的文档保存到知识库中。员工为知识库提供内容的水准和质量应该成为其年度绩效评价的一部分。2）个人化的知识管理战略——其激励模式要求企业必须奖励那些直接与他人分享知识的员工。 知识管理的重要模型 知识创造模型SECI野中•郁次郎提出了知识创造的SECI模型。 野中郁次郎1.SECI模型的内容 四个知识创造过程：社会化：个体间通过联合活动、接触来共享隐性知识的过程外部化：以易于理解的形式表达和描述显性知识的过程组合化：将显性知识转化为更复杂的显性知识内部化：在个体或组织范围内将显性知识转化为隐性知识的过程 野中郁次郎与竹内弘高的知识螺旋模型知识转换四种表现方式(modes)社会化外部化内部化组合化内隐知识from外显知识内隐知识to外显知识 知识转换四种表现方式(modes)社会化(socialization)过程：从内隐知识到内隐知识，包括知识分享外部化(externalization)过程：从内隐知识到外显知识，经典的知识creationprocess,know-how,know-why,andcare-why.一旦外部化知识就变成有形、永恒的知识。组合化(combination)过程：从外显知识到外显知识，theprocessofrecombiningdiscretepiecesofexplicitknowledgeintoanewform.内部化(internalization)过程：从外显知识到内隐知识，与learning-by-doing强烈关连。一旦内部化知识就变成知识用户延伸、扩增、重新组织的内隐知识。 组织内部的知识创造1.隐性知识向显性知识的转化2.认知由个体到群体再到整个组织的扩散隐性知识显性知识隐性知识社会化外部化显性知识内部化组合化2.组织内部知识创造模式 隐性知识显性知识隐性知识社会化外部化显性知识内部化组合化2.组织内部知识创造模式老中医教小学生学中医小学生观察老中医的行为进行模仿 隐性知识显性知识隐性知识社会化外部化显性知识内部化组合化2.组织内部知识创造模式用语言传授隐性知识外显化 2.组织内部知识创造模式隐性知识显性知识隐性知识社会化外部化显性知识内部化组合化显性概念系统化、组合化的过程。内部或外部公开的资料整合成新的显性知识报告或开会的方式传播给组织成员重新加工新知识使之成为公司的计划、报告、市场资料。资料收集传播新知识达成共识 2.组织内部知识创造模式KFC的知识组合化过程应用KFC结合了西方科技在中式早餐的应用，同时搜集调查中国消费者的消费喜好，突破传统观念，整合了新的显性知识，推出了新式早餐。KFC展开了内部会议，将这种新的显性知识传播给组织成员。KFC的油条早餐经过汇整，成为了公司的计划，并进入具体步骤实施阶段。资料收集新知识的传播达成共识肯德基油条早餐广告 隐性知识显性知识隐性知识社会化外部化显性知识内部化组合化2.组织内部知识创造模式Learningbydoing..将显性知识变成具体措施而付之于行动。对策略、行动方案提出实际的实施办法。利用模拟、实验等方式帮助学员在虚拟情况上借实习过程来学习新观念或新方法。 2.组织内部知识创造模式视频：印度接线员availablefrom：‘OUTSOURCED’(世界是平的）该印度接线员通过‘亲身体验，获取经验’，将显性知识形象化和具体化，并且被其吸收消化，升华成了自身的隐性知识。该接线员在平日工作中积累了大量的经验，使其能轻松自如的应对接线过程中客户的刁钻问题。 3.知识创新的螺旋上升过程个人层次群组层次组织层次跨组织层次组织内部的知识创新是一个连续的、动态的过程，隐性与显性知识交互作用。知识创新是一个螺旋上升的过程。e.g开发新产品时，系统化知识可以内部转化为运营知识。个人的隐性知识是组织内部创新的基础。 