国有大型企业集团内部绩效考核体系设计

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1、国有大型企业集团内部绩效考核体系设计提要：绩效管理是管理会计中管理控制系统的一个重要组成部分，而建立绩效考核体系又是绩效管理中的重要环节，是实行绩效管理的基础。本文以HT公司为例，浅析我国国有大型企业集团内部绩效考核办法的设计思路：运用平衡计分卡建立各全资子公司和控股公司的关键绩效指标，并根据各公司的行业现状和经营管理特点，设定有区别的指标权重，充分运用考核结果，以求达到科学、客观、理性评估企业绩效的目的。一、绩效考核周期年度经营业绩考核以公历年为考核期。任期经营业绩考核以三年为考核期，由于特殊原因需要

2、调整的，由总公司决定。二、绩效考核主体总公司对子公司的绩效考核由总公司董事会的薪酬管理委员会全面负责，每季度向董事会汇报各子公司经营管理进展情况，次年一月份向董事会汇报集团经营业绩考核结果。薪酬管理委员会下设子公司绩效考核小组，小组成员包括总经理、分管副总、总会计师、人力资源部经理、财务部经理、总经办主任、规划信息部经理和管理制度设计部经理，由人力资源部收集资料和统计分数。三、绩效考核指标在对子公司绩效考核指标的设计过程中，参照了我市国有企业负责人经营业绩考核暂行办法等有关法律、法规、规章，引进了平衡计

3、分卡（BSC）和关键绩效指标（KPI）相结合的模式，将焦点集中在财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面对子公司进行全方位的定量化绩效考核。在此基础上，我们设计出目前符合HT公司子公司平衡计分卡（BSC）的关键绩效指标（KPI）主要有四类。四、指标权重在对公司绩效考核研究中，权重的确定是一个基本的步骤，权重值的确定直接影响着绩效考核的结果，权重值的大小对确定被考核对象的优劣程度有重要意义。按照各子公司所处的行业、资产经营的不同水平、在集团中的战略定位、资源配置、经营难度等，根据经验和层次分析法来确定各子

4、公司考核维度的维度权重和考核指标的权重。五、指标目标值的设定与计分办法将HT集团至2010年的经营发展战略目标分解成年度经营目标和任期经营目标，再自上而下逐层分解到各公司作为该公司绩效考核指标的目标值，引导各公司趋向集团的目标。部分战略目标中没有提及的绩效考核指标，比如客户满意度、单笔业务时间、社会投诉率、员工满意度和员工建议等指标，由绩效考核小组根据公司以往经验数据结合行业现状提出目标值，由薪酬委员会确认通过。六、绩效考核程序（一）根据战略分解制定绩效考核目标，签订年度经营绩效责任书（每年一次）和任期

5、经营绩效责任书（每三年一次）。（二）由于国家、省、市、总公司重大政策、战略规划调整、清产核资及不可抗力等原因导致考核指标数据发生重大变化，以致不能正确反映企业经营绩效实际情况的，薪酬委员会根据具体情况调整经营绩效责任书的相关内容。（三）总公司对经营绩效责任书执行情况实施动态监控。七、绩效考核结果的运用子公司绩效考核结果不仅与子公司绩效工资挂钩，同时为子公司负责人职务任免和中长期激励提供参考依据。