助理人力资源管理师-招聘与配置

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1、招聘与配置人力资源管理师二级/三级上海交通大学听到的可以吸收5%；读到的可以吸收10%；看到的可以吸收20%；讨论出来的可以吸收40%；力图实现的可以吸收70%；去教授他人的可以吸收90%；我选择：。。。。。。员工招聘与配置1.招聘准备2.招聘实施3.员工调配4.劳务外派与引进5.离职管理做招聘，你做好准备了吗？1.招聘准备1.1招聘准备知识（三级）1.2岗位胜任力分析（二级）1.3人力资源需求分析1.4招聘程序（三级）1.5招聘渠道（二级）1.6招聘策略（二级）1.7招聘规划（三级）1.1招聘准备知识招聘的原因招聘的原则配置的原理员工招聘的原因新公司成立；现有岗位空缺

2、；公司业务扩大，新增岗位；调整不合理的员工队伍。知识点招聘前提是：人力资源规划：主要是进行人员需求分析与预测，决定预计招聘的职位与部门数量、时限、类型等因素。工作描述与工作说明书：录用的主要参考依据。员工招聘的原则效率优先原则双向选择的原则公平公正的原则确保质量的原则准确的原则认同的原则1234效率优先是市场经济条件下一切经济活动的内在准则。其在招聘中的体现则是根据不同的招聘要求，灵活选用适当的招聘形式和方法，在保证招聘质量的基础上，尽可能降低招聘成本。通常企业常用的节约费用的方法有：1.依靠证书进行筛选；2.利用内部晋升制度。双向原则是市场上人力资源配置的基本原则。它指用

3、人单位根据自身发展的需要自主选择人员，同时劳动者又可根据自身的能力和意愿，结合市场劳动力供求状况自主选择职业，即单位自主择人，劳动者自主择业。好处：一方面使单位不断提高效益，改善自身形象，增强自身吸引力；另一方面，促使劳动者提高自身技能和能力，提升其竞争力。公平公正原则即人员招聘必须遵循国家的法令、法规和政策，面向全社会，公开招聘条件，对应聘者进行全面考核，公开考核结果，通过竞争择优录用。这种公平公正的原则是保证单位招聘到高素质人员和实现招聘活动高效率的基础，是招聘的一项基本原则。确保质量原则即“人尽其才，人职匹配”。一般来说，选聘人员一定是高素质、高质量的优秀人才，但不

4、能一味追求高水平的人才，而是应该“职得其人”。招聘优秀人才不是目的，而是手段，其最终目的是确保每个岗位都有最适合的人员，从而达到组织整体效益的最优化。人员配置的原理要素有用原理即“没有无用之人，只有没用好之人”。或者是没有找到其可用之处，或者是没有创造人员可用的条件。能位对应原理决策层、管理层、执行层、操作层，各司其职；互补增值原理取长补短，能力互补大于简单相加；动态适应原理把人事管理作为常态任务去做；弹性冗余原理松紧合理、张弛有度；注重个体差异；1.2岗位胜任力分析胜任能力的应用起源于21世纪50年代初。当时，美国国务院感到以智力因素为基础选拔外交官的效果不理想。许多表面上很优

5、秀的人才，在实际工作中的表现却令人非常失望。在这种情况下，哈拂大学麦克里兰(McClelland)博士应邀帮助美国国务院设计一种能够有效地预测实际工作业绩的人员选拔方法。这一研究成果就是对人员进行全面系统的研究，从外显特征到内隐特征综合评价的胜任特征模型。岗位胜任力的概念岗位胜任力是指根据岗位的工作要求，确保该岗位的人员能够顺利完成该岗位工作的个人特征结构。通常是指绩优者所具备的知识、技能、能力和特质。胜任力模型包括：知识技能社会角色自我认知特质价值观与态度动机建立胜任力模型的步骤1、定义绩效标准通常用工作分析或专家小组讨论的方法来确定：什么是优秀的？2、选取分析绩效标准样本在优

6、秀和一般中分别随机抽取一定数量样本进行调查。3、获取标准样本中胜任力数据以行为事件访谈法（问卷+面谈）等技术，获取样本中有关岗位胜任力的数据。4、建立岗位胜任力模型进行报告分析，统计比较，找出优秀和一般的共性及差异特征；5、验证岗位胜任力模型用已有的优秀或一般人员进行验证基于胜任力的人力资源管理模型岗位胜任力模型使用中需要注意的问题将岗位胜任力模型等同于传统的岗位能力素质要求过分扩大岗位胜任力模型在当前我国人力资源管理实践中的作用岗位胜任力模型和其他人力资源管理环节关系上的误区缺乏对企业战略文化导向的分析，盲目照搬人为、主观因素导致胜任力因素失效（在选择优秀员工的时候）人力资源管

7、理者素质水平也是影响岗位胜任力模型应用效果的一个因素工作分析与岗位胜任力分析差异研究对象不同——岗位与人分析的能力不同——应达到的能力与关键能力表现的内容不同——全面的任务与潜在的特征战略意义不同——引导作用1.3人力资源需求分析主要是了解企业对各类人员的需求信息，以确定招聘人员的种类和数量。具体步骤：根据企业人力资源规划或各部门实际工作需要，提出人力资源需求。由人力资源需求部门填写“人员需求表”。人力资源部审核、确认，并综合平衡。同时确定招聘预算及具体实施步骤，报主管领导审批。