人内心世界中的空间个人分享经验情绪感觉团体分享通过沟通达成提供合适的组织网络整个组织间的整合沟通共享的组织网络 Ba的四种形态Ba：知识动态交换的场所起源场（OriginatingBa）：个人分享经验、感觉、情绪和心智模式的场合社会化网络家庭、会议场、办公室、餐厅、酒吧、娱乐场所等对话场（DialogueBa）：提供团体分享心智模式与技能的场合外部话组织网络 系统化场（SystemingBa）：使显性知识以各种方式在组织间流通组合化组织网络计算机技术、网络技术、人工智能等行动场（ExercisingBa）：内部化组织网络 知识转化的场域（野中，1995）知识的创造取决于不同模式的轮替，而这些轮替则导因于四种不同的知识转化场域：社会化与创作之场个人会透过观察、模仿与练习去学习别人的隐性知识，重视的是人际间的交流、关怀、爱、信任与责任。外化、表达与互动之场由于内隐知识很难传达，所以需要使用隐喻、模拟、假设塑方式，来直觉地了解某一件事。 知识转化的场域（野中，1995组合化与虚拟之场人们把显性知识的各个片段，整合为一个新的整体知识，虚空间的互动在此能够取代真实空间的互动。内化与演练之场当组织中能分享显性知识时，其他员工也开始内化这些知识。 野中郁次郎与竹内弘高的知识螺旋模型(1995)IkujiroNonakaandHirotakaTakeuchi(1995),TheKnowledge-creatingCompany:howJapanesecompaniescreatethedynamicsofinnovation.NewYork:OxfordUniversityPress.IkujiroNonaka和HirotakaTakeuchi研究日本公司在创意与创新的成功因素，发现它绝不是机械式地处理客观知识。日本企业成功背后的一项关键因素为她们仍旧维持西方文化的知识者，并且由不同部门所遵从。他们认为天人、身心bodyandmind、selfandother合一。 野中郁次郎与竹内弘高的知识螺旋模型知识创造过程知识创造总是起自个人。中阶主管对于市场趋势有一种直觉的知识，他们将成为一种重要新产品概念的触媒剂。工作场所的工作者基于工作经验提出一种方法创新，为公司省下数百万元。个人知识(本质上是内隐的)转换成有价值的公共组织的知识。这就是此一KM模型的核心。 思考：剑桥的下午茶英国人的骄傲是他们有世界上最古老的大学--创立于1209年的剑桥大学.在这所学校,有个不成文的制度和呼声:"来吧,来喝下午茶,不付费."这个神来的创意到今天为止已喝出了六十多位诺贝尔奖获者.说起英式的下午茶,恐怕要数剑桥的下午茶最为著名。出自剑桥大学的诺贝尔奖金获得者多达60余人，有人说这来源于剑桥大学所特有的下午茶制度。剑桥大学每日下午有两个小时的时间，有组织、有计划地常年安排不同学科的权威级教授相聚于学校的小型的、随意的研讨会，或在校区内的咖啡屋和茶园共进午茶。学校为他们创造了良好的、亲切的、自由沟通的交流环境。在这里每一名教授可以随意阐述自己的研究领域、研究方法，同时每一名教授又在吸纳其他领域的研究方法，通过互相学习，以及知识的组合，产生出大量的、边缘的学术思想、学术理论。 下午茶源起英国贵族。就英国的气候而言，是很适宜喝下午茶的。冬季漫长，潮湿阴冷，红茶，奶油与面包使胃温暖起来，在令人倦怠的下午，可以振奋一下精神。现在，在英国，本土文化的产物下午茶正逐渐被可口可乐、咖啡挤兑。但在剑桥大学，下午茶作为该校的传统仍在继续。不同学科、专业，不同爱好、年龄的教授、学者们在此时聚集在一起，喝茶，闲聊。在这里，不同的观点与思想相碰触，产生灵感的火花。有不少学者从中受益。据说一个物理学家和一位历史学家交谈，得到启示，研究出成果获得了诺贝尔奖。一个人关在书房研究学问，视野狭窄，思考有限，在品茶的这段悠闲时光，和他人进行精神交流，不但开阔眼界，启发思维，也是一种精神享受。 知识螺旋模型Knowledgecreationisnotasequential(连续的)process.Itdependsonacontinuousanddynamicinteractionbetweentacitandexplicitknowledgethroughoutthefourquadrants.Theknowledgespiralshowshoworganizationsarticulate（表达清楚有力的）,organize,andsystematizeindividualtacitknowledge. 