战略导向下的全面预算控制探析

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　　战略导向下的全面预算控制探析摘要：现行全面预算控制存在范畴过窄、层级过低、控制缺失与战略脱节等问题，只有基于战略导向下的全面预算控制才能着眼于企业未来发展，充分进行资源的优化与整合，确保企业战略目标的顺利实现。本文在分析现行全面预算控制存在问题的基础上，对战略导向下的全面预算控制的内涵、实施等问题作探讨。关键词：战略导向全面预算控制实施全面预算控制是将企业的理念、战略与企业的具体运作连结在一起的管理方法，它立足企业整体，用预算手段调控企业的资源配置、协调部门目标，便于更好地实现企业经营目标。但由于我国部分企业在全面预算控制过程中未能遵循科学合理的方法，过于注重短期目标、忽略部门协调，加之预算管理本身的缺陷，在实际应用中出现诸多问题。　　一、现行全面预算控制存在的主要问题　　（一）以资金预算为中心导致预算缺乏全面性　　全面预算是企业营运活动的细化与量化，包括特种决策预算（如资本预算）、日常业务预算（营业预算）和财务预算三大类内容。日常业务预算和财务预算通常以会计分期进行编制，便于控制执行，操作性强，分为年度预算及中期预算（季度、月度或半年度）。从现代企业理财目标看，利润最大化并不是企业的理想目标，而以年度预算为主的短期预算则通常以短期利润最大作为其真正的目标。企业实际操作中一般以销售为起点、以财务预算为核心，年度全面预算主要侧重于以销售为起点的现金预算和以年度利润为目标的财务预算，难以对企业中长期问题进行预算控制，难以协调各部门控制目标，预算变成短期行为、局部行为；部分企业也尝试编制1年以上的中长期预算。就实际执行而言，没有充分调研与科学决策的中长期计划的实用价值比较低。　　（二）中高层参与度不够导致预算控制层级过低　　预算目标具有很强的导向性，通过预算企业可以优化人力、财力及各种资源的配置。由于不少企业侧重进行日常业务预算和财务预算，预算工作的责任主要落到了财务部门。因财务部门权限与工作范围及业务能力等制约，以财务部门主导的预算缺乏刚性约束力，同时由于缺少预算委员会或者高层经理参与度不够，导致预算并不能够清晰地表达出企业高层的目标和各业务层的诉求。此外，全面预算控制强调的是全员参与，否则，预算将是一纸空文。　　（三）预算控制与战略脱节导致预算控制缺乏可持续性 　　随着市场竞争的加剧，越来越多的企业认识到企业战略的重要性。发展战略要求企业必须要高瞻远瞩，从大局、从长远考虑企业的未来的发展方向。战略目标是整体的、长远的，预算控制则需要具体的、现实的，许多企业战略目标宏伟而全面，却从来没有分解，是否可检验、是否得到认可则不得而知，造成预算目标与战略完全脱节，经理人随意性极大，预算成为没有方向的数字工程。一些企业高层盲目制定业务指标，中层管理者通常只盯住量化的考核指标，预算管理成为数字指标分解的代名词，数字政绩和企业总体发展战略脱节。企业全面预算控制不仅是要正确做事，而且要做正确的事，只有符合公司战略导向的预算控制对企业长远发展才是有利益的。　　二、战略导向下的全面预算控制的内涵　　战略导向下的全面预算控制就是要在战略导向下确定全面预算控制目标的内容，通过全面预算控制将企业战略目标逐步变成现实。战略导向下的全面预算应突出对战略的支撑作用，其顶层是企业的战略规划，包括企业中长期发展规划、中长期资本支出计划、中长期研发规划、中长期人力资源计划、中长期薪酬设定和绩效计划、战略物资储备计划。中长期发展规划要综合企业人、财、物及企业内外经营环境综合权衡并伴随经营形式的变化适度修正。在中长期发展规划目标下制定相应的中、短期经营预算和财务预算等分项预算目标，在此基础上形成企业的年度经营计划，包括运作管理计划、资本支出计划、研发计划、市场营销计划、生产计划、采购计划、成本费用计划、人力资源计划、融资计划等。在年度经营计划的基础上最终量化形成企业的年度预算。正确把握战略导向下的全面预算控制的内涵要关注以下几点：　　（一）全面预算控制是战略目标实现的必要手段　　全面预算管理是企业进行目标管理的有效手段，只有通过全面预算控制管理，战略目标才能与企业的经营挂钩，才有实现的可能。通过全面预算控制，可使预算的执行与企业战略目标的实现成为同一过程。　　（二）全面预算控制是企业的战略目标具体化的体现 　　全面预算管理源于企业战略目标，企业战略目标决定了企业经营战略、财务战略等分项目标，企业的经营战略、财务战略必须服从企业的整体战略，相互衔接、协调一致。