知识螺旋模型知识螺旋是指知识流量、分享、及转换之一种连续性活动，它遍及个人、团队、及组织本身。知识螺旋中有关于改变知识种类的两个步骤(外部化与内部化)是最困难的转换过程。透过知识螺旋发生的知识分享与知识使用，始于个人阶段，再经由团队互动部门别的交叉互动，能够带动组织的知识创造。社会化指的是个人可以不需透过言语，透过观察、模仿、及练习而自他人处获得内隐知识，只是各人模仿与观察能力有别。把两个原来彼此无关的知识链接或组合而成。 学习型组织模型学习型组织是指一个组织能够不断地学习并对各种不同的实验与问题解决方式进行系统思考，进而强化并扩充个人知识与经验，最终改变整个组织的行为。它是增强组织适应与革新能力的组织模式。八十年代初，美国学者彼得.圣吉继承发展了他的老师佛睿思特（JayForrester）教授1965年一篇论文《企业的新设计》的构想，写出了《第五项修炼》一书，描绘出生动而美妙的学习型组织的蓝图，提出一系列创建学习型组织的理论、方法和工具，在全球企业界引起广泛影响。 Senge圣吉的五项修炼自我超越——实现心灵深处的渴望。改善心智模式——用新眼睛看世界。建立共同愿景——打造生命共同体。团队学习——激发群体智慧。系统思考——见树又见林。 学习型组织的五项修炼一、自我超越：指个人以专注、真诚、主动及开放的心灵学习和成长。它要求终身学习的承诺，以便一个人在组织中无论做什么都达到专业精通的水平。自我超越的修炼是以理清人们真心向往的事情为起点，让人们为自己的最高愿望而活。 二、心智模型：心智模型是影响我们如何了解这个世界，以及如何采取行动的许多假设、成见，甚至图像、印象。我们通常不易察觉自己的心智模型以及它对行为的影响。把镜子转向自己，是心智模型修炼的起步；有效地表达自己的想法，并以开放的心灵容纳别人的想法，是心智模型的修炼方法。 冲破思维障碍习惯性思维障碍直线型思维障碍权威型思维障碍从众型思维障碍书本型思维障碍自我中心型思维障碍经验思维障碍定势思维障碍 三、共同愿景：指在一个组织中，人们共有的，可望且可及的奋斗目标和前景。“共同愿景”鼓励组织中真正的承诺，而不是简单的顺从。四、团队学习：指在一个组织、团体中群体参与、集体进行学习的活动。团队学习的修炼从深度会谈开始，即在群体中自由交流想法，以发现远比个人深入的见解。 五、系统思考：是一种分析综合系统内外反馈信息、非线性特征和时滞影响的整体动态思考方法。它要求人们转变对研究对象的基本假定，即由简单系统转变为复杂系统，由线性转变为非线性系统，由内涵直接关系转变为非直接关系，由单向作用转变为相互作用，从注重部分转变为注重整体，从强调适应环境转变为主动创造环境，从被动反映转变为主动参与，从简单的因果关系转变为非线性的因果关系。 学习型组织的六项必要行动1.创造继续学习的机会(Createcontinuouslearningopportunity)2.促进探究与对话(Promoteinquiryanddialogue)3.增进合作与团队学习(Encouragecollaborationandteamlearning)4.建立学习及分享学习的系统(Establishsystemstocaptureandsharelearning)5.促使成员能迈向共同的愿景(Empowerpeopletowardacollectivevision)6.促使组织与环境相结合(Connecttheorganizationtoitsenvironment) Argris阿吉利斯模型阿吉利斯(Argyris)及熊恩(Schön)提出组织学习具有以下三层次：单环学习（single-looplearning）双环学习（double-looplearning）再学习（deuterolearning）《复杂系统、知识管理与组织学习过程动态模型研究》戴万稳等，2006. 单环学习或译作单圈学习或单循环学习。强调在既定的组织目标、政策与规范下，寻求行动与结果的关系并链接方法与目标间的关系。学习重点在于：检视组织整体环境以发现错误所在，使其能符合组织内部的各种规范与标准，进而提升组织知识适应能力。因此单环学习系一种组织内部适应的过程。 双环学习或译作双圈学习或双循环学习。此种学习则涉及重新修正组织目标、政策、规范与组织意图的关系。因此，双环学习亦涉及了组织对外在环境的适应。 再学习当组织成员从过去的学习经验中得到失败的教训后，便会寻找正确的学习方式，此即进入第三层次的再学习。再学习系植基于单、双还学习两个层次的学习成果之上，亦即组织能以过去的经验作为整体学习的基础，并进一步整合既有的学习成果，以因应组织所面临各种挑战，进而提升组织解决问题的能力。因此，再学习具有自我转换的能力。 知识管理的HOTP模型知识管理中的人Human知识工人知识管理人员领导知识管理中的组织变革Organization组织结构变革组织文化变革知识管理的激励机制知识管理中的技术Technology支持显性知识管理和隐性知识管理的技术知识管理基础技术EAI等知识管理中流程Process知识过程：知识生产、存储、共享、使用和评价 知识管理的HOTP模型知识管理包含五个高度相关的因素：知识管理过程：知识获取、存储和传递人：执行知识管理过程的人的能动性和能力文化：个人和组织对知识的态度，对共享信息的意愿组织架构：任务被组织和完成的方式，决策过程技术：获取、存储和传递知识的工具人组织文化技术过程策略结果 绩效管理：评估知识资本的增长和使用程度财务资源的分配：根据知识获取和利用程度而决定的财力支持知识管理过程的责任制效益：出让知识的策略规范化知识管理过程，目的在于：搜寻最佳实践和经验教训确定并且弥补知识差距传递最佳实践和经验教训聚集人才智力与客户分享知识形成联盟获取战术知识和所有其它业务过程如采购过程一样，知识管理的成功执行有赖于对用户需求的理解、流程的合理性、相关的绩效考核机制。知识管理过程人组织文化技术过程策略结果知识管理的HOTP模型 知识管理责任人：责任人理解关键业务过程，并且有权力改善工作环境设计：保证关键人员可以彼此之间保持经常性的联系岗位设计：使得人们方便地获取公司的关键信息并参与决策架构：扁平式结构，或者按照小组划分，以便于成员之间的及时交流组织结构对于知识管理产生至关重要的影响，例如，如何对话，决策的包容程度，哪个层次的人接触哪些信息。组织人组织文化技术过程策略结果知识管理的HOTP模型组织设计的重要因素在于 知识仓库：在分布式或集中式的系统中，存储和维护大量的信息沟通和协同：客户：采用技术联系新客户，将已有客户更紧密地与关键业务过程联系在一起员工：采用技术使员工之间更容易沟通并且能够获取公司信息业务智能：采用技术，为决策提供相应的信息通讯基础：建立基于电信网络的应用系统技术的正确运用可以有效区分信息与知识（知识是指有用并且合理组织起来的数据）。选择技术和配置信息系统时应考虑知识管理过程、采用这一过程的人、文化和组织架构。技术人组织文化技术过程策略结果知识管理的HOTP模型 领导：激发和投入到知识管理中技能：专注于所需要的知识以及取得的途径建立关键岗位所需的技能模型参与培训等其它提高技能的训练奖励：激励知识获取和共享绩效评估补偿和奖励晋升显而易见，人是执行知识管理过程的最重要因素，应该确保关键人员具备相应的技能、意愿、理由，以获取和分享原本属于个人的知识资源。人人组织文化技术过程策略结果知识管理的HOTP模型 共享远景：清晰的共享的企业目标和未来个人发展：在成员之间建立鼓励进步的价值观和氛围团对学习：在成员之间建立获取和分享知识的环境及渠道样板作用：树立样板，鼓励进步系统思考：全面地考虑问题，以确定问题的根源，并预期未来的结果文化是人们交往的成文与不成文的规范，文化影响人们对信息价值的判断，求同存异的意愿，以及运用信息以解决问题的能力。安达信公司采用转变促成的方法推动企业文化的转变。根据彼特圣吉在《第五项修炼》中的定义，我们确定了学习型文化的原则：文化人组织文化技术过程策略结果知识管理的HOTP模型 员工转变远景现状组织转变导入设计实现结束探求开始组织文化领导能力个人与团队能力转变体系交流沟通绩效评估知识管理方法－－转变促成 组织要实施知识管理，需要从那几个维度来思考？