全面预算控制目标是以对企业战略目标进行深入研究、对战略目标实现步骤科学分解为基础，在制定科学合理、协同一致的经营战略目标和财务战略目标的基础上，明确目前所处的阶段和任务，在此基础上进一步细化、量化的过程。如何将没有任何操作性的战略目标进一步细化、分解成可量化、可控制、可考核、可操作的具体目标是全面预算管理的重要前提。　　（三）全面预算控制相对于战略目标具有很强的机动性　　企业战略具有全局性、长期性、指导性、方向性、稳定性等特点，而企业经营环境却是多变的。预算控制的生成过程决定了其前瞻性、指导性，但企业的外部经营环境是不可控制的，企业只有主动适应并动态调整，预算控制才具有实战性。因此，全面预算控制要有很强的操作性和一定的灵活性，必须建立必要的调整机制，企业要建立必要的预警机制，通过预算管理相关机构提请企业高层对企业战略方向作必要的修正或调整。　　三、战略导向下的全面预算控制的实施　　基于战略导向下的全面预算控制要求企业要有清晰的战略目标，要着眼于企业未来发展，充分进行资源的优化与整合，确保企业战略目标的顺利实现。　　（一）加强战略研究，纵向合理规划战略实施阶段与阶段目标　　战略决定预算，预算支持和修正战略。没有战略的预算是缺乏长远计划的短视行为，对企业的发展没有任何益处。企业战略目的不明确或者没有清晰的战略，就无法实现企业战略与预算管理的对接，全面预算控制只能形同虚设。因此，企业不仅要有中长期的战略目标，而且要有1到3年或5年的中、近期的细化目标。　　全面预算控制目标必须与战略目标具有一致性，同时具有较强的操作性。企业如果过于急功近利，阶段目标过高，则风险过大，最终偏离企业整体战略目标；如果过于保守，同样也会产生很大的风险，因为企业会错失良机，被对手淘汰出局。阶段目标是战略导向下的全面预算控制的出发点，在确保企业战略目标科学合理的前提下，如何科学划分战略实施阶段与阶段目标成为战略导向下的全面预算控制实施要解决的首要问题。　　（二）加强经营预算与财务预算的协调，横向实现各战略目标的相互协同　　在纵向合理规划战略实施阶段与阶段目标后，配套的分项预算目标是企业战略发展目标如期实现的关键。各分项预算目标要高度统一，以经营预算与财务预算为例，如果没有财务的支撑、不符合财务管理的规律，盲目确定经营预算目标并强力推进，也许短期看成效显著，但从长远看对企业战略目标的实现并没有什么益处，甚至是反作用。没有财务保障的经营预算、财务不具备可行性的经营预算最终都无法顺利实施并完成。 　　企业的中长期经营预算、财务预算等分项预算是在战略目标合理规划分解下完成的。在实践操作中，不少企业重经营预算数量忽略质量及企业的财务保障，特别是在年度预算中不少企业认为经营预算是战略目标实现的关键目标，企业实现了经营预算也就实现了战略阶段目标，出现盲目定预算指标数额、盲目定预算增长率、盲目分解预算指标等情况，甚至以牺牲长远利益来保证预算目标的实现，预算成为一种负面的工具。基于战略导向下的全面预算要避免定位过高或定位过低两种不良倾向，预算目标要具有一定的挑战性，同时要具备较强的现实性，才能够促进企业的良性循环。因而，预算编制要整个企业一盘棋，要对预算管理工作进行统一管理；要打破公司和部门之间的壁垒，避免各自为政，加强内部协作沟通，特别是各管理层级之间的沟通，能有效地解决企业生产实践过程中遇到的问题，能够综合平衡各方利益。只有符合企业发展战略，同时得到各层级的广泛认可，后续控制工作才能顺利开展，才能确保公司战略目标的实现。　　（三）预算与控制要紧密配合，科学进行绩效考核　　预算管理本身是企业战略、绩效等管理体系中重要的一环，是战略目标落实的具体体现，也是业绩评价分析的基础。战略、计划、预算与绩效考核等组成一套企业管理控制体系的闭环。没有预算就没法控制，没有控制的预算就等于没有预算。预算管理组织机构要落实预算部门的职责，建立全面预算考评机制，预算考核一定要与绩效评价紧密相关，与员工完成实绩高度相关，与企业战略目标正相关。　　优化绩效考核制度也是实现全面预算总目标的一种有效手段。预算的绩效考核应遵循激励、遵循权责利对等和风险收益对等的原则，事前制订明确的激励机制，注意精神激励与物质奖励，奖励结果与完成结果正相关，激励员工工作责任心，增强组织归属感，完成或超额完成预算目标。　　企业要完善相应的预算控制机构，避免集裁判员和运动员于一身，预算考评机制只有与企业战略目标相一致并行之有效，才能促进各阶段预算目标的有效实现，让员工既有压力又有动力，根据完成情况各得其所，预算控制目标才会落实并如期实现，从而最终实现企业的战略目标。J　　（注：本文系泰州职业技术学院院级课题“财务预算在企业财务风险防范中的应用”的阶段性研究成果；项目编号：tzy11-20）