考虑哪些组织相关的重要议题，只是管理又涉及哪些重要的组织资源，流程和活动？台湾学者林东清从八个维度将各种知识管理的观点进行了总结和梳理，提出了一个较为完整的知识管理框架：一个整合的知识管理框架（1）资本观点（5）信息技术观点（2）战略观点（6）组织结构观点（3）流程观点（7）实施观点（4）组织行为观点（8）评估观点 一个整合的知识管理框架 知识、知识管理、知识管理系统“知识管理对组织的好处是什么”是企业实施知识管理考虑的关键。因此，知识管理必须与企业的目标和实际相结合，抽象的或想象的知识管理是不会给企业带来任何好处的。总结 案例分析：三星公司知识管理系统导入实践三星SDS：管理层长期积极推动三星SDS的业务范围包括系统集成、软件开发、咨询以及培训等，目前在全球软件企业中排名第38。三星SDS的知识管理是在该公司总部CEO的个人决策下开始的。1996年，通过评估与咨询，三星SDS树立了知识管理推广战略，成立了知识管理推广组织并决定自行开发知识管理系统。三星SDS北京公司副总裁兼研发中心总监吴景植这样解释该公司上知识管理系统的动机：形成以专家为主导的组织文化，培养技术人才、新员工快速融入；确保高附加值事业竞争力，确立核心竞争力、提高生产力、最优化的客户服务；建立全球化经营体系，通过知识共享工具完成全球化的知识管理。 三星SDS知识管理的实施过程分为4个阶段：1996年-1998年：自行开发知识管理系统，包括整理建立知识库。1998年10月~1999年：系统大幅更新改进。为了项目成果的再利用，确立业务流程；选定109名知识主管，确保各事业部门的知识专家。1999年11月~2000年12月：通过引进电子货币，确立知识管理奖励制度，选定450名知识主管，综合了业务程序和知识管理程序。2001年至今，推动整个系统的人性化，适用“知识门户”(KnowledgePortal)概念，建立社区(Community)知识活动体系。 吴景植介绍说：“三星SDS成功的关键在于管理层对知识管理实施的长期积极推动。”三星SDS为此专门设立了人员和部门：首席知识官负责战略和政策的制定；知识管理部负责树立并实行全公司的知识管理体系，同时对各种知识管理活动进行计划并实施；事业部知识管理员工负责树立并实施事业部的知识管理体系，引导事业部成员参加知识经营活动；部门知识管理员负责挖掘适合各部门特征的内容并引导部门成员的参与知识管理活动；知识主管负责管理负责领域的知识(知识验证、知识更新)和推荐优秀知识。 三星SDS非常重视知识库的建立，在企业内部，一个被成为“泉水”的知识库被不断升级。其中70~80%为所有员工共享，其余涉及公司战略部分只对公司高层开放。三星SDS在开始实施知识管理时遇到的最大问题是IT公司固有的：技术人员不愿意将资料和技术共享。为了吸引员工参与，三星SDS最初不得不采取“电子货币”的方式对贡献知识与下载知识的员工进行奖励。在吴景植看来，在IT技术与管理文化中，知识管理更应倾向于后者。吴景植很高兴地看到三星SDS在实施知识管理后的公司文化已经发生了巨大变化。曾在三星航空公司工作过的吴感觉到，在知识管理系统的帮助下，加入三星SDS的新人们不用再吃前辈的苦了：知识管理使他们享受前人经验，从而压力更小、更有效率。 到2001年为止，三星SDS知识库中共有10万多条知识资料和20多万件知识资源。数百名知识主管忙着清除过期的知识，热爱奉献和分享的三星SDS员工们现在不愿意看到自己的东西被系统删除。对知识管理者来说，三星SDS知识管理系统面临新的挑战是如何不断更新并完善系统，使之更人性化，更方便于员工之间的互相交流。6年来，三星SDS的这种由上而下的知识管理推动取得了较好的效果：2002年三星SDS获得了首届亚洲MAKE(最受钦佩的知识型企业)奖。据吴景植介绍，截至2001年，整个三星SDS通过知识管理系统节省了1.6亿元人民币。 知识、知识管理、知识管理系统实践作业及讨论：网上查询检索已经实施知识管理的企业，了解他们是如何导入知识管理的？进展如何？有何举措？效果如何？存在那